Классификация конфликтов
Конфликт типа приближение-приближение имеет место в тех случаях, когда человек должен делать выбор между двумя позитивными и в равной степени привлекательными альтернативами. Примером может послужить выбор между получением более высокой должности в своей организации или новой работой в другой фирме.
Конфликт типа избегание-избегание наблюдается тогда, когда человек должен выбирать между двумя негативными и в равной степени непривлекательными альтернативами. Примером может послужить ситуация, когда человек должен или согласиться вопреки собственному желанию с переводом на работу в другой город, или уйти с работы. Конфликт типа приближение-избегание имеет место в тех случаях, когда человек должен решиться на что-то, что влечет за собой и позитивные, и негативные последствия.
Примером может послужить предложение более высокооплачиваемой работы, сопряженной с большими затратами личного времени.
Межличностный конфликт происходит между двумя и более индивидами, находящимися в оппозиции друг к другу. Он может быть существенным, эмоциональным или тем и другим одновременно. Два человека, ожесточенно спорящие друг с другом по поводу пользы приема на работу соискателя, это пример существенного межличностного конфликта.
Два человека, испытывающие постоянные разногласия по поводу того, какую одежду следует носить на работе, это иллюстрация эмоционального межличностного конфликта.
Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей.
Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли.
Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп.
Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться рассчитаться с ним снижением производительности.
Яркий пример межгруппового конфликта конфликт между профсоюзом и администрацией.
Межорганизационные конфликты лучше всего рассматривать с точки зрения конкуренции и соперничества, характеризующих деятельность фирм на одном и том же рынке. Но межорганизационный конфликт может быть гораздо глубже, чем конкуренция на рынке.
К примеру, разногласия между профсоюзами и организациями, принимающими на работу их членов; между правительственными учреждениями и организациями, состоящими под их надзором; между производителями и теми, кто поставляет им сырье.
Классификация конфликтов
Классификация конфликтов зависит от ряда факторов: способа их разрешения, природы возникновения, последствий для участников, степени выраженности, количества участников.
Антагонистические конфликты представляют собой разрешение противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы, полное поражение противника в споре.
Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.
Например, заводу-изготовителю поставщик не доставляет заказанное изделие в назначенный срок из-за отсутствия средств у последнего на транспортировку груза. Завод вправе требовать выполнения графика поставок, но у смежника изменились условия.
Возможно, при взаимной заинтересованности, достичь компромисса: изменить график поставки, помочь с кредитом, вступить в переговоры.
По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов является объем власти, которым располагают оппоненты на момент начала конфликтных взаимодействий.
Вертикальные предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия участников конфликта: начальник-подчиненный, вышестоящая организация-предприятие, малое предприятие-учредитель. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководители одного уровня, специалисты между собой, поставщики-потребители.
Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта: международными (при межгосударственных столкновениях), правовыми, социальными, этическими.
При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия.
Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы.
Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные, которые в среднем составляют 70-80-% от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, так как он оказывается как бы связанным по рукам и его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта.
Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует, и на практике возникают конфликты: организационные вертикальные межличностные, горизонтальные открытые межгрупповые и т.п.
Конфликты различают и по их значению для организации, и по способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты.
Функциональный, или конструктивный, конфликт ведет к положительным последствиям для индивидов, группы или организации. Что касается положительной стороны, то конфликт способен выявить наличие проблемы, и это делает возможным ее решение. Благодаря конфликту все возможные решения проблемы могут подвергнуться тщательному рассмотрению, а также повторной ревизии, гарантирующей точность выполнения намеченного плана. Конфликт может увеличить объем информации, использующейся для принятия решения.
Более того, он предлагает новые возможности для творческого выполнения работы индивидом, группой людей или всей организацией в целом. Конечно, эффективный менеджер в состоянии способствовать возникновению конструктивного конфликта в ситуациях, когда чувство удовлетворенности существующим положением дел тормозит необходимые перемены и эволюцию. индивида, группы или организации. На него впустую расходуется энергия, он нарушает сплоченность группы, порождает вражду между людьми и создает общую негативную обстановку на работе.
Это происходит, например, тогда, когда два сотрудника не в состоянии работать бок о бок из-за межличностных различий (деструктивный эмоциональный конфликт) или когда не в состоянии действовать из-за того, что не могут прийти к согласию по поводу целей своей группы (деструктивный существенный конфликт). Деструктивные конфликты такого типа могут снизить продуктивность работы и чувство удовлетворенности от выполнения работы, способствовать увеличению прогулов и текучести кадров.
Функциональные и дисфункциональные последствия конфликта
Функциональные последствия конфликта
1. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что является мотивирующим фактором. Это поможет устранить конфликт или сведет к минимуму трудности в его разрешении.
2. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, чреватых конфликтами.
3. Конфликт может уменьшить возможности синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат мнению начальника. Это приводит к улучшению процесса принятия решений.
4. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
Дисфункциональные последствия конфликта
1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами.
4. Представление о другой стороне как о враге; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение акцента: придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.
Правильное урегулирование конфликта ведет к функциональным последствиям, а если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться дисфункциональные последствия, то есть условия, мешающие достижению целей.
Раздел 2. Управление конфликтами
Управление конфликтами это целенаправленное действие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или коррекция поведения участников конфликта.
Стадии конфликта
Существует множество способов изучения конфликта, но в любом случае важной целью является достижение стадии истинного разрешения конфликта ситуации, при которой устраняются глубинные причины конкретного деструктивного конфликта. Этот процесс начинается с ясного понимания причин и определения эволюционной стадии конфликта.
Предпосылки конфликта создают условия высокой вероятности его возникновения. Когда эти предпосылки становятся основой для существенного или эмоционального конфликта между людьми или группами, наступает стадия воспринимаемого конфликта. Конечно, восприятие может отмечаться лишь у одной из конфликтующих сторон.
Очень важно разграничить воспринимаемый и ощущаемый конфликты. Когда ощущается конфликт, человек испытывает напряжение, толкающее его предпринимать действия, направленные на уменьшение дискомфорта.
Для того чтобы разрешить конфликт, все стороны должны и воспринимать его, и ощущать потребность сделать что-нибудь.
Когда конфликт открыто выражается в поведении людей, говорят о проявлении конфликта. Состояние проявленного конфликта можно разрешить, устранив или откорректировав его предпосылки. Конфликт может быть также подавлен.
Подавление никоим образом не затрагивает предпосылок конфликта; контролируются лишь проявления конфликтного поведения. Например, одна или обе конфликтующие стороны могут предпочесть игнорировать конфликт в процессе ведения дел друг с другом. Подавление представляет собой способ поверхностного и часто временного разрешения конфликта.
На самом деле, как мы уже отмечали, нерешенные и подавленные конфликты попадают в эту категорию. Они могут тлеть и порождать конфликты по тем же вопросам в дальнейшем.
Однако если говорить о краткосрочном периоде, и те и другие могут стать лучшим, чего может добиться менеджер, до тех пор, пока не удастся изменить предпосылки конфликта.
Нерешенные существенные конфликты могут привести к постоянному эмоциональному дискомфорту и перерастанию в деструктивный эмоциональный конфликт между людьми. Напротив, окончательно разрешенные конфликты способны создать условия, снижающие вероятность возникновения конфликтов в дальнейшем и облегчающие способы их решения.
Методы разрешения конфликтов
Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить.
Поэтому очень важно уметь выходить из конфликта.
Разрешение конфликта это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте.
Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.
Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор метода разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.
Косвенные методы управления конфликтом
Косвенные методы управления конфликтом характеризуются тем, что исключают прямое взаимодействие с личностью. Это методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д.
Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, разъяснение того, какие результаты ожидаются от работника или от группы.
Здесь должны быть упомянуты: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности, определены политика, процедуры и правила.
Уменьшение взаимозависимости. Когда возникает производственный конфликт, менеджеры могут попытаться отрегулировать степень взаимозависимости индивидов или рабочих подразделении. Одним из простейших способов является разъединение, которое направлено на прекращение или уменьшение частоты контактов между конфликтующими сторонами.
В некоторых случаях можно изменить выполняемое задание таким образом, чтобы уменьшить количество координирующих моментов. Конфликтующие подразделения можно разделить и каждому из них дать отдельный доступ к ценным ресурсам.
Хотя разъединение и может уменьшить напряженность конфликта, оно может также привести и к дублированию усилий, и к нерациональному размещению ценных ресурсов.
Второй метод это создание буфера; его можно использовать в тех случаях, когда вводимыми ресурсами одной группы является конечная продукция другой. Классическая техника создания буфера предусматривает накапливание товарно-материальных запасов, или буфера, между двумя группами в такой мере, чтобы любой избыток или недостаток конечной продукции поглощался этой прослойкой и не оказывал непосредственного воздействия на конфликтующую группу.
Хотя эта техника существенно уменьшает конфликт, ее широкому внедрению мешает то, что она увеличивает стоимость товарно-материальных запасов. Это вступает в противоречие с принципом доставки точно вовремя, которую сегодня оперативное руководство оценивает столь высоко.
Обращение к общим целям. Обращение к общим целям позволяет сосредоточить внимание потенциально конфликтующих сторон на достижении результата, в равной степени желанного для обеих сторон.
Эффективное достижение комплексных целей требует совместных усилий двух или более работников, поэтому установление таких целей, которые являются общими для всех работников, и может служить методом предотвращения конфликта.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует формулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их функциональной области.
Ссылки на иерархию. Ссылки на иерархию позволяют использовать для разрешения конфликта цепь инстанций. В этом случае решения проблемы просто передаются вверх по служебной лестнице старшим менеджерам. Хотя ссылка на иерархию может оказать ключевое воздействие в каком-то конкретном случае, этот способ также имеет свои ограничения.
Если конфликт имеет тяжелый и повторяющийся характер, постоянное использование ссылок на иерархию может не привести к окончательному разрешению конфликта. Менеджеры, далекие от реалий повседневной деятельности, могут не суметь распознать истинные причины конфликта, и предлагаемое решение может оказаться поверхностным.
Администраторы, занятые своими делами, склонны считать большинство конфликтов результатом плохих межличностных отношений и слишком поспешно заменять людей с личностными ' проблемами.
Изменение мифов и сценариев. В некоторых ситуациях удается справиться с конфликтом при помощи сценария, или рутинного поведения, которое становится частью организационной культуры.
Сценарии становятся ритуалами, которые позволяют конфликтующим сторонам дать выход накопленному напряжению и в то же время осознать свою взаимозависимость в рамках всей организации. В качестве примера можно привести ежемесячное совещание руководителей подразделений, которое проводится для координации и решения возникающих проблем, но на самом деле является своего рода форумом для достижения внешнего соглашения.
Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений (материальных и нематериальных) может как способствовать возникновению конфликтов, так и уменьшать возможность их возникновения.
Система вознаграждений должна быть организована таким образом, чтобы поощрялись те работники, действия которых помогают добиться общеорганизационных целей и которые стараются подойти к решению проблем комплексно. Наоборот, система вознаграждений не должна поощрять работников, добивающихся решения узких проблем за счет других отделов и подразделений.
Например, не следует поощрять работников отдела сбыта за увеличение объема продаж, если они добились этого, предоставляя покупателям широкий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы.
Прямые методы управления конфликтом
На рис. 3. изображено пять способов управления конфликтом, делающих акцент на сотрудничестве или настойчивости во взаимоотношениях.
Как правило, истинное разрешение конфликта может произойти только тогда, когда удастся идентифицировать глубинные существенные и эмоциональные причины конфликта и найти такое решение, которое позволит всем конфликтующим сторонам остаться в выигрыше.
Конфликт по типу проигрыш-проигрыш. Конфликт по типу проигрыш-проигрыш имеет место в тех случаях, когда никто не получает желаемого. Глубинные причины такого конфликта остаются нетронутыми, поэтому в будущем очень высока вероятность возникновения аналогичного конфликта. Конфликт по типу проигрыш-проигрыш зачастую имеет место, когда при его разрешении практически не используется настойчивое поведение, а управление разрешением конфликта принимает следующие формы.
Избегание представляет собой крайнюю форму невнимания; человек просто-напросто притворяется, что на самом деле конфликта нет, и что все уладится само собой. Аккомодация, или, как ее иногда называют, приспособление, сглаживание, включает в себя преуменьшение различий между конфликтующими сторонами и освещение сходства между ними и сферы возможного соглашения. Такое мирное сосуществование игнорирует истинную суть данного конфликта и нередко ведет к фрустрации и негодованию.
О компромиссе мы говорим тогда, когда каждая из сторон жертвует чем-то в пользу другой. Поскольку в результате никто не получает всего того, что ему хочется, проигрыш одна из конфликтующих сторон достигает желаемого за счет другой стороны; при этом желания последней игнорируются. Это ситуация, характеризующаяся высоким уровнем настойчивости и низким уровнем сотрудничества. Она может быть следствием открытой конкуренции, в процессе которой одна из сторон достигает победы за счет силы, превосходства в навыках и доминирования. Эта ситуация может возникнуть и вследствие авторитарного управления, когда формальная власть просто-напросто диктует решение, уточняя, кто будет победителем, а кто побежденным.
Стратегии типа выигрыш-проигрыш не способны разобраться с причинами конфликта и склонны подавлять притязания по крайней мере одной из конфликтующих сторон. В результате существует очень высокая вероятность повторного возникновения аналогичного конфликта в будущем.
Конфликт по типу выигрыш-выигрыш. Конфликт по типу выигрыш-выигрыш характеризуется сочетанием настойчивости и сотрудничества высокого уровня. Сотрудничество, или решение проблемы, подразумевает признание того факта, что все конфликтующие стороны допустили какие-то ошибки, нуждающиеся в исправлении.
При этом акцент делается на сбор и обработку информации в процессе дискуссий и выбора того или иного решения. Ситуация по типу выигрыш-выигрыш устраняет причины сохранения или повторного возникновения конфликта, поскольку нет ни избегания, ни подавления.
В ситуации по типу выигрыш-выигрыш все относящиеся к делу вопросы открыто обсуждаются. Окончательная проверка решения по типу выигрыш-выигрыш заключается в том, все ли конфликтующие стороны видят, что решение:
1. соответствует целям каждой из сторон;
2. приемлемо для обеих конфликтующих сторон;
3. запускает процесс, в котором все заинтересованные стороны открыто и честно принимают на себя ответственность за факты и чувства.
Достичь такого успеха означает добиться истинного разрешения конфликта.
Хотя именно сотрудничество и решение проблемы являются наиболее предпочтительной альтернативой, их применение затрудняется нехваткой времени и энергии. Очень важно понимать, что, для того чтобы прийти к совместному решению по типу выигрыш-выигрыш, обе конфликтующие стороны должны проявлять и настойчивость, и готовность к сотрудничеству.
