РАЗВИТИЕ НОВЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРМ УПРАВЛЕНИЯ
Как видно из приведенных выше примеров, такие известные гостиничные цепи, как Marriott, Hilton, Ассог, для расширения рынков сбыта не могут ограничиться в своей деятельности только одним брендом, который бы удовлетворял требования и предпочтения всех клиентов. Кроме того, услуги, предоставляемые каждой торговой маркой, уникальны и рассчитаны на определенных клиентов (по уровню доходов, целям поездки, семейному положению и т.д.). Соответственно, маловероятно, что турист из высокодоходных слоев общества остановится в отелях Formula 1, так как размещение в отелях данного класса не соответствует его материальным возможностям, положению в обществе и имиджу.
Поэтому если бы гостиничная цепь Ассог не имела таких брендов, как Sofitel и Novotel, то она бы потеряла клиентов, имеющих высокий уровень доходов, и наоборот, для потребителей с низким уровнем доходов.
Эффективность создания дифференцированных брендов для реализации туристских услуг подтверждает теория самоконцепции личности потребителя. Самоконцепция это комплекс мыслей и чувств индивидуума о самом себе. Специалисты утверждают, что согласно теории самоконцепции личности потребителя имидж бренда, созданный вокруг той или иной организации, играет для него очень существенную роль при принятии решения о покупке.
Люди обретают внутренний покой, покупая продукты, которые они воспринимают как соответствующие их самоконцепции их ценностям, жизненному стилю, социальному статусу. Существует тождество между имиджем бренда организации и представлением потребителя о самом себе (рис.
2.5).
|
||||||||||||
| Рис. 2.5. Дифференцированный брендинг |
Таким образом, дифференциация бренда это возможность для организации получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возникающая приверженность покупателей к определенной торговой марке снижает их чувствительность к ценам, что позволяет компании переносить возрастающие издержки на клиентов.
Основные этапы стратегии дифференциации бренда приведены на рис. 2.6, где показано, что для успешной реализации данной стратегии необходимо тщательное изучение: рынка как такового; конкурентов; услуг, которые предлагаются потребителю.
Первоначальным этапом стратегии дифференциации бренда туристской организации является изучение рынка для определения соотношения спроса и предложения, уровня цен и доходов, степени конкуренции и барьеров выхода на рынок, степени государственного регулирования данного рынка, наличия сезонных колебаний спроса и других параметров. На основе анализа полученной информации туристская организация формирует цели и задачи своей деятельности по реализации стратегии дифференциации своего бренда. Изучение рынка предполагает следующие направления исследований: географическое положение; емкость рынка и возможная доля туристских услуг организации при самом благоприятном и самом неблагоприятном стечении обстоятельств; острота конкуренции; наличие развитой инфраструктуры; конъюнктура и ее прогноз на 618 месяцев; тенденции развития (долгосрочные прогнозы).
Результаты исследований позволяют определить наиболее перспективные рынки для создания нового бренда туристской организации. Для этого полученную информацию систематизируют по ряду признаков, позволяющих выбрать приоритетные рынки и их сегменты. В частности, весь мир подразделяют на отдельные, относительно однородные группы национальных рынков. Их однородность может быть основана на близости культурного или языкового характера, может выражаться в одинаковых показателях уровня жизни, сходных отношениях потребителей к определенной туристской услуге и т.д. Используя такую систематизацию, туристская организация получает сегменты (страны), в которых потребители имеют сходные потребности и представления. Способы сегментации могут быть самыми различными. Показатели, по которым подразделяют рынки, зависят от характеристик туристских услуг, покупателей и множества иных факторов.
1. Анализ состояния рынка
Необходимые рыночные условия:
- существование множества отличительных характеристик тур-услуг, которые выделяются и ценятся потребителями;
- наличие большого количества потребителей, которые признают выделенные характеристики значимыми для себя;
- преобладает неценовая конкуренция;
- спрос на туруслуги разнообразен по структуре
6. Оценка прибыли организации от дифференциации бренда в сравнении с затратами на нее
Рис. 2.6. Модель выработки стратегии дифференциации бренда организации индустрии туризма
Среди этих факторов существенное значение имеет степень конкуренции, соответствие туристских услуг действующим в данной стране стандартам и нормам, уровень цен и ряд других показателей. Данный анализ позволяет разделить рынки на перспективные, менее перспективные и такие, работа на которых требует значительных дополнительных усилий и затрат. Некоторые рынки могут вообще оказаться закрытыми для туристских услуг данной организации.
Необходимым этапом выработки стратегии дифференциации является изучение основных конкурентов, владеющих наибольшей долей рынка и наиболее динамично развивающих свою деятельность на данном рынке; характеристик наиболее популярных услуг, предлагаемых конкурентами; их деятельности по созданию положительной репутации и имиджа; наличия опытных кадров; действенности рекламы и системы связей с общественностью; ценовой политики; методов повышения лояльности потребителей; стимулирующих мероприятий, применяемых для сбыта; используемых каналов сбыта и т.д.
Знание сильных и слабых сторон конкурентов, их отличительных особенностей (отличия в клиентуре, организации управления, методах обслуживания и т.д.) позволяет туристской организации выявить собственные конкурентные преимущества и определить свою позицию на рынке услуг, а также те особенности деятельности, которые будут отличать ее от других организаций и привлекать потребителей.
Обязательной составляющей разработки стратегии дифференциации бренда является изучение туристской услуги с целью ее совершенствования и модернизации. Эта работа проводится в следующих направлениях:
¦ новизна и конкурентоспособность анализируемой услуги;
¦ соблюдение законодательных норм и правил;
¦ дифференциация услуг в соответствии с потребностями различных групп клиентов;
¦ соответствие предоставляемой услуги стандартам качества (безопасность жизни и здоровья туристов, сохранение их имущества, охрана окружающей среды и др.);
¦ удовлетворение существующих и перспективных требований покупателей;
¦ влияние сезонности туристского потребления на спрос.
Для успешной реализации стратегии дифференциации организация должна тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они выделяют в качестве важного и ценного в оказанной им услуге и за что готовы платить. Изучение потребительского рынка предусматривает сбор следующей информации:
¦ предполагаемые покупатели предлагаемой туристской услуги;
¦ возможность выделения более или менее однородных групп (сегментация) покупателей туристских услуг по потребностям, побудительным мотивам и т.д., оценка численного состава каждого такого сегмента;
¦ потребности, не удовлетворенные предлагаемой туристской услугой;
¦ побудительные мотивы, заставляющие приобретать ее;
¦ приверженность к торговым маркам;
¦ факторы, определяющие спрос на туристские услуги.
Затем с учетом полученных результатов туристская организация должна придать своим услугам одну или несколько отличительных характеристик, которые бы соответствовали требованиям и предпочтениям выделенной целевой группы потребителей.
Дифференциация бренда туристской организации будет эффективной в том случае, если самоконцепция клиента и имидж выделенного организацией бренда будут идентичны, поэтому данный бренд должен иметь собственную индивидуальность, марочный имидж. Каждый бренд туристской организации рассчитан на потребителей определенного типа. Потребители будут стремиться приобрести услуги с индивидуальностью, соответствующей их ценностями, жизненному стилю, социальному статусу. Выбор стратегии дифференциации бренда организации определяется также особенностями ее внутренней и внешней среды.
Проведение стратегии дифференциации бренда требует от организации тщательно просчитанной и проработанной оценки предполагаемой прибыли по сравнению с понесенными затратами, так как при осуществлении данной деятельности возможны следующие риски (опасности): необоснованно высокая цена на услуги нового бренда; невозможность организации выделить такую характеристику услуг, которая является ценной для клиентов; игнорирование компанией при создании нового бренда необходимости доведения до потребителей информации о его ценности и индивидуальности и др.
Российские туристские организации пока недостаточно используют возможности стратегии дифференциации брендов, несмотря на ее явные преимущества. Другой стратегией, предполагающей формирование у организации конкурентных преимуществ, является стратегия интеграции.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Какие исторические подходы к развитию понятия маркетинга выделяют экономисты?
2. Какие особенности туристского маркетинга можно выделить?
3. Назовите основные принципы маркетинга и его функции.
4. Дайте определение понятию конкурентные преимущества организации. Какие виды ресурсов лежат в основе конкурентных преимуществ?
5. Какие два вида конкурентных преимуществ вы можете назвать и в чем их разница?
6. Назовите наиболее часто используемые направления деятельности организаций индустрии туризма по достижению конкурентных преимуществ, а также необходимые условия их осуществления и возможные риски.
7. Что понимается под терминами бренд и брендинг?
8. Назовите шесть особенностей понятия бренд.
9. Какие конкурентные преимущества организации индустрии туризма обеспечивает наличие известного бренда?
10. Назовите основные этапы создания и управления брендами организаций.
11. Какие стратегии выбора названия бренда вы знаете, каковы их преимущества и недостатки?
12. Какие стратегии брендинга используются организациями в туризме?
13. Перечислите уровни лояльности потребителей к бренду организаций индустрии туризма.
14. Какие основные принципы формирования конкурентоспособного бренда в туризме вы можете назвать?
15. В чем смысл стратегии дифференциации бренда в организациях индустрии туризма?
РАЗВИТИЕ НОВЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРМ УПРАВЛЕНИЯ В ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА
3.1. ГЛОБАЛИЗАЦИЯ ЭКОНОМИКИ И ВЫБОР НОВЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРМ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА
В настоящее время для международного туристского рынка характерны процессы жесткой конкурентной борьбы за клиента, рынки сбыта и сферы влияния. На российском рынке увеличивается число иностранных компаний, занимающихся туризмом, это неизбежно приводит к тому, что большая часть прибыли от международного туризма в России достается иностранным компаниям.
Российские организации индустрии туризма из-за отсутствия достаточного опыта, знаний, финансовых возможностей, поддержки со стороны государственных органов испытывают большие сложности, чтобы противостоять конкуренции со стороны давно функционирующих на международном рынке компаний, занимающихся туристской деятельностью.
Изменить неблагоприятную ситуацию возможно, применяя стратегию синергизма, т.е. путем создания новых моделей организации и управления туристской индустрией, вобравших в себя последние достижения теории и практики глобального хозяйствования и управления. Стратегия синергизма это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа организаций в одних руках. Синергетическая теория, окончательно сформулированная в работе Бредли, Десаи и Кимом (1983), не тратила свою актуальность до сегодняшних дней.
Стратегия синергизма предполагает наличие у организации конкурентного преимущества за счет совместного использования ресурсов (стратегия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи организаций, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.
Однако И. Ансофф в своих работах отмечает, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений при создании и функционировании организаций, получившихся в результате слияний.
Идея формирования глобальных объединений начала активно пропагандироваться в США с середины 1980-х гг. Исследования, проведенные университетами и фирмами по управленческому консультированию США, характеризовали глобальное объединение как верное средство завоевания главных иностранных рынков и повышения конкурентоспособности транснациональных компаний Америки.
Термин глобальный означает, что фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные границы и национальные различия между потребителями. Глобализация позволяет фирмам осуществлять экономию на масштабе производства за счет стандартизации товаров, использовать преимущества мирового маркетинга. Глобальный рынок это межнациональный рынок, спрос на котором можно удовлетворить предложением одного базового товара, поддерживая этот спрос инструментами продаж и маркетинга.
Основная идея глобализации заключается в определении общих характеристик рынков и целевых групп потребителей, не зависящих от особенностей отдельных стран. Для процесса глобализации бизнеса характерно:
¦ исчезновение национальных и региональных предпочтений, постепенное выравнивание потребностей и запросов потребителей;
¦ экономия на масштабе производства за счет стандартизации производимой продукции или услуг;
¦ использование преимуществ мирового маркетинга. Интернационализация рынков привела к тому, что почти в каждой стране работают одни и те же компании-конкуренты.
Среди ученых и специалистов по менеджменту нет единства взглядов на сущность глобальных объединений, их достоинства, недостатки и перспективы. Понятие глобальное объединение трактуется довольно широко и противоречиво (табл.
3.1).
Таблица 3.1
| Различные определения понятия глобальное объединение (ГО) | ||||
|
| Продолжение | ||||||||
|
бальной стратегии фирм как бы соединяются с внутренними преимуществами фирм, делая их более устойчивыми. Внутренние преимущества фирмы связаны в основном с внедрением нововведений, совершенствованием технологии и постоянными изменениями организационных и управленческих структур в соответствии с новыми требованиями. Фирмы, добившиеся международного успеха, не остаются пассивными наблюдателями в процессе создания конкурентных преимуществ: втянуты в бесконечный процесс поиска новых преимуществ и в конкурентную борьбу, чтобы их удержать
| как граждан мира | |
| ГО координация и интеграция деятельности предприятий в мировом масштабе в целях получения экономии от увеличения масштабов производства или приобретения опыта (обучения), использования преимуществ своей торговой марки и обслуживания международных поставщиков и клиентов. При этом преимущества гло- | М. Портер профессор Гарвардского университета |
одоление торговых барьеров, доступ к стратегически важным рынкам сбыта и т.д. Теория конкурентного преимущества утверждает, что организация получит преимущества перед конкурентами при выпуске продукции, при производстве которой интенсивно используются факторы производства, имеющиеся в относительном изобилии внутри страны.
Глобальные объединения формируются путем слияний, приобретений и поглощений организаций. Во многих европейских странах (Великобритания, Германия, Франция, Испания) происходит глобальный дележ рынка путем приобретения компаний.
Для индустрии туризма, как и для других отраслей, характерен выход процесса концентрации предприятий за пределы национальных границ путем создания транснациональных корпораций.
В качестве примера можно привести германский концерн Preussag, владеющий ведущей туристской группой ТШ Group. Preussag является бесспорным лидером в сфере туризма как в Германии, так и в Европе.
Его дочернее туристское предприятие ТШ Group приносит более половины годового оборота группы. Общий оборот деятельности Preussag в 2000 г. составил 21,8 млрд евро (из них 10,6 млрд евро приходится на туризм).
Preussag приобрел в 2000 г. в собственность за 2,8 млн евро одну из крупнейших британских туристских компаний Thomson Travel Group. Другая немецкая крупная компания CN Touristic главный конкурент ТШ, образованная в 1999 г. после слияния чартерной авиакомпании Condor и группы Neckermann Reisen, является европейским туроператором 2 с годовым оборотом 15,1 млдр немецких марок. CN Touristic купила французскую фирму Havas Voyages. Preussag приобрела также пакет акций крупнейшей французской сети Nouvelles Frontieres.
А компания CN Touristic, для того чтобы иметь влияние на английском рынке, приобрела лидирующую в Англии компанию Thomas Cook.
Третья по величине немецкая компания Rewe Touristic в течение 2000 г. расширила свое присутствие на внутреннем рынке Германии путем приобретения компаний DER, LTU (включая 40% акций авиакомпании LTU) и ряд других.
Крупный британский туроператор First Choice (его суммарный оборот составил в 2000 г. 1,88 млрд ф.ст.) в целях улучшения работы собственной агентской сети приобрел туроператоров: Tours в Турции; Nazar в Германии; Marmara/Etapes Nouvelles во Франции; Taurus, действующего в Австрии и Швейцарии; Bosphorus в Бельгии.
Для проведения эффективной политики зарубежного инвестирования туристские организации должны учитывать возможности и уровень конкурентоспособности предлагаемых туристских услуг, наличие управленческого опыта, эффективность производства, размер фирмы и уровень концентрации, инвестиционный климат принимающей страны (политическую и социально-экономическую стабильность, состояние и перспективы развития экономики в целом и интересующих инвестора отраслей, отношение к иностранным инвестициям, хозяйственное и налоговое законодательства и т.д.).
Поставленные организацией цели и учет факторов, характеризующих компанию, экономику и политику принимающей страны, позволяют организации выбрать то направление деятельности, которое при более низких издержках производства приносит дополнительную прибыль.
При создании глобальных объединений особое внимание уделяется выбору организационной формы зарубежного предпринимательства:
¦ создание новой туристской организации за рубежом;
¦ приобретение действующей иностранной организации индустрии туризма;
¦ приобретение доли участия в капитале иностранной туристской организации, дающей право контроля;
¦ приобретение ценных бумаг иностранных организаций индустрии туризма, не дающих права контроля;
¦ предоставление займов и кредитов иностранным филиалам на расширение их деятельности или иностранным фирмам.
Каждая из этих форм требует для осуществления определенные условия и имеет свои достоинства и недостатки.
Создание новой организации сферы туристских услуг это одна из наиболее дорогих и сложных форм, сопряженная с немалым риском, так как при этом приходится действовать в незнакомой обстановке. Необходимо хорошее знание местных условий и особенностей рынка, желательно иметь известную и авторитетную торговую марку.
Такая форма зарубежной деятельности в туризме может быть под силу только немногим российским туристским организациям.
Приобретение иностранной организации, работающей в индустрии туризма, дает возможность инвестору сразу включиться в местные структуры, использовать связи и авторитет приобретаемой организации. Достоинство этой формы инвестирования в том, что можно намного ускорить функционирование поглощенной организации, отпадает необходимость в осуществлении операций, связанных с организацией нового предприятия.
Операции приобретения иностранного капитала как целиком, так и доли участия в капитале зарубежной компании сопряжены со следующими проблемами.
1. Существование во многих странах очень высоких (запретительных) цен на приобретение организации.
2. Увеличение издержек на проведение операции из-за подробного изучения финансового положения приобретаемой туристской организации, что предполагает обязательное обращение к специализированным организациям и фирмам по проверке счетов, к консультациям банков и т.д. Поскольку новое руководство организации отвечает по всем ее прошлым обязательствам, рекомендуется приобретать не всю организацию, а только ее недвижимое имущество.
3. Модернизация или организационная перестройка приобретаемой организации сферы туристских услуг. В развитых странах контроль над компаниями чаще всего устанавливается путем скупки их акций, обращающихся на бирже или во внебиржевом обороте. Это могут быть как дружественные приобретения, так и агрессивные захваты.
Для операций по скупке акций в каждой стране разработаны и действуют особые правила и процедуры.
