Преимущества франчайзинга для организаций
Франчайзор исследует и развивает бизнес, тратит деньги на продвижение бизнеса, создает хорошую репутацию и узнаваемый имидж. После того как компания доказала работоспособность своего бизнеса и возможность его успешного воспроизводства, она может начать предлагать предпринимателям, которые хотят повторить подобный успех, купить ее франшизу.
Франчайзи это человек или компания, которая покупает возможность обучения и помощь при создании бизнеса у франчайзора и выплачивает сервисную плату (роялти) за использование торговой марки, ноу-хау и системы ведения работ франчайзора. Франчайзи сам оплачивает затраты на создание бизнеса.
Довольно часто франчайзор предоставляет очень выгодные скидки на важные поставки (материалы, расходные средства). Эти скидки всегда дают возможность франчайзи покупать продукты у франчайзора по более низкой цене, и это стоит дешевле, чем развивать бизнес без франчайзора.
Франчайзи делает первоначальный взнос за помощь по созданию и открытию бизнеса, он обязуется выплачивать ежемесячные взносы за право пользования торговой маркой и бизнес-системой, а также за обучение и консалтинг, предоставляемые франчайзором. Если все идет по плану, то франчайзи ведет успешный бизнес и его прибыль превосходит затраты.
Франшиза это полная бизнес-система, которую франчайзор продает франчайзи, или франчайзинговый пакет, включающий пособия по ведению работ и другие важные материалы, принадлежащие франчайзору.
Любой вид бизнеса можно превратить во франшизу. Международная ассоциация франчайзинга выделяет 70 отраслей, в которых можно использовать методы франчайзинга, среди них: сфера торговли, авторемонт, строительство, образование, услуги по трудоустройству, сфера питания, риелторские компании, туризм и т.д.
У франчайзингового предприятия в четыре раза больше шансов остаться в бизнесе и стать прибыльным, чем у независимых предпринимателей. Так, в США 95% туристских агентств работают под франчайзинговыми брендами, а во Франции число франчайзинговых агентств ежегодно увеличивается в два раза.
Франчайзинг выгоден как для франчайзи, так и для франчайзора. Преимущества франчайзинга представлены в табл.
3.6.
Таблица 3.6
Преимущества франчайзинга для организаций
| Для франчайзора | Для франчайзи |
| Дополнительные деньги для развития бизнеса Наличие дополнительных выплат франчайзи на поддержку услуг, предоставляемых франчайзором Возможности быстрого расширения на новом рынке и укрепления своей репутации на существующем рынке Возможность для потребителя больше узнать о продукте и услугах Успех франчайзинговой системы при создании новых бизнес-концепций |
У франчайзи есть собственный бизнес, но он не остается один на один со всеми проблемами и рисками Быстрое и эффективное начало бизнеса Поддержка в период до открытия бизнеса Постоянная поддержка Возможность использовать репутацию и товарный знак франчайзора Четкие территориальные границы ведения бизнеса |
Таблица 3.7
Возможные недостатки в деятельности организаций при работе на условиях франчайзинга
|
||||
| ривает возможности расторгнуть контракт должны выполнять все фрацчайзопо-с франчайзополучателем, что осложняет лучатели без исключения. Франчайзо- |
| вывод из системы франчайзополучателя, который не выполняет законов франчайзингового бизнеса | получатели могут вносить свои предложения, но не могут менять систему |
| Сложность контроля за франчайзополучателем. Франчайзополучатель не является работником франчайзодателя, поэтому даже при наличии договора могут возникать трудности при контроле сделок, осуществляемых франчайзополучателем в своем бизнесе | В дополнение к франчайзинговому договору франчайзополучатель должен следовать специальным правилам, касающимся ежедневных операций в бизнесе и использования товарного знака франшизы. Такие ограничения могут касаться рабочих часов, границ территории, ассортимента продукта и услуг, предлагаемых потребителю. Франчайзополучатель должен дать согласие на принятие этих ограничений до начала действия франчайзингового договора |
| Продолжение | ||||||||
/center> |
| ме франчайзодателя. И хотя франчайзин- о финансовом положении франчайзо-говый договор запрещает франчайзополу- дателя. Может случиться, что чателю разглашать подобную информа- франчайзодатель объявит о банкротстве, | ||||
|
В свою очередь потенциальный франчайзи также до начала приведения в действие франчайзингового договора должен очень тщательно ознакомиться с документами и материалами, предоставляемыми франчайзором. Потенциальному франчайзи следует встретиться с другими франчайзи этой сети и выяснить, как франчайзор выполняет свои обещания по предоставлению услуг.
В России при создании гостиниц, принадлежащих мировым гостиничным цепям, наиболее распространен франчайзинговый договор, предусматривающий продажу лицензии на использование торговой марки и прав на участие в системах сбыта и маркетинга сети: отель Националь (сеть Le Royal Meridien); московские гостиницы Марриотт Ройял, Марриотт Грандъ, Тверская (сеть Marriott); отель Холидэй Инн Виноградово (сеть Holiday). При данной форме сотрудничества мировая гостиничная сеть не занимается вопросами менеджмента в отдельно взятой гостинице. Так, например, три московских отеля сети Marriott управляются компанией Interstate, а гостиница Националь является муниципальным предприятием.
Широкое развитие франчайзинг получил также и у туристских фирм: американская сеть туроператоров Carlson Wagonlit (объединяет около 3,5 тыс. компаний), Thomas Cook, ТШ, Nekkerman.
В настоящее время франчайзинг в той или иной форме существует более чем в 80 странах. Крупнейшими экспортерами, осуществляющими торговлю по соглашениям о франчайзинге, считаются США, Канада, Япония, Австралия, Франция, Германия и Великобритания.
Другим видом межфирменного обмена является заключение между организациями индустрии туризма контрактов на управление. Контракты на управление широко используются гостиничными цепями для расширения сфер влияния и проникновения на новые туристские рынки (табл. 3.8).
Объединение гостиниц происходит путем заключения контракта на управление между владельцем организации и компанией, главным направлением деятельности которой является профессиональное управление гостиницами на данном сегменте рынка. Компания, вступающая в управление по контракту, не получает никаких прав на имущество организации. По контракту компания обычно имеет ограниченную финансовую ответственность и во всех случаях получает доход, который зависит от величины прибыли гостиницы.
| Таблица 3.8 Объединение отелей в гостиничные цепи на основе контрактов на управление в 2000 г. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Источник: Азар В. Гостиничные цепи, мировой рейтинг 2000//0тель. 2001. 9. |
1) наделение управляющей компании правом управления предприятием. При этом собственник лишается прав вмешиваться в процесс управления;
2) возложение на собственника всех расходов по различным операциям, а также всех финансовых и оперативных рисков, вытекающих из его права собственности;
3) защита или освобождение управляющей компании от ответственности за любые действия, за исключением тех, которые совершены с умыслом или в результате грубой неосторожности;
4) срок управления собственностью организаций индустрии туризма. Обычно контракт на управление заключается на 5,10 или 20 лет;
5) управленческое вознаграждение, размер которого определяется исходя из размера валового дохода или чистой прибыли. Обычно это 24% от валового дохода или чистой прибыли. Некоторые контракты предусматривают в первый год 2%, во второй 2,5%, в третий и последующие годы 3,5%. Усилившаяся конкуренция между фирмами, специализирующими на управлении, привела к уменьшению размера контрактного вознаграждения;
6) условия возобновления контракта. Большинство существующих условий предоставляют преимущественное право принятия решения управленческой компании. Если собственник располагает серьезными средствами воздействия на управляющую компанию, он может получить преимущественное право принятия решения о возобновлении контракта;
7) условия прекращения контракта. Существуют как минимум четыре варианта прекращения контракта, дающие преимущества либо собственнику, либо управляющей компании:
¦ если одна из сторон не выполняет условия контракта в течение законодательно установленного времени с момента уведомления о выявленных нарушениях, сделанных другой стороной;
¦ если одна из сторон признается банкротом либо передает имущество кредиторам за долги;
¦ если одна из сторон становится причиной приостановления или отзыва лицензии на право осуществления организацией соответствующих функций;
¦ контракт может быть прекращен по обоюдному желанию.
Управление по контракту имеет свои слабые и сильные стороны
для обеих сторон (табл. 3.9 и 3.10).
| Таблица 3.9 Преимущества и недостатки управления по контракту для владельца организации индустрии туризма |
||||
|
| Таблица 3.10 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
В настоящее время ситуация изменилась. Инвестор, дающий заемный капитал на строительство отеля, не отвечает за дальнейшее развитие деятельности отеля, его интересует лишь вопрос возвратности средств, вложенных в строительство. Инвестор не принимает участия в эксплуатации объекта, однако он рассматривает наличие известной торговой марки как фактор, повышающий престижность отеля на туристском рынке. Приобретение известной торговой марки в настоящее время наиболее вероятно путем заключения франчайзинговых отношений.
Однако независимые гостиницы по-прежнему составляют немалый сегмент рынка гостиничных организаций как в России, так и во всем мире. Независимые гостиницы используют специфические особенности своего месторасположения, создают уникальность сервиса, интерьера и управления.
В гостиничных цепях сокращение расходов идет за счет роста объема продаж. Ошибки в процессе деятельности одной из гостиниц могут быть покрыты за счет значительных доходов и поддержки других отелей, входящих в цепь. Независимые отели почти не имеют возможности на ошибку. Поэтому с целью обеспечения своей конкурентоспособности независимые гостиницы создают консорциумы.
Главной целью, которую преследуют независимые отели при объединении в консорциумы, является проведение совместного маркетинга для увеличения доходности своих предприятий, а также снижение издержек при совместных централизованных закупках, проведении совместного отбора кадров, их тренинг.
Можно выделить четыре основных вида консорциумов:
1) полные консорциумы обеспечивают не только маркетинговые исследования и обслуживание, но и помогают в управлении персоналом, произведении закупок;
2) маркетинговые консорциумы обеспечивают маркетинговые исследования;
3) консорциумы системы бронирования обеспечивают центральную систему бронирования, базирующуюся обычно на отдельных бесплатных телефонных линиях;
4) направленные консорциумы представляют объединения отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования.
Многие отели могут стать членами сразу нескольких консорциумов, однако сами консорциумы это не приветствуют и пытаются ограничить участие своих членов в других консорциумах с помощью специальных условий в соглашениях о членстве.
При заключении контракта с новым участником консорциумы стараются привлечь гостиницу с большим опытом работы, с международными клиентами. С другой стороны, консорциумы помогают гостиницам внедриться на новые рынки, что без участия в консорциумах сложно. Главная заслуга консорциумов в том, что его члены приобретают уже всем известную на международном рынке торговую марку. С этой целью ряд российских гостиниц также входит в международные консорциумы: Art Hotel в консорциум Best Western Hotels; Аэростар в консорциум Supranational Hotels. ,
Консорциумы в отличие от гостиничных цепей не могут контролировать качество гостиничного продукта и ценовую политику отелей. Однако по правилам членства каждый отель должен подвергаться детальной инспекции. Критерии при инспекции могут различаться в консорциумах, но они должны учитывать оценку местности и окружающей среды, физические характеристики объекта, уровень обслуживания, кухню и средства для развлечения, персонал, а самое главное соблюдение стандартов обслуживания.
Объединение организаций индустрии туризма может принимать вид ассоциации, объединяющей организации, отвечающие определенным требованиям. Наряду с разветвленной системой продаж и маркетинга организации индустрии туризма получают узнаваемое имя и привлекательный имидж. Ассоциации жестко контролируют соблюдение своих стандартов, не вмешиваясь в управление организации, но оставляя за собой право исключения ее из своих членов в случае грубых нарушений корпоративных норм. К примеру, только завтрак, подаваемый в ресторанах гостиниц, являющихся членами ассоциации The Leading Hotels of the World, оценивается no 117 параметрам. Инспекции ассоциации по проверке качества обслуживания в гостиницах проводятся инкогнито один раз в один-два года. Проверки выдерживают не все отели, ежегодно из ассоциации исключают три-пять гостиниц. Такие жесткие меры позволяют ассоциации сохранять безупречный имидж и привлекательность торговой марки.
Оплата услуг ассоциаций складывается из ежегодного членского взноса (членский взнос в ассоциации The Leading Hotels of the World составляет в среднем 2555 тыс. дол. США в год). Так, мировую гостиничную ассоциацию The Leading Hotels of the World объединяет 380 отелей в 75 странах мира. Ее членами являются четыре российских отеля: Националь, Балчуг Кемпински, Астория, Гранд Европа.
Несмотря на явные преимущества функционирования сетевых организаций, в России до сих пор нет ни одной национальной гостиничной цепи, хотя есть богатый опыт управления в условиях централизованной экономики. Те объединения, которые существуют в России в настоящее время (ГАО Москва и Best Eastern Hotels (ВЕН)), правильнее называть консорциумами, или добровольными гостиничными цепями. Так, в настоящее время в ВЕН входит более 300 гостиниц России и СНГ. Гостиницы, являясь членами такого консорциума, платят взносы в единый фонд, который идет на объединенную рекламную, маркетинговую деятельность, паблик рилейшнз. Полностью сохраняется финансово-экономическая и управленческая самостоятельность гостиниц. Для того чтобы вступить в ВЕН, отель (не Ниже, чем 3 звезды) передает право ВЕН представлять свои интересы в системах резервирования (Amadeus, Galileo, Sabre, Worldspan) и предоставляет для клиентов ВЕН цены на гостиничные номера на 20% ниже цены от стойки или должен внести оплату (в размере стоимости 10 одноместных номеров) за один год. Таким образом, основная цель вступления гостиниц в ВЕН это возможность увеличения продаж путем представления в каталогах цепи, системах резервирования и т.д.
Отсутствие в России национальных гостиничных цепей можно объяснить следующими причинами:
¦ российское законодательство не способствует развитию национальных гостиничных сетей (получение многочисленных лицензий, не определены вопросы собственности на тот или иной объект и т.д.), хотя федеральные и муниципальные программы развития туризма декларируют поддержку гостиничного хозяйства;
¦ отсутствие финансовых средств для развития отечественных гостиниц, невозможность их привлечения на фондовом рынке;
¦ инвестирование в гостиничный бизнес связано с большим риском из-за отсутствия полной, достоверной статистики по туризму и серьезной аналитики;
¦ недостаточное количество высокопрофессиональных управленцев и специалистов гостиничного бизнеса в России;
¦ руководство многих отечественных гостиниц преследует свои, узковедомственные или частные интересы и не стремится к вхождению в сети.
Однако попытки создания национальных гостиничных цепей в России предпринимаются. В настоящее время на создание отечественной гостиничной цепи претендует ряд инвестиционно-финансовых и управленческих групп, к которым относятся: группа Плаза, АФК Система, группа ОНЭКСИМ, ГУП Сеть президент-отелей и здравниц Руси и компания UMACO. Однако только некоторые из них имеют четкое представление о данном бизнесе и команду управленцев, способных реализовать данные проекты на практике. Наиболее существенных результатов на сегодняшний момент добилась российская компания UMACO, управляющая в Москве гостиницей Катерина и муниципальными гостиницами Чайка и Москва в Сочи, а также отелем Катерина Альпик (на 24 номера) в Красной Поляне. Конечно, пока говорить о полноценной гостиничной цепи рано, так как специалисты считают, что цепь появляется только после объединения 610 отелей.
Таким образом, стратегический альянс представляет собой объединение усилий нескольких компаний по совместному сбыту продукции и услуг, разделу между собой рынков сбыта и сбытовой сети, проведение совместного маркетинга, научно-исследовательских работ и финансовых вложений. Основной мотив подобного объединения заключается в том, чтобы покупка продукции или услуг одной организации стимулировала приобретение продукции в другой. В сущности, стратегические альянсы позволяют организациям индустрии туризма вступить в непосредственный контакт с потребителями их услуг, организовать их обслуживание на более высоком уровне и тем самым повысить имидж торговой марки организации сферы туристских услуг.
