Методика диагностики степени уверенности в себе Райдаса
Общий средний балл оценки ПХЛР позволяет сделать заключение об уровне качеств руководителя, ориентируясь на следующие показатели
- меньше 21 балла практическая непригодность к выполнению функций руководителя,
- 21-27 баллов низкий уровень руководителя,
- 28-36 баллов средний уровень руководителя,
- больше 36 баллов высокий уровень руководителя
Методика диагностики степени уверенности в себе Райдаса
Вам предлагаются 30 утверждений, описывающих различные типы поведения. Примерьте, пожалуйста, эти утверждения к себе и укажите стешень вашего согласия или несогласия в баллах
- очень характерно для меня, описание очень верное 5 баллов,
- довольно характерно для меня скорее да, чем нет, 4 балла,
- отчасти характерно, отчасти не характерно 3 балла,
- довольно нехарактерно для меня скорее нет, чем да, 2 балла,
- совсем не характерно для меня, описание неверно 1 балл Итак, ответьте на вопросы.
1* Большинство людей, по-видимому, агрессивнее и увереннее в себе, чем я 2*. Я не решаюсь назначать свидания и принимать приглашения на свидания из-за своей застенчивости.
3* Когда подаваемая еда в кафе меня не удовлетворяет, я жалуюсь на это официанту
4* Я избегаю задевать чувства других людей, даже если меня оскорбили 5* Если продавцу стоило значительных усилий показать мне товар, который не совсем мне подходит, мне трудно сказать ему нет
6* Когда меня просят что-либо сделать, я обязательно выясняю, зачем это.
7* Я предпочитаю использовать сильные аргументы и доводы 8* Я стараюсь быть в числе первых, как и большинство людей.
9* Честно говоря, люди часто используют меня в своих интересах. 10 Я получаю удовольствие от общения с незнакомыми людьми 11* Я часто не знаю, что лучше сказать привлекательной женщине (мужчине) 12* Я испытываю нерешительность, когда нужно позвонить по телефону в учреждение
13* Я предпочту обратиться с письменной просьбой принять меня на работу или зачислить на учебу, чем пройти через собеседование 14* Я стесняюсь возвратить покупку
15* Если близкий и уважаемый родственник раздражает меня, я скорее скрою свои чувства, чем проявлю раздражение
16* Я избегаю задавать вопросы из страха показаться глупым 17* В споре я иногда боюсь, что буду волноваться и дрожать 18 Если известный и уважаемый лектор выскажет точку зрения, которую я считаю неверной, я заставлю аудиторию выслушать и свою точку зрения 19* Я избегаю спорить или торговаться о цене
20* Сделав что-нибудь важное и стоящее, я стараюсь, чтобы об этом узнали другие
21* Я откровенен и искренен в своих чувствах
22* Если кто-то сплетничает обо мне, я стремлюсь поговорить с ним об этом 23* Мне часто трудно ответить нет
24* Я склонен сдерживать проявление своих эмоций, а не устраивать сцены.
25* Я жалуюсь на плохое обслуживание и беспорядок
26* Когда мне делают комплимент, я не знаю, что сказать в ответ.
27* Если в театре или на лекции мне мешают разговорами, я делаю замечание.
28* Тот, кто попытается пролезть в очереди впереди меня, получит отпор.
29* Я всегда высказываю свое мнение 30* Иногда мне абсолютно нечего сказать
Обработка результатов. Подсчитайте сумму баллов для вопросов*
- не отмеченных звездочкой (номера 3,6, 7,8,10,18,20,21,22,25, 27,28, 29),
- отмеченных звездочкой (номера 1,2, 4, 5,9,11,12,13,14,15,16,17,19, 23, 24, 26, 30)
Произведите арифметическое действие: прибавьте к первой сумме число 72 и вычтите из полученного вторую сумму Оцените результат по такой схеме:
- 0-24 балла очень неуверен в себе,
--- 25-48 баллов скорее неуверен, чем уверен в себе,
- 49-72 балла среднее значение уверенности;
- 73-96 баллов уверен в себе,
- 97-120 баллов слишком самоуверен 77
Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова и А. А. Журавлева
Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе.
Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком + под соответствующей буквой.
Если вы оцениваете одновременно двух или более руководителей, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям, выбрав по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: О, +, -. Не пишите, пожалуйста, на опроснике! Ставьте отметки только на листе ответов!
1. а) центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему;
б) старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы;
в) некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.
2. а) руководитель всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит;
б) он приказывает так, что хочется выполнить;
в) руководитель приказывать не умеет.
3. а) руководитель старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами;
б) руководителю безразлично, кто работает у него заместителем;
в) он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей и помощников.
4. а) руководителя интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу;
б) руководитель не заинтересован в работе, он формально подходит к делу,
в) решая производственные задачи, руководитель старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.
5. а) наверное, руководитель консервативен, так как боится нового;
б) инициатива подчиненных не принимается руководителем;
в) руководитель способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.
6. а) на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней;
б) руководитель не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это;
в) руководитель выслушивает критику, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
7. а) складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои дей
ствия, желает уменьшить свою ответстванность;
б) руководитель распределяет ответственность между собой и подчиненными;
в) руководитель единолично принимает решения или отменяет их.
8. а) руководитель регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытны
ми работниками;
б) подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю;
в) руководитель не допускает, чтобы подчиненные советовали ему, а тем более возражали.
9. а) руководитель обычно советуется с заместителями и нижестоящими руко
водителями, но не с рядовыми подчиненными;
б) руководитель регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;
в) для выполнения какой-либо работы ?му нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
10. а) руководитель всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно;
б) руководитель в общении с подчиненными часто проявляет равнодушие;
в) по отношению к подчиненным руководитель бывает нетактичным и даже грубым.
11. а) в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обя
занностями;
б) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на боле? жесткие методы руководства;
в) критические ситуации не изменяют способа его руководства.
12. а) руководитель сам решает даже те вопросы, с которыми он не совсем хо
рошо знаком;
б) если руководитель что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим;
в) он н? может действовать сам, аждвт подталкивания со стороны.
13. а) руководитель, пожалуй, н? очень требовательный человек;
б) он требователен, но одновременно и справедлив;
в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.
14. а) контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит
подчиненных;
б) руководитель всагда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом;
в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым. Он контролирует работу от случая к случаю.
15. а} руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок;
б) руководитель часто делает подчиненным замечания, выговоры;
в) руководитель не может влиять на дисциплину.
16. а) в присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении;
б) с руководителем работать интересно;
в) подчиненные предоставлены сами себе.
Обработка результатов. Ее необходимо провести, пользуясь специальным ключом {табл.
7).
Таблице 7 Ключ для методики определения стиля руководства трудовым коллективом
| А | Б | в | А | Б | в | ||
| 1 | д | К | п | 9 | д | К | п |
| 2 | д | К | п | 10 | к | П | д |
| 3 | к | П | д | 11 | п | д | к |
| 4 | д | п | к | 12 | Д | к | п |
| 5 | п | д | к | 13 | п | к | д |
| 6 | к | д | п | 14 | к | д | п |
| 7 | п | к | д | 15 | к | д | п |
| 8 | к | п | д | 16 | д | к | п |
Попустительский компонент (пассивного невмешательства) П. Для такого руководителя характерны снисходительность к работникам, отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными, а также склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
Коллегиальный компонент К. У этого руководителя требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Для него характерны стремление делегировать полномочия и разделить ответственность и демократичность в принятии решений.
Обучение и развитие кадров отелей.Обучение новых сотрудников: методы и методики
Любому предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем повышения квалификации и обучения кадров. Обучение кадров и профессиональная адаптация персонала имеют несколько направлений:
--- обучение при поступлении нового сотрудника в организацию;
обучение при перемещении сотрудника на другую должность или изменении объема работ;
--- обучение сотрудников при выявлении некачественного исполнения ими своих профессиональных обязанностей;
--- развивающее обучение для менеджеров и сотрудников, желающих повысить свой уровень профессиональной квалификации;
--- обучение при изменении технологий работы или взаимодействия отделов и структурных подразделений гостиничного предприятия.
Важной целью обучения при поступлении нового сотрудника на работу на предприятие гостиничной индустрии являются скорейшая адаптация человека к предлагаемым условиям работы, создание условий для получения максимальной отдачи от сотрудника в максимально короткие сроки.
Обучение должно быть четко спланировано и проходить по определенной программе, разработанной для данной профессиональной категории. Так, например, в обязательном порядке каждый новый сотрудник должен проходить так называемый ориентирующий тренинг, направленный на ознакомление сотрудников 81 с историей предприятия, структурой гостиницы, принципами гостеприимства, основами корпоративной культуры, правилами безопасности.
Любой сотрудник гостиницы должен хорошо ориентироваться на своем рабочем месте, обслуживающий персонал таких служб, как служба размещения, служба номерного фонда, ресторанная служба, служба консьержей, служба бизнес-услуг и так далее, должен иметь четкое представление о ресурсах и площадях гостиницы, чтобы грамотно и полно информировать об этом гостей. Для сотрудников этих служб должна проводиться подробная экскурсия по гостиничному фонду,
Конечно, обучение персонала должно строиться с учетом специфики работы в зависимости от подразделения и службы. Однако существуют общие элементы в обучении. Так, например, каждый сотрудник, работающий с гостями, должен пройти следующие тренинги:
стандартов поведения и внешнего вида (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые определенным гостиничным предприятием);
стандартов обслуживания в сфере гостеприимства (цель: усвоение основных принципов гостеприимства и обслуживания для обеспечения качественного сервиса);
--- принятия решений (цель: формирование навыков интерпретации и анализа природы проблем, а также оперативного генерирования и оценки способов действия и принятия эффективного решения);
коммуникативных способностей (цель: формирование (и поддержание) устойчивых навыков межличностного взаимодействия в ситуациях гость сотрудник гостиницы, а также сотрудник сотрудник-);
--- решения конфликтных ситуаций.
Этот тренинг проводится в двух вариантах. Первый предполагает ситуацию гостеприимства (цель: развитие навыков понимания сигналов конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения). Второй вариант этого тренинга направлен на ситуацию внутрифирменного взаимодействия сотрудников, его участники линейные руководители (цель: выработка единых критериев руководства и стратегии поведения при решении конфликтной ситуации);
--- этикета. Он также проводится в двух вариантах в ситуации гостеприимства при непосредственном общении сотрудника с гостем (цель: формирование представлений об этике и этикете в гостиничном бизнесе в соответствии с международными стандартами обслуживания) и в ситуации гостеприимства при опосредованном общении сотрудника с гостем (телефонные переговоры);
--- продаж. Его участники заместители начальника смены, кассиры-администраторы и консьержи (цель: развитие навыков эффективных продаж).
В большинстве своем указанные программы должны сочетать элементы мини-лекций с социально-психологическими тренингами. Это объясняется тем, что тренинг делает доступным для специалиста все более сложные профессиональные задачи, обеспечивает его адаптацию к актуальной и потенциальной трудовой среде.
В тренинге создается возможность незамедлительного соотнесения полученной информации (мини-лекция) и деятельности (упражнения, ролевые игры и так далее), эмоционального проживания новых моделей поведения, что, в свою очередь, обеспечивает наиболее эффективное достижение поставленных целей.
Помимо тренингов важным элементом обучения обслуживающего персонала гостиниц является ротация кадров, когда, например, сотрудник отдела размещения несколько дней работает помощником администратора номерного фонда. Такие перемещения на этапе обучения помогут не только лучше адаптироваться новому сотруднику и узнать гостиницу и работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.
Каждый сотрудник должен отчетливо представлять свою роль в производственном цикле. Для этого тренинг новых сотрудников
предполагает:
в учебные занятия (теоретического плана) в соответствии с должностной инструкцией;
и стажировку в соответствии с требованиями должностной инструкции; и практические занятия с целью достижения требуемого стандартами гостеприимства уровня подготовки;
т постоянную отработку навыков в соответствии с существующими профессиональными стандартами.
Как правило, схемы введения нового сотрудника в должность могут варьироваться на разных предприятиях гостиничной индустрии. Так, например, известна практика, когда функции по обучению нового сотрудника разделяют между собой несколько специалистов.
При этом вводный курс по стандартам гостеприимства, экскурсию по гостинице и вопросы стандартов поведения и внешнего вида с новым сотрудником разбирает штатный психолог. Курс профессиональных теоретических и практических навыков берет на себя тренинг-менеджер, а закрепление и отработку этих навыков с сотрудником осуществляет прикрепленный к нему наставник из уже работающего персонала.
Такое сопровождение может длиться от месяца до трех на весь испытательный срок, с тем чтобы по его истечении новый сотрудник мог выполнять свои профессиональные обязанности наравне с основным персоналом.
Новая должность: планирование карьеры, формы сопровождения профессионального роста сотрудника
В последнее время создание в гостиницах дополнительных возможностей для карьерного роста воспринимается как одна из основных задач службы по персоналу. Удержать перспективного сотрудника в гостинице возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения.
В этом ключе на предприятиях гостиничной индустрии должны разрабатываться программы повышения квалификации или тренинговые программы, закрепляющие или развивающие какие-либо навыки. Как правило, такая программа должна составляться 84
для сотрудников каждого структурного подразделения гостиницы. Каждый сотрудник, имеющий намерение повысить свой профессиональный и должностной статус, участвует в таких программах.
Особенности предприятия, несомненно, будут накладывать те или иные отпечатки на форму построения программы и ее содержание. Так, например, для службы размещения возможно введение разрядности сотрудников: портье первой категории и портье второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций).
Однако естественным является то, что новичок будет выполнять свои обязанности с меньшей эффективностью, чем сотрудник опытный. Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своими профессиональными навыками.
Переход из одного разряда в другой можно ограничить рамками программы повышения квалификации и не ограничивать временными рамками, Так, если новый сотрудник, принятый после первичного обучения в службу размещения на должность портье первой категории, изъявляет желание пройти аттестацию и получить вторую категорию, ему необходимо лишь успешно пройти обучение по соответствующей программе и сдать квалификационной комиссии экзамен. Квалификационная комиссия должна формироваться из начальника отдела, в котором работает сотрудник, его заместителей, непосредственного руководителя сотрудника (в лице старшего смены), психолога, менеджера по тренингу персонала и сотрудника кадровой службы гостиницы.
Как правило, такая программа обучения должна формироваться и проходить без отрыва от производственной деятельности ее участников, после завершения ими своей непосредственной, основной работы. Таким образом, сотрудники подчеркивают свою личную заинтересованность в повышении своего профессионального уровня, а гостиница материально стимулирует их к этому (повышением заработной платы в соответствии с новой категорией). В то же время такие программы должны давать желаемый производственный результат, а потому их содержание, методы и формы должны обновляться и совершенствоваться на постоянной основе.
Для этого необходимо регулярно проводить мониторинг их эффективности. Программы повышения квалификации становятся все более популярными в гостиничном бизнесе, а следовательно, важными.
85
Помимо таких программ, все большую востребованность получают программы ротации кадров как рядового, так и управленческого персонала Связано это во многом с тем, что знакомство с работой других служб и подразделении гостиничного предприятия позволяет эффективнее сотрудничать и взаимодействовать тем службам персонал которых, включая руководителей, прошел ротации. Механизмы взаимодействия,
отрабатываемые службами отеля, играют огромную роль в процессе производства продаваемых услуг. Администратор номерного фонда лучше будет понимать ситуацию общения с гостем на стойке размещения, если какое-то время поработает хотя бы в бэк-офисе службы приема, подготавливая заезд.
При этом периодичность ротации персонала и схема кадровых передвижек должны быть детально продуманы. Программа ротации должны разрабатываться с учетом специфики ее политики, учитывая индивидуальные особенности кандидатов на те пли иные должности а также смягчать негативные моменты, неизбежные в таких процессах.
Еще одним способом перемещения персонала внутри службы, подразделения или гостиницы в целом является повышение по службе. Порядок использования данного метода во многом зависит от общих принципов построения работы организации с кадрами.
Если гостиница использует принцип пирамиды, при котором работники извне набираются только в ее основание, а далее продвигаются по ступеням пирамиды только работники данного предприятия, то метод повышения по службе является важным направлением кадровой политики гостиницы, которое требует разработки определенной стратегии и тактики. Данный принцип часто используется на Западе в компаниях с пожизненным наймом кадров.
Для России на сегодняшний день это нехарактерно, поэтому в современных условиях правом на повышение сотрудника пользуется представитель администрации гостиницы. Зачастую схема работы отдела персонала в этом направлении выглядит следующим образом:
Планирование персонала - Оценка персонала - Планирование роста руководящих кадров (резерв менеджеров) Повышение по службе.
В терминах HR-менеджмента существует такое понятие, как уровень некомпетентности сотрудника. Во всякой иерархии каждый 86
служащий имеет тенденцию достигать своего уровня некомпетентности. Зачастую отдел персонала, подбирая на руководящую должность кого-то из уже работающих сотрудников, рассматривает кандидата с точки зрения выполнения им своих обязанностей на его непосредственном рабочем месте.
Если при этом не учитывать его возможности соответствия подбираемой должности, то можно как раз и прийти к тому, что профессионал в своем деле, встав на руководящую должность, не сможет так же хорошо выполнять свою работу, как ранее. В этом случае он и достигает своего уровня некомпетентности.
Чтобы не допустить этого, необходимо проводить обучающие программы для резерва руководящих кадров. Если же анализ ситуации, обучение и сопровождение проводиться не будут, то вероятность ошибки возрастает во много раз.
К основным формам сопровождения профессионального роста и карьеры относятся следующие:
--- диагностика профессионально-психологического потенциала работника;
--- анализ факторов, детерминирующих профессиональное развитие: возраст, профессиональный опыт и квалификация, уровень профессионального образования и подготовки, состояние здоровья, динамичность карьеры;
--- изучение вектора профессиональной направленности специалиста: уровня притязаний и самооценки, мотивации к достижениям, ценностных ориентации и социально-профессиональных установок;
--- собеседование по вопросам профессионального роста и карьеры с сотрудником и его руководителем;
--- составление совместно с работником карьерограммы.
Профессиональная адаптация персонала
В любом из аспектов движения персонала внутри отдела, подразделения или гостиницы важно помнить о необходимости помочь сотруднику адаптироваться к новым условиям. Будь 87
то новый сотрудник, который только поступил на работу, сотрудник, которого перевели в другой отдел на аналогичную по должностному статусу единицу, или сотрудник, которого повысили или понизили, все они нуждаются в профессиональной адаптации.
При этом важно не путать понятия испытательный срок и адаптационный период. Под профессиональной адаптацией понимают взаимное приспособление специалиста (сотрудника) и коллектива предприятия (в данном случае гостиницы), в результате чего работник осваивается па предприятии.
Это означает, что он учится жить в относительно новых для него социально-профессиональных и организационно-экономических условиях, находит свое место в структуре предприятия как специалист, способный решать задачи определенного уровня.
