Ай-би-эм удалось получить предложение конкурента

технологии был фактически на одном уровне с ЭВМ конкурента. Но
конкурент обладал тем преимуществом, что он знал проблемы нашей
фирмы, так как она уже пользовалась предыдущей моделью
конкурента.
Продавцы "Ай-би-эм", которые, конечно, еще точно не могли
знать всех наших потребностей, обещали, что они смогут легко
решить все вопросы, предоставив нам вместе с компьютером
необходимую программу. Как хорошие психологи, они выбрали из
всех компетентных сотрудников нашей фирмы, решавших вопрос
закупки компьютера, того, кто скорее был склонен разместить
заказ у "Ай-би-эм", пригласили его на свое предприятие,
организовали внушительный показ компьютерной техники, как можно
больше подчеркивая, что они -- ведущая фирма в данной отрасли.
На тех же сотрудников, которых, по мнению продавцов, убедить
было нельзя, они не тратили ни минуты.
Очевидно, через доброжелательного сотрудника этой фирмы
сбытовикам "Ай-би-эм" удалось получить предложение конкурента
и, таким образом, им было сравнительно легко разработать
подходящее предложение своей фирмы. Оно было сделано очень
хитро. Поскольку оборудование "Ай-би-эм" было дороже, чем у
конкурента, они сделали предложение с таким расчетом, что общая
сумма обоих предложений была одинакова. Но в свое предложение
они не включили значительную часть оборудования, сделав
маленькую, почти невидимую сноску в конце предложения, где было
написано, что вышеуказанная цена не включает эту часть
оборудования. Для не очень компетентного сотрудника, к тому же
для человека, который был уже настроен в пользу "Ай-би-эм", это
предложение на первый взгляд выглядело одинаковым по сравнению
с предложением конкурента. Только после подробного изучения его
было видно, что конечную цену этого предложения никак нельзя
сравнивать с конечной ценой предложения конкурента.
Данный пример хорошо показывает не только методы работы
торгово-сбытовой организации "Ай-би-эм", но и вообще
американский подход к маркетингу: анализировать своих
потенциальных покупателей, выяснять, кто решает на предприятии,
выбрать из этих людей тех, на которых влиять легче,
"обрабатывать" их как можно лучше (и, если возможно, -- вплоть
до предложения взяток), стараться заполучить предложение
конкурентов, как можно больше повторять, что их фирма является
ведущей, что американская технология сама по себе уже ведущая и
т.д.
В работе с фирмами и предприятиями социалистических стран
американцы обычно руководствуются тем, что сотрудники этих
предприятий мало информированы о положении на мировом рынке,
наивны, что их легко убедить. Помнятся отдельные случаи, когда
хорошо обдуманные выступления американских специалистов п
маркетингу на переговорах с советскими покупателями могли без
труда убеждать последних. Уже сам факт, что они являются
представителями крупных американских концернов давал
определенное преимущество по сравнению со столь же серьезными и
столь же конкурентоспособными западноевропейскими фирмами.
Агрессивная маркетинговая концепция "Ай-би-эм" со временем
привела к тому, что многие клиенты возмутились. К тому же
политика концерна, долгое время концентрировавшая все усилия на
развитии производства и продаже крупных систем ЭВМ, не уделяла
никакого внимания развитию средних и малых систем, не
занималась областью персональных компьютеров. Все это не могло
не сказаться на престиже концерна. Американский журнал
"Форчун", который каждый год выбирает самый удачный концерн и
на страницах которого "Ай-би-эм" долгое время фигурировала как
лидирующее американское предприятие, в последнее время помещал
ее на седьмое место.
Проблемы, с которыми сталкивается концерн "Ай-би-эм" в
настоящее время, являются исключительно домашними
(внутренними). Это -- прекращение роста оборота, большие потери
у клиентов, перевес маркетинга над серьезным обслуживанием
клиентов. Не зря известный западногерманский экономический
журнал "Капитал" в N 5 за 1987 г. писал: "То, что долгое время
считалось гениальным маркетингом и чего все конкуренты боялись,
большинство клиентов распознали, как сумму трюков".
Одна из больших ошибок, совершенных концерном, заключалась и

в том, что он только под большим давлением клиентов стал
развивать программы для своих компьютеров. Конечно, компьютер,
даже самый передовой и самый дорогой, без подходящей программы
не имеет никакой ценности для покупателя. Но, например, к
новому компьютеру "ДВ-2" подходящая программа была разработана
спустя несколько лет, только после многочисленных жалоб и под
большим давлением клиентов. Да и то эта программа
малоэффективна по сравнению с программами и компьютерами
конкурентов.
Руководство концерна "Ай-би-эм" не поняло, что будущее в
области компьютерной технологии зависит не столько от
разработки нового оборудования, сколько от новой программы.
Хотя оборот концерна пока еще каждый год растет, темпы этого
роста падают. Если в 1984 г. он возрос на 14%, в 1985 г, -- на
9%, то в 1986 г. -- уже только на 2,4%. Одновременно оборот
конкурентов увеличивался намного быстрее. Параллельно
расширялась их доля рынка. Например, оборот второй фирмы на
американском рынке "Дигиталь эквипмент" увеличивался в этот
период на i0 и 31% в год.
ОднакV даже в столь трудное для концерна время он продолжал
занимать лидирующее положение на рынке компьютеров и работать в
соответствии со своей философией, которая, по мнению
специалистов, состоит из следующих моментов:
-- объявление о создании новой компьютерной системы в форме
государственной церемонии. При этом делались многообещающие
заявления о новых мощностях и преимуществах данной системы в
сравнении с оборудованием конкурентов (хотя в эти годы
оборудование еще не выпускается, это будет только через
несколько лет);
-- объявление о создании новой системы за несколько лет до
ее появления в продаже порождает в какой-то мере "паралич" на
рынке, так как многие потенциальные клиенты откладывают свое
решение о закупке компьютерных систем в ожидании новой модели.
Когда в конце концов новое оборудование появляется на рынке,
"Ай-би-эм" пытается, устанавливая высокие цены, "снимать
сливки" на рынке, где ожиданиями клиентов аккумулированы
большие свободные инвестиционные средства.
Вот, скажем, при работе над новой серией под названием
"Сьерра" реклама и пропаганда концерна долгое время твердила,
что это будет самая функциональная и самая мощная линия. Однако
эта система уже довольно скоро перестала действовать, а сам
компьютер оказался отнюдь не более мощным, чем модель
конкурентов. Как пишет западногерманский журнал "Капитал",
концерн "Ай-ои-эм" "стал жертвой своей собственной пропаганды".
В настоящее время для этого концерна назрела серьезная
необходимость детально проанализировать не только всю систему
маркетинга, но и саму концепцию маркетинга, всю систему и
организацию управления предприятием. Но, учитывая то, что
предприятие все-таки является ведущим в области компьютеров и
имеет громадные финансовые средства, есть хорошие шансы, что
эти попытки окажутся удачными. Вместе с тем, пример фирмы
"Ай-би-эм" ярко показывает, что даже такие крупные фирмы могут
делать самые элементарные и серьезные ошибки.

ПРЕДПРИЯТИЯ КАРЛО ДЕ БЕНЕДЕТТИ (ИТАЛИЯ)

Следующий пример, с которым хочется познакомить читателя,
это группа предприятий, созданная известным итальянским
предпринимателем Карло де Бенедетти.
О господине Карло де Бенедетти, в принципе, известно не так
уж много. Он, как все крупные предприниматели, не очень любит
"паблисити". Почти во всех странах Европы и Америки крупные
бизнесмены просто не располагают необходимым временем, чтобы
вертеться в кругах так называемого "лучшего общества", и не зрg
говорят, что это "лучшее общество" только называется лучшим.
О Карло де Бенедетти известно, что он закончил технический
вуз в Италии, получил звание дипломированного
инженера-электротехника, у одного из своих родственников
познакомился с финансовыми и банковскими операциями, а на
предприятии отца -- с маркетингом и продажей. Стал
руководителем компании "Оливетти" -- крупного итальянского
предприятия по производству пишущих машинок, канцелярского
оборудования, а в последнее время и компьютерной техники.
Когда Карло де Бенедетти стал генеральным директором этого
концерна, предприятие переживало серьезный кризис, ia
сравнительно краткий отрезок времени ему удалось вывести
концерн из затруднительного положения, после чего К. де
Бенедетти объявил, что для руководства концерном ему нужно
только 70% его рабочего времени и что параллельно он может
заниматься другими вопросами.
Вскоре из фирмы "Буитони" ему удалось создать концерн
европейского масштаба в области пищевой промышленности. Затем,
как говорится, попутно он создал другое международное
предприятие в области производства деталей для автомашин,
которое, постепенно расширяясь, стало самостоятельным
концерном.
К. де Бенедетти приобрел также известную французскую фирму
"Ив Сен-Лоран" и создал в Швейцарии холдинг под названием
"Сосьете финансьер", имеющий, в свою очередь, акции предприятия

Содержание раздела