СМК - универсальная модель, дружественная бизнесу

СМК - универсальная модель, дружественная бизнесу

Василевская С.В.,
консультационный Центр Качество и Бизнес, Санкт-Петербург
Бизнес-модель выстраивается организацией в зависимости от целей, которые она ставит перед собой. Вклад таких факторов, как размеры и структура организации, численность ее персонала, специфика выпускаемой продукции или оказываемых услуг, можно оценивать по-разному. С точки зрения организационного менеджмента - они ведущие, с точки зрения школы позиционирования (стратегический менеджмент) - второстепенные.

Сегодня все более популярна точка зрения, что лицо организации формируется не только и не столько тем, что количественно внутри организации, сколько тем, что качественно - снаружи. Это простейший пример использования системного подхода к управлению, где любая рыночная организация рассматривается как открытая, динамическая, вероятностная система, на которую окружение оказывает значительное влияние. Окружение или стороны, заинтересованные в деятельности организации, - это потребители, инвесторы, конкуренты, партнеры, государство.
Давление, которое оказывают эти заинтересованные стороны, побуждает создавать различные бизнес-модели, призванные, в зависимости опять же от поставленных целей, демонстрировать либо прозрачность управления, либо улучшение финансовых показателей или качества выпускаемой продукции, либо гуманистические аспекты деятельности организации. Окружающая среда становится все более динамичной, соответственно, спектр требований к организации постоянно расширяется.
Любая российская организация сталкивается с необходимостью решать одновременно комплекс проблем, связанных с необходимостью обеспечить устойчивый интерес потребителя продукции, техническую и экологическую безопасность производства, соблюдение требований государственных стандартов на продукцию (объем обязательной сертификации сколько не сокращай - меньше ее не становится), грамотное взаимодействие с поставщиками, требования к охране труда и технике безопасности (пренебрежение которыми при изношенности основных фондов и текучести персонала известно чем оборачиваются)… Если организация пытается соблюдать все эти требования в розницу, то она находится в состоянии вялотекущей перманентной реорганизации системы управления, подстраивания ее под текущие, сиюминутные отдельные требования.
Если в поиске модели управления, обеспечивающей решение комплекса проблем, организация прибегает к помощи внешних консультантов, ситуация может даже усугубиться. Иногда организация оказывается беззащитной перед своеобразным интеллектуальным рэкетом со стороны консультанта, который протаскивает одну единственную модель, ему привычную. Идти по пути решения отдельных проблем, конечно, проще, тем более, что специализация в менеджменте достигла своего, видимо, крайнего выражения: есть в ассортименте консультанты по организационному развитию, стратегическому менеджменту, бизнес-управлению и корпоративному развитию, управлению человеческими ресурсами и маркетинговыми коммуникациями и т.п., и т.п. Есть вроде бы, даже конкретные инструменты выстраивания отношений с поставщиками и потребителями в виде автоматизированных систем ERP (Enterprise Resource Planning) и CRM (Customer Relationships Management).

Нет только уверенности, что, решая системные проблемы как единичные, организация не попадет в ситуацию, когда нос вытащили, а хвост увяз.
Здесь определяющей является роль высшего руководства организации, которое должно оценивать модель, опираясь не на модные тенденции применения тех или иных моделей (а они существуют!), а на прагматические соображения о том, для чего создана организация. Если имеется представление об организации, как о полигоне для отработки различных течений менеджмента, можно хвататься за любую модель, не нагружая себя пониманием ее сути .
А можно все-таки оценить пригодность той или иной модели хотя бы по простейшему набору признаков. Модель, на мой взгляд, должна быть:
1. Имеющей внятное теоретическое обоснование (для того, чтобы не зависеть исключительно от компетенции лиц, ее представляющих и реализующих);

2. Достаточно простой и логичной, доступной для понимания (как топ-менеджментом, так и рядовыми исполнителями);
3. Универсальной (максимально отвечать требованиям всех заинтересованных сторон);
4. Распространенной (для того, чтобы не изобретать велосипед при реализации отдельных управленческих целей и не потратить впустую ресурсы на отработку вечного двигателя);
5. Неагрессивной (не требующей одномоментной, коренной ломки действующей на предприятии системы управления ).
Если руководство организации отдает себе отчет в том, что:
а) в его организации уже есть система управления, требующая уважительного отношения хотя бы потому, что с ее помощью удалось сохранить производственные мощности и персонал;
б) система управления, нацеленная на выпуск какой-то другой продукции, а не качественной - это нонсенс,
то достаточно часто сегодня взгляд обращается на модель системы менеджмента качества (СМК), соответствующей требованиям МС ИСО серии 9000.
СМК, разработанная и внедренная в соответствии с требованиями МС ИСО серии 9000, отвечает признаку универсальности модели, поскольку основана на серьезной и все шире распространяющейся современной философии TQM (Total Quality Management). TQM можно кратко выразить в ключевых принципах менеджмента качества. Хотя, на мой взгляд, любой из этих восьми принципов не является специфическим именно для менеджмента качества.

Каждый из них на самом деле нацелен на реализацию требований заинтересованных сторон. Какова, например, степень специфичности принципа, кратко сформулированного как фокус на потребителя? Какая-то организация, не имеющая сертификата соответствия требованиям МС ИСО 9001:2000, считает этот принцип для себя неважным?

Или для российских организаций, робко, но настойчиво подвигающихся к реализации аутсорсинга, не пригоден принцип установление взаимовыгодных отношений с поставщиками?
Или совсем уж провокационный вопрос: какой организации удается не реализовывать в своей управленческой деятельности принципы процессный и системный подход к менеджменту?
СМК, соответствующая ИСО 9001:2000, универсальна еще и потому, что она не только полностью гармонизирована со стандартами серии 14000 и 18000, но и является основой для ряда других популярных стандартов, соответствовать которым уже не только хороший тон, но и необходимость. Я говорю как о стандартах GMP и HASSP (ставших практически обязательными для предприятий по производству медицинских препаратов и пищевых продуктов в нашей стране ), так и о стандартах API и QS 9000, соблюдение требований которых является необходимым для организаций, видящих себя фигурантами международного рынка - поставщиками оборудования для нефтехима или комплектующих для автопрома.
Универсальность модели не означает, что она должна быть неконкретной. Она должна вбирать в себя лучшие, наиболее отработанные аспекты смежных школ управления. Нужно только оценивать применимость их для своей организации в зависимости от типа ее развития.

Иначе, отказавшись от чего-то, можно выплеснуть с водой и ребенка. Например, сегодня, после примерно 30-летней эволюции стратегического менеджмента, критические стрелы в его сторону летят все чаще. С одной стороны, вроде бы прав П. Друкер, один из крупнейших теоретиков и практиков менеджмента ХХ века, заявляя, что время жизни корпорации сегодня ограничено тридцатью годами, а стратегический менеджмент не оправдал возложенных на него надежд. С другой стороны, отечественные организации пренебрегают функцией стратегического планирования с отвагой, достойной лучшего применения. Раз за разом специалисты нашего Центра, проводя оценочный аудит на крупных российских предприятиях, пишут в итоговом отчете: без достаточных оснований сокращен горизонт планирования выпуска продукции до одного месяца… О чем это говорит?

Только о том, что мы с Друкером пишем о разных предприятиях и разных проблемах.
Я не утверждаю, что модель СМК, соответствующей требованиям МС ИСО серии 9000, является панацеей от неудач и ошибок, но она подходит российским предприятиям именно в силу того, что большая часть их находится на этапе развития, требующем решения комплекса проблем одновременно.
Полагая, что в пользу универсальности модели аргументы приведены, перейду к требованию ее доступности для понимания, говоря иначе, дружественности пользователю. Любая модель, безусловно, не может не быть формальной. Но формальность модели должна компенсироваться неформальными методами ее внедрения. Сегодня много копий ломается по поводу процессного подхода. Многие держатели модели СМК (органы по сертификации, консультанты, специалисты ряда предприятий - прежде всего технические специалисты, а не управленцы) полагают, что процессный подход означает отношение ко всем видам деятельности, протекающим в организации, как к процессам.

Напомню, что процесс- это преобразование входа в выход. Формальный подход ко всему, как к процессам, приводит к тому, что документооборот - это процесс, на входе которого бумага неподписанная, на выходе - подписанная. Или к тому, что существует процесс закупки, в котором на входе документация на закупаемые материалы, на выходе - сами материалы (преобразованные из документов с помощью не иначе как философского камня).
На практике такой подход чаще всего приводит к продуцированию огромного количества бумаги, испещренной квадратиками (процесс как черный ящик) и стрелочками (входы и выходыпроцесса). Бумаги эти, изображающие схемы управления процессами, как правило понятны с первого прочтения только их исполнившим. Как они повышают управляемость и обеспечивают прозрачность управления - мне непонятно, да думаю и не только мне. Просто на эти квадратики и стрелочки тоже возникла мода, принесенная из метода IDEF0.

Но ведь это все уже проходили. Посмотрите, какое ядовитое описание результата формального планирования, превращенного в непрерывный процесс, дал в 1994 году исполнительный директор General Electric Джек Уэлч : Книги становятся все толще, их содержание - все более запутанным, обложки - все тверже, а рисунки приобретают все более высокое качество. Я не предлагаю возвращаться к письму гусиными перьями при свече, но хорошо бы задуматься над пределами формализации любой модели, особенно если она обращена не к техническим специалистам, а к рядовому персоналу, который должен работать по этим схемам. Высшее руководство почему-то в таких случаях в схемы не вникает, в реальном управлении их не учитывает.

Наивность это или цинизм, проявленные высшим руководством, - не столь важно, важно то, что это не внедрение модели менеджмента, дружественной бизнесу.
Наш опыт показывает, что модель СМК, разработанная нашим Центром (подробнее о ней в журнале Топ-менеджер № 3, 2002), свободна от недостатков, связанных с избыточной формализацией. Наверное, она имеет другие недостатки, но при этом позволяет как осуществлять общий менеджмент, так и сосредотачивать усилия на ситуационном выполнении отдельных требований стандарта ИСО 9001:2000. И тогда, если высшее руководство берет на себя ответственность по выбору СМК в качестве универсальной модели управления, по осознанию выбранной модели, по выделению достаточных ресурсов на внедрение модели (не по остаточному принципу), по регулярному контролю и анализу внедрения, постоянному улучшению, модель СМК действительно становится дружественной бизнесу и поддерживает его.

Содержание раздела