Что будет делать организация с излишками (людей, пространства, времени и т.д.), которые появятся в связи с внедрением наиболее ценного нацеленного на будущее решения, как служащие отреагируют на это, каким образом организация будет избавляться от этих излишков? Не ждите, что менеджеры и служащие будут вносить творческие идеи, если эти предложения могут привести к сокращению их самих или их друзей.
Одним из ключевых решений команды по улучшению процесса в данной ситуации является решение об уровне детализации (необходимые инвестиции), соответствующий ответам, полученным на предыдущие вопросы. Возможности ранжируются от минимальной оценки (члены команды сами дают субъективные ответы на эти вопросы) до широкого интервьюирования с использованием контактных групп, оценкой сильных и слабых сторон предыдущих внедрений и тому подобное.
Степень необходимых изменений (количество обманутых ожиданий и изменений статуса кво) должна играть определяющую роль при принятии решений относительно вложений в исследования, которые необходимо осуществить. Компетентные консультанты, внешние и внутренние, должны иметь необходимый опыт работы и доступ к различным, имеющимся в распоряжении инструментам для проведения тщательной оценки в указанное время.
Возможности включают в себя:
Оценка готовности к изменениям
Оценка упорядоченности организации
ОЦЕНКА ГОТОВНОСТИ К ИЗМЕНЕНИЯМ. Возможность изменений создастся при помощи:
Обзора опыта организации по внедрению изменений
Проектирования воздействия изменений
Обзора сопротивления, культуры, синергизма, спонсоров, запас изменения и оценка приоритетов организации
ОЦЕНКА УПОРЯДОЧЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ. Эта оценка детально рассматривает текущее состояния в свете будущей ситуации в области организационной структуры, пособий, привилегий и поощрений, управления деятельностью, коммуникаций, использования людских ресурсов, образования и подготовки. Команда по улучшению процесса должна подготовить план управления организационными изменениями, который обеспечивает поддержку всех фаз улучшения бизнес-процессов.
План должен соответствовать информации, полученной при оценке и, как минимум, включать:
карты ролей
отчет по анализу инструментов и барьеров
план информирования об изменениях
план изменения коммуникаций
анализ коммуникаций
КАРТА РОЛЕЙ. Карта ролей идентифицирует и описывает отношения между основными группами контрагентов (спонсорами, сторонниками, агентами и людьми, подвергаемыми изменениям), на которые окажут влияние изменения.
Карта ролей также идентифицирует отдельных менеджеров всех уровней, поддерживающих (не поддерживающих) изменения и людей, выполняющих следующие ключевые роли:
Спонсор-инициатор
Поддерживающий спонсор
Агент изменений
Люди, подвергаемые изменениям (объекты изменений)
Сторонник изменений
Спонсор-инициатор - человек (группа людей), обладающий полномочиями для внесения инициативы и придания законной силы изменениям для всех людей в организации, которых эти изменения затронут.
Поддерживающий спонсор - человек (группа людей) политически, логистически или экономически близкий к людям, которые в действительности должны измениться.
Обычно мы считаем, что спонсоры-инициаторы, :
это топ-менеджеры, а поддерживающие спонсоры,
это менеджеры среднего звена, что не всегда обязательно.
Часто спонсорами могут быть люди, не обладающие реальной властью, но оказывающие значительное влияние в результате их взаимоотношений с людьми, подвергающимися изменениям, нa людей, знания или власть.
Агент изменений - человек (группа людей), ответственный за внедрение изменений. Ответственность передается ему поддерживающим спонсором или сторонником изменений. Хотя агенты могут и не обладать полномочиями придания изменениям обязательной силы и для мотивирования членов организации к изменениям, они, конечно, несут ответственность за то, чтобы это произошло.
Человек, подвергаемый изменениям (объект изменений) это человек (группа людей), который должен действительно измениться. Слово «объект» ничуть не умаляет достоинства людей. На самом деле, это скорее указатель того, куда необходимо направить ресурсы в рамках определенного проекта для достижения успехов в изменениях.
Сторонник изменений - человек (группа людей), который желает изменений, но ему не хватает спонсорской поддержки. Его роль состоит в консультировании, влиянии и лоббировании, направленном на поддержку изменений и помощи поддерживающему спонсору в фокусировке на изменениях.
Команде по улучшению процесса необходимо определить роль каждого отдельного человека, на которого окажет воздействие направленное на будущее решение. В создании карты ролей может помочь формальная организационная структура. Карта ролей представляет общую картину организации, которая выявляет слабые стороны процесса изменений. Она также определяет необходимость подготовки и необходимый уровень квалификации для каждого члена организации.
Люди, вовлеченные в процесс изменений, часто одновременно выполняют несколько ролей, эти роли часто меняются по мере прохождения различных фаз улучшения бизнес-процессов. К примеру, менеджер среднего звена может быть объектом изменений до тех пор, пока не станет частью наиболее ценного нацеленного на будущее решения, которая относится к его организации. Как только руководители среднего звена начнут понимать и соглашаться с необходимостью внедрения изменений, они могут стать поддерживающими спонсорами. Тот же менеджер среднего звена в то же самое время станет сторонником изменений для другого менеджера среднего звена, выполняющего другие функции.
Как только карта ролей составлена, она должна быть представлена для обзора и одобрения людям, которые выполняют роли инициирующих или поддерживающих спонсоров, сторонников изменений или агентов изменений. Каждому из этих людей должна быть обеспечена соответствующая подготовка для ясного понимания ими своих ролей. (Примечание: этот подход основывается на Организационном Развитии ресурсов и процессах изменения E&Y). На Рисунке 2.I. Мисс А является инициативным спонсором. Она одобряет и финансирует проект и придает процессу обязательную силу. Как Спонсор-инициатор, она отвечает за превращение Мисс В, Мистера С и Мистера D из людей, подверженных изменениям, в поддерживающих спонсоров и за обеспечение того, чтобы эти три поддерживающих спонсора не стали «черными дырами». «Черные дыры» - люди, которые потребляют информацию, но не реагируют на нее и не распространяют ее. Мы все видели менеджеров, действующих как «черные дыры». К ним приходят большие объемы информации, но они не используют ее эффективно для обеспечения того, чтобы проект был завершен вовремя, по графику и чтобы ей воспользовалась та часть организации, за которую они несут ответственность.
Мисс А должна убедить Мистера D действовать в качестве сторонника изменений по отношению к Мистеру С. В этой роли Мистер С последовательно поддерживает изменения и подготавливает людей, подверженных изменениям 4, 5 и 6 к принятию и участию в изменениях. Мистер X оказывает ту же услугу Мисс В. Заметьте, что Мисс Е, агент изменений, не обладает организационными полномочиями для воздействия на людей, подверженных изменениям, она очень неэффективна в примирении их с изменениями. Если Мисс В и Мистер С не узаконят мероприятия Мисс Е, изменения, возможно, провалятся. Как вы можете видеть, на Рисунке 2.I представлена простейшая структура изменений. Большинство улучшений бизнес-процессов требуют составления более сложных карт ролей.
ОТЧЕТ ПО АНАЛИЗУ ИНСТРУМЕНТОВ И БАРЬЕРОВ. Результатом является документ, в котором представлены результаты всех этапов оценки и получения обратной связи, а также обращено внимание на выявленные инструменты и барьеры.
ПЛАН ИНФОРМИРОВАНИЯ ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ. План объединяет анализ информации каналов связи и рекомендации в один общий документ, который описывает, какая информация, кому, когда и как должна передаваться, чтобы успешно оповестить о грядущих изменениях.
ПЛАН ИЗМЕНЕНИЯ КОММУНИКАЦИЙ. План должен представлять собой подробную инструкцию для управления специфичными для коммуникаций изменениями в ходе процесса постоянного улучшения, начиная с оповещения до празднования успешного достижения целей проекта.
Рисунок 2. I Карта ролей при управлении организационными изменениями
АНАЛИЗ КОММУНИКАЦИЙ. План объединяет оценки эффективности коммуникаций и рекомендации в один общий документ. Результаты этих оценок используются для коррекции плана изменений коммуникаций.
План управления организационными изменениями должен быть полностью разработан и принят к исполнению в ходе Фазы I, поскольку он поможет снять некоторое беспокойство, которое испытывают и руководство и служащие.
Рисунок 2.J Диаграмма Ганта для управления организационными изменениями
На Рисунке 2.. I приведена типичная диаграмма Ганта для управления организационными изменениями, показывающая мероприятия но управлению организационными изменениями, которые осуществляются и ходе каждой фазы в методологии улучшения бизнес-процессов.
Председатель, назначаемый для каждого документа, процесса или подпроцесса, должен подготовить индивидуальный план управления организационными изменениями, который поддерживает мероприятия его команды всякий раз, когда содержание и степень планируемых изменений достаточно ясны для углубленной оценки рисков и планирования, необходимого для снижения этих рисков.
Методология управления организационными изменениями достаточно сложна, но как только вы разберетесь в ней, она обеспечит вам эффективную поддержку в управлении процессом изменений. Как только команда по улучшению процесса осознает, что изменения па самом деле представляют собой процесс, мероприятия по изменениям получают повое развитие. С этого момента команда управляет изменениями, а не изменения управляют организацией.
