d9e5a92d

Команда по улучшению процесса -команда, работающая над проектом


Реальное выполнение проекта осуществляет команда, работающая над проектом, ее часто называют «команда по улучшению процесса». Чис­ло участников команды по улучшению процесса зависит от размера орга­низации и от времени, отведенного на осуществление проекта. Одной или нескольких команд обычно бывает достаточно, особенно если для доку­ментирования и анализа процессов по этому проекту привлечено менее пяти-шести сотрудников. Если анализируется очень крупный процесс в крупной территориально рассредоточенной организации, то количество людей, которые должны быть вовлечены в оценку, может оказаться так велико, что потребуется разбить команду по улучшению процесса па под­группы, которые будут заниматься отдельными подпроцессами. Подгруп­пы команды по улучшению процесса обычно формируются в том случае, если в команду входит более 15 человек или если анализируемый процесс сильно рассредоточен в пространстве. Меньшим организациям с менее обширными проектами можно посоветовать сделать команду по улучше­нию процесса подгруппой команды по управлению проектом. В этом слу­чае все члены команды по улучшению процесса будут одновременно вхо­дить в состав команды по управлению проектом. Для больших проектов это оказывается невозможным, поскольку возрастает число людей, вов­леченных в проект.

Если лидер проекта обладает специальными знаниями по организа­ции проекта и применяемым методам, методикам, инструментам, то ос­тальные члены команды по улучшению процесса должны обладать зна­ниями, касающимися организации (ее функций, формальной структуры, методов работы и т.д.). Они являются сотрудниками отдела администра­тивного управления организации или сотрудниками, вовлеченными в административные бизнес-процессы. В более крупных проектах эти со­трудники могут принадлежать ряду различных отделов. Таким образом, следует обратить внимание па их подготовку в области методов доку­ментирования и анализа, которые будут применяться. Часть подобной подготовки будет иметь место до начала осуществления проекта, а часть будет осуществляться во время проекта в ходе работы под руководством лидера проекта. Если команда по улучшению процесса перепроектирует процесс или осуществляет его реинжениринг, то в нее должны входить люди, не вовлеченные в процесс. Эти сторонние члены команды по улуч­шению процесса часто обеспечивают свежий взгляд, приносящий основ­ные «прорывные» улучшения.


Обязанности команды по улучшению процесса могут быть класси­фицированы следующим образом:

Составление схемы (графика) административных бизнес-процес­сов и сопутствующей документации в соответствии с выбран­ными методиками и стандартами документирования

Выполнение анализа, проведение дальнейших исследований и предоставление отчета по ним

Составление проекта предложений, определяющего наиболее ценное нацеленное на будущее решение и внедрение одобренных предложений по процессам. Уровень детализации этих предложений зависит от роли, которую играет компьютеризация при их составлении. Если большее внимание уделяется компьютеризации, то команда по улучшению процесса будет ограничиваться представлением экспертной оценки пригодности. Кроме того, команда по улучшению процесса может быть привлечена к определению требований пользователей. И то и другое пока сильно зависит от структуры проекта, которой необходимо придерживаться в ходе выполнения проектов по компьютеризации организации. Разработка проектов обсуждается в главе 5.

Если организация хочет, чтобы проект успешно продвигался вперед, члены команды по улучшению процесса должны иметь возможность ра­ботать над проектом в течение всего рабочего дня. Если же члены коман­ды по улучшению процесса смогут уделять проекту только часть своего рабочего времени, то команда по управлению проектом и менеджеры отделов должны подготовить четкие формальные соглашения относи­тельно минимальных и максимальных затрат времени по работе над проектом.

Однако все же нет гарантий, что люди, вовлеченные в проект, смогут уделять ему все свое рабочее время. Может оказаться, что со временем участник проекта отдаляется от своего отдела. Чтобы предотвратить это, желательно по ходу выполнения проекта поддерживать его контакты с отделом, например, посещением периодических совещаний в отделе. Кроме того, срок полной занятости в проекте должен ограничиваться несколь­кими неделями и не должен превышать нескольких месяцев.

 





Содержание раздела