Применение вышеназванных четырех подходов к улучшению бизнес-процессов может создать больше проблем, чем следует, если ваша организация не управляет изменениями, вытекающими из мероприятий по улучшению бизнес-процессов. Такие подходы, как реинжеиирииг, будут успешными, только если мы будем подвергать сомнению и изменять наши парадигмы и культуру нашей организации. Ошибочно полагать, что можно изменить процессы, не меняя при этом характер поведения людей, ответственных за эти процессы или самих этих людей. Это означает, что организация должна управлять процессом изменений, определяя характер поведения, требуемый в изменившихся условиях, и не поддерживая старые модели поведения, нежелательные для поддержания нового процесса. Зачастую это значит, что должны быть пересмотрены стандарты оценки деятельности. Деятельность, оцениваемая как превосходная при использовании старого процесса, часто становится неудовлетворительной в условиях нового. Необходимо не только изменить уровень оценки деятельности, но и уменьшить количество вариантов оценки.
Теперь мы знаем, что изменение - это процесс, который может и должен быть управляем, для того чтобы основные проекты были завершены своевременно, в рамках одобренного бюджета, с достижением желаемых результатов. Это процесс движения от текущего состояния к состоянию будущему, разделенный переходным периодом. В настоящем люди, которым в будущем придется измениться, чувствуют себя очень комфортно. Никто не знает их работу лучше их самих. Хотя не всегда все идет как надо, они знают, чего можно ожидать, и чувствуют себя уверенными в том, что они способны справляться с проблемами по мере их возникновения. Они полностью контролируют ситуацию и чувствуют уверенность в том, что они могут работать на приемлемом уровне. Но перемены рассчитаны на то, чтобы все это разрушить. Перемены происходят, когда ваши ожидания оказываются не оправданы. Что происходит, когда наши ожидания не оправдываются? Как бы лично вы отреагировали, если бы пришли завтра на работу и обнаружили, что кто-то забрал ваш стол?
Что ж, возможно вы были бы:
Шокированы
Поражены
Расстроены
Непроизводительны
Взбешены
Люди, работающие в рамках улучшаемого процесса, часто теряют самообладание в начале переходной фазы изменения процесса. Все неожиданно выходит из-под контроля; они перестают управлять своей собственной работой. Они даже не знают, смогут ли они работать успешно в условиях нового процесса. Часто они стараются вернуть старые времена, пытаются остановить перемены. Если они не могут этого сделать, они будут стараться защитить себя от этих перемен.
Любой, кто должен измениться, считает: «Я думаю, что вы должны измениться, что она должна измениться, что они должны измениться, но почему я должен меняться? НИ ЗА ЧТО, у меня и так уже все под контролем. Вот если другие люди, которые делают все эти ошибки и тратят все деньги, изменятся, это будет именно то, что нужно». Но правда заключается в том, что мы все должны меняться и меняться быстро, если наша организация хочет выжить. На самом деле мы должны чувствовать себя неуютно, если мы не меняемся и не учимся выполнять нашу работу по-новому.
Существует ряд инструментов и методик, которые эффективны при управлении изменением процесса, такие как управление отрицательными ощущениями от процесса труда, составление карты изменений и синергизм3 . Важным моментом является то, что каждая программа по улучшению бизнес-процессов должна иметь очень подробный план управления изменениями, входящий в саму программу, и этот план должен эффективно осуществляться. Процесс управления организационными изменениями должен быть внедрен намного раньше, чем начнется изменение процесса. На самом деле, он должен начаться сразу после того, как принято решение работать над определенным процессом и обязательно до того, как команда по улучшению процесса начнет составлять схему процесса. Дальнейшее обсуждение методов управления организационными изменениями вы можете найти в разделе 2.7.4.
