Зависимость количества связей руководитель — подчиненные от количества подчиненных

Научные исследования и сотни экспериментов выявили критерии и показатели, характеризующие количество должностных связей между руководителем и подчиненными в процессе взаимодействия. Французский исследователь В.А. Грейкунас обосновал следующую формулу, определяющую количество связей между руководителем и его подчиненными в зависимости от численности последних:
K = n [2n-1+ (n 1)],
где n — число подчиненных;
К — количество взаимосвязей.
Формула Грейкунаса показывает, что если руководителю непосредственно подчинено четыре исполнителя, то количество спорных вопросов, разногласий, а следовательно, и обращений за их решением к начальнику будет находиться на уровне 44 контактов за рабочий день. Перспективы лавинообразного нарастания количества контактов видны из табл. 15.1.
Таблица 15.1
Зависимость количества связей руководитель — подчиненные от количества подчиненных

Количество подчиненных	Количество связей
4	44
5	100
8	1080
15	245970

Выводы формулы показывают лишь общую тенденцию, поскольку в единицу времени все должностные связи осуществляться не могут, но бесспорно, что при большом количестве непосредственных исполнителей руководитель фактически не в состоянии полноценно управлять предприятием и может лишь тешить свое самолюбие иллюзией власти.
Норма управляемости руководителя зависит от таких факторов, как:
• тип производства (серийное, мелкосерийное, индивидуальное), его сложность и важность;
• оснащенность труда руководителя техническими средствами управления (персональный компьютер и созданная на его основе база информационных данных, действующие типы коммутационных связей и т.д.);
• знания и опыт руководителя (в том числе овладение искусством управления).
Обычная норма управляемости колеблется от трех до семи непосредственно подчиненных руководителю исполнителей. Любопытное подтверждение давней известности этой нормы дает история. Армия Древнего Рима, однородная по своему составу, строилась по принципу шестерки (6 манипул — центурия, 6 центурий — когорта, 6 когорт — легион). Наполеон Бонапарт, командуя более сложной по своей структуре армией (пехота, легкая и тяжелая кавалерия, минеры, ариллеристы и т.д.), заложил в ее основу принцип тройки, уменьшив норму управляемости (3 взвода — рота, 3 роты — батальон, 3 батальона — полк).

Армия в Советском Союзе длительное время строилась по той же структурной формуле и только в последние годы, когда появились особо сложные и мобильные средства вооружения (ракетные войска, космическое оружие), эти структурные подразделения стали автономными с подчинением лишь одному командиру.
Принцип делегирования полномочий. Рациональное управление предусматривает передачу руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.
Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.
Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел и может сконцентрировать усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. При этом (что весьма важно для руководителя) обеспечивается соблюдение нормы управляемости.
Делегирование полномочий возможно и целесообразно в случае, если руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и может искусно руководить ими.
Иерархическая пирамида руководство — подчинение демонстрирует (рис. 15.1) подчиненность исполнителей руководителям вплоть до высшего, где Р — руководитель, З — заместители, НО — начальники отделов, РГ — руководители групп, 1И— 4И — исполнители.
Традиционный бюрократический путь прохождения информации от высшего руководителя до исполнителей и обратно бывает зачастую весьма сложным и длительным. Но нередко возникают ситуации, когда исполнителям необходимо принять оперативные решения на своем иерархическом уровне. Строго говоря, исполнитель 1И для получения санкции на взаимодействие с исполнителем 2И должен передать информацию по долгому пути от 1И до Р и ждать указаний по такому же обратному пути.

Можно избежать губительной потери времени, если руководство делегирует часть своих полномочий непосредственным исполнителям, и необходимые контакты между 1И и 2И будут осуществляться ими напрямую по мостику 1И—2И.
Методы решения производственных и организационных задач всегда многовариантны, и если подчиненный применяет свою, самостоятельную, может быть, пока еще и не оптимальную тактику решений, то в этом проявляется еще одна положительная черта принципа делегирования полномочий: исполнитель проходит хорошую и совершенно необходимую ему школу управленческого развития, приучается к самостоятельности. Исполнитель самоутверждается, растут его уверенность в своих силах и инициатива. При этом важно помнить, что доверенный исполнитель имеет право на ошибку, и в этом случае руководитель обязан оказать ему всемерную помощь в самой тактичной форме.

Ведь одна из основных задач руководителя — развивать способности и мастерство подчиненного.

Рис. 15.1. Иерархическая пирамида
руководство — подчинение

Особо деликатный аспект этого принципа — организация контроля за действиями подчиненных. Мелочная опека ничего кроме вреда не даст, а отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля состоит в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Кстати, опытный чиновник высокого уровня, желая составить объективное мнение о качестве работы руководителя, всегда интересуется, как работают его подчиненные (это очень точно характеризует руководителя).
Принцип делегирования полномочий будет эффективен, если:
• подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности им переданы;
• подчиненный не будет получать ценных указаний от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя;
• исполнитель знает свои права и обязанности без каких-либо неопределенностей. Без выполнения этого условия исполнитель будет напоминать, по словам Н. Винера, евнуха в гареме идей, с которыми обвенчан их султан;
• исполнитель свободен в своих действиях. Чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше;
• исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок. Это важный способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления;
• будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;
• подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля за исполнением и давать объективную информацию об отклонения от плановых показателей.
Следует отметить, что этот принцип управления робко применяют лица, недавно получившими повышение в должности, поскольку им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.
Важность принципа делегирования полномочий возрастает в условиях доминирования экономических методов управления, реализация которых практически невозможна без самостоятельности и творческой инициативы исполнителей. Этот принцип еще раз подтверждает справедливость известной формулы: никогда не делай сам тоKо, что могут сделать твои подчиненные, кроме тех случаев, когда под угрозой жизнь человека.
Принцип соответствия. Основы этого важного принципа управления были заложены около ста лет назад.
Ф. Тейлор, наблюдая за погрузкой чугунных чушек в железнодорожные вагоны и за работой землекопов, обратил внимание на то, что рабочие по-разному относятся к труду, требующему только физической силы и несложных навыков. Одни, физически крепкие и имеющие средние интеллектуальные способности, работали с удовольствием; для других эта работа была в тягость. Тейлор предложил провести отбор рабочих на основе научно разработанных критериев и внедрить систему тренировки и обучения.
Основа принципа соответствия заключается в том, что выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя. Производственный и жизненный опыт дает много примеров, когда благодаря случайностям конъюнктуры человек со средними интеллектуальными и организаторскими способностями был вознесен на верх служебной иерархической лестницы и, несмотря на все старания, на работу без отдыха с утра до глубокой ночи, так и не смог добиться каких-либо заметных результатов. Страдает не только работа, под угрозой находятся и здоровье такого человека, благополучие его семьи, дружеские контакты с другими людьми.

Принцип соответствия необходимо применять каждому руководителю при подборе и расстановке управленческих кадров, и в первую очередь — при оценке собственных возможностей, своего соответствия выполняемой работе.
Четко применять принцип соответствия рекомендовал еще Сократ. Он учил, что главная задача и основное свидетельство искусства любого общественного деятеля, военачальника, торговца, строителя — умение дать человеку работу по его способностям добиться выполнения порученного задания.

Содержание раздела

Это

sextext.info