СОК призвана минимизировать риски банка

На первой стадии инспекции качества ограничиваются проверкой результатов деятельности банка третьей стороной.
На второй стадии организуется система внутреннего контроля качества.
На третьей стадии создается система обеспечения качества (СОК).

4. На четвертой стадии формируется система управления тотальным качеством (УТК), когда обеспечение качества рассматривается как главное дело (при этом всем сотрудникам ежедневно напоминают о его значении). На место стратегии проверки качества приходит превентивная стратегия систематического предупреждения ошибок, а цели обеспечения качества становятся наравне с целями обеспечения эффективности.

Переход к системе УТК представляет собой длительный процесс. При создании СОК необходимо решить три основные задачи:

Сформулировать операционные требования к качеству банковских продуктов, услуг и сферы контактов.
Разработать инструменты для оценки качества и проверки соответствия требуемого и фактического качества.
Осуществить организационные меры, позволяющие решить первую и вторую задачи.

СОК призвана минимизировать риски банка, связанные с потерей престижа и снижением доли на рынке, и его клиентов; максимизировать расходы на маркетинг, возмещение убытков и гарантии клиентам, а также повысить эффективность работы банка и обслуживания клиентов.
Германский опыт может оказаться весьма полезным. До революции именно Германия и германские банки оказывали значительное влияние на становление банковской системы России17. У немецких авторов можно встретить следующие определения основных элементов СОК и принципов ответственности за ее соблюдение:

Ответственность за политику качества несет высшее руководство.
Высшее руководство должно определять намерения и цели по обеспечению важнейших аспектов качества.
Высшее руководство должно использовать СОК как средство реализации политики качества.

СОК должна быть понятна и эффективна, отвечать ожиданиям клиентов, быть направленной на предотвращение проблем, а не на поиск их решения, определять задачи и ответственность за проведение в жизнь политики обеспечения качества. Документация СОК должна оформляться в виде Руководства по обеспечению качества.
Конкретные требования при разработке и создании СОК должны исходить в первую очередь из следующих трех соображений:

Важнейшими задачами высшего управленческого персонала банка являются:

определение целей политики качества, которая должна быть ориентирована на удовлетворение ожиданий клиента;
обеспечение эффективности и сохранение достигнутых успехов (т.е. обеспечение качества на каком-то этапе не должно идти в ущерб эффективности работы банка, хотя на первом этапе в связи со значительными затратами на введение данной политики ущерб неизбежен).

При обучении персонала следует учитывать цели политики качества, которые должны осознаваться всеми сотрудниками банка, важна также мотивация сотрудников и подробная документация по организации производственного процесса, разрабатываемая в тесном контакте с клиентами.
При аудите банка необходимо обращать особое внимание на проблемы, касающиеся персонала, организацию трудового процесса, проверку квалификации, процедуру ввода в должность и определение пределов ответственности сотрудников.

Сотрудники СОК выполняют три ключевые функции:

Осуществляют планирование качества и составляют план контроля, одобряемый правлением банка.
Проводят проверку качества, в том числе внутреннюю ревизию процессов (например, процесса кредитования клиентов) и его результатов (также с точки зрения эффективности).
Осуществляют оперативное управление качеством.

Управление кадровой политикой оказывает непосредственное влияние на качество и эффективность работы банка. Качество обслуживания клиентов банка лицо любого банка, а достижение высокого качества невозможно без соответствующей политики подбора кадров, так как задачи, решаемые персоналом банка, по плечу только людям со специальной подготовкой.
Умение персонала банка обходительно отнестись к любому его клиенту хоть и входит в понятие качества обслуживания, но должно быть поставленно на отдельное место, так как наряду с качеством является визитной карточкой банка и выполнение данной цели является тоже задачей службы по работе с персоналом, без данного компонента эффективная работа банка практически невозможна.
Активные операции банка на современном уровне, а следовательно, и уровень дохода, получаемого банком, напрямую зависят от квалификации сотрудников, занимающихся данной работой. По данным социологических обследований, до 1997 г. в системе повышения квалификации преобладали финансовые служащие, занятые в государственных (или полугосударственных) учреждениях. Соотношение с частным сектором составляло 2:1.

Однако к середине 1998 г. произошло структурное перераспределение. И уже банковские служащие, повышающие качество своей подготовки, составили 6 : 1 по отношению к государственному сектору18 .
Существуют различные модели СОК, в том числе:

Модель системы контроля качества, которая предполагает постоянную самопроверку или самоконтроль трудового процесса.

Как показывает опыт, 8090% всех ошибок при использовании этой модели объясняются организационными недостатками (ошибками системы) и только 1020% ошибками работников (так называемые случайные ошибки), поэтому эту модель можно использовать только для частичного решения проблемы качества, а не для решения проблемы в целом.

Модель обеспечения качества, при которой осуществляется планирование качества, чтобы предусмотреть риск появления ошибок и предупредить их; модель позволяет избавиться от большей части системных ошибок, хотя и не предполагает активного включения в борьбу за улучшение качества всех сотрудников и перенесения ответственности вниз. Эта модель недостаточна для придания качеству ведущей роли.
Модель управления тотальным качеством (УТК), которая предполагает привлечение сотрудников к разработке программ улучшения и планирования качества, чтобы расширить их участие в работе и повысить роль человека. Банки, разрабатывающие долгосрочную стратегию обеспечения качества, используют исключительно модель УТК. Вопреки распространенному мнению УТК является не только теоретической концепцией управления качеством, но и методом управления. Модель УТК не пренебрегает и такими показателями, как производительность труда, эффективность во всех ее проявлениях.

УТК является по сути управлением социотехнической системой банка, важнейшими принципами которой являются следующие:

Клиент ключевая фигура, при этом внутренний клиент (например, служба персонального менеджмента) рассматривается как внешний.
Улучшение качества является предпосылкой для других улучшений, т.е. качество обладает абсолютным приоритетом.
Все участвующие в обеспечении качества стороны должны подтверждать свои аргументы фактами.
Все операции являются составной частью процесса управления, в которых все участники взаимодействуют в целях устранения слабых мест.
Все меры по достижению качества должны быть объединены в один цикл постоянного улучшения.

Характер конкретных действий по созданию СОК зависит от таких специфических для каждого банка факторов, как уровень развития организации, восприимчивость сотрудников к изменениям и повышению качества, объемы предложения услуг. Кроме того, следует учитывать размеры банка, кадровые и финансовые условия, особенности политики качества, масштабы внешней поддержки и стратегию введения СОК (для всего банка и для ключевых областей).
Значительное место в стандартах качества занимают рекомендации по вовлечению всех участвующих в предоставлении банковских услуг в работу по обеспечению качества в так называемые кружки качества. Эти кружки занимаются вопросами маркетинга, приобретения оборудования и дополнительных услуг (программного обеспечения и пр.), планирования качества, проверки качества (сравнение требуемого и фактического качества) и управления качеством, включающего меры, направленные в первую очередь на то, чтобы по результатам проверки вносить изменения в методы работы или организацию структуры банка и сферы контактов.
Кружки качества включают группу лиц, компетентных в определенной области, собравшихся добровольно для разработки выбранных ими проблем банковской деятельности. Кружки качества могут способствовать достижению поставленных задач политики качества только при наличии ряда технических и социальных предпосылок:

предложения о развитии концепции качества необходимо представлять руководству банка;
принимая решения о стратегических изменениях, следует информировать о них производственный совет;
о любых изменениях в банке необходимо информировать всех сотрудников;
следует создавать пилотные кружки качества (например, в области операций с ценными бумагами, в кредитной сфере), обучать их членов технике анализа и творчества, обеспечивать материальные предпосылки (помещение, протоколирование, публикация результатов), проводить заседания и по их результатам принимать решения.

Типичными причинами провалов программ по созданию кружков качества являются недостаточная поддержка со стороны высшего и среднего руководства, дистанцирование от производственных советов, несоответствие основной идеи кружков культуре банка, неуверенность в целесообразности УТК, недостаточно образованные или не вписывающиеся в командную работу сотрудники, непризнание результатов их деятельности.
Без тщательного планирования качества невозможна его целенаправленная проверка, поскольку сделать заключение о качестве можно, только зная предъявляемые к нему требования. Проверка качества эффективна лишь в том случае, если она исключает появление аналогичных ошибок в будущем.

Поскольку ошибки рассматриваются обычно как преступление, большинство людей пытается их скрыть. Такой подход ошибочен, поскольку не способствует повышению качества работы банка.

Именно поэтому обнаружение ошибок нужно оценивать положительно, так как это помогает выявить слабые места.
Основные принципы аудита в рамках СОК, осуществляемого с определенной периодичностью, для того чтобы акционеры и руководство банка имели представление о качестве и эффективности работы того или иного структурного подразделения банка (и могло делать те или иные выводы по результатам данных проверок), следующие:

проведение регулярных внутренних ревизий;
определение расходов на контроль качества, включающих расходы на проверку качества (эффективности) и оценку выполнения требований по качеству (эффективности);
расчет издержек, связанных с ошибками и невыполнением вышеназванных требований;
контроль расходов по планированию и управлению качеством (эффективностью).

Существуют восемь способов проверки деятельности банка в рамках аудита СОК:

Стопроцентная проверка, которую сейчас ни один банк оплатить не в состоянии, могла бы вскрыть проблемы и стать эффективным инструментом улучшений, хотя и не может предотвратить дальнейших ошибок. Только многократные проверки могут уменьшить появление ошибок, но из-за дороговизны проводить 100%-е проверки можно только в исключительных случаях.
Самопроверка по принципу двух глаз является самым важным способом контроля, который применяется во всех хорошо организованных процессах.
Комбинация самопроверки и внешней проверки по принципу четырех глаз не характерна для банковского дела; она проводится не для выявления ошибок, а только для контроля.
Выборочный контроль чаще всего проводится лицами, которые не участвуют в процессе разработки услуг. Инициаторами таких проверок могут быть руководство, инстанции по стимулированию качества, организационные отделы; при этом важны точные указания по проверке (кто, когда, где и как должен ее проводить), оценка ее результатов и сообщение о них; в противном случае проверка бессмысленна.
Опрос клиентов подходящий способ проверки для всех четырех объектов (продуктов, процессов, их результатов, сферы контактов), но главной его целью является получение информации о сфере контактов. Для опроса клиентов используются три способа: опрос по стандартной анкете, опрос с помощью графических изображений типичных сделок, метод критических событий, позволяющий получить эпизодическую информацию.
Опрос сотрудников применяется для проверки банковского процесса; это могут быть интервью по поводу частоты появления ошибок, затруднений в работе и т.д.
Тесты используются для проверки качества банковских процессов и их результатов. Различаются три формы такой проверки:

Наблюдение за реальными отношениями с клиентами, за его счетами и действиями, изучение его мнения о положение дел, состоянии документации, восприятии предложений и новшеств.
Введение тестсчетов, через которые проводятся реальные хозяйственные операции и проверяется поведение участвующих в операциях сотрудников.
Осуществление тест-покупок для проверки поведения сотрудников при предоставлении консультаций.

Анализ рекламаций, являющихся угрожающим сигналом, который следует рассматривать как скрытую и реальную помеху доверительным отношениям между клиентом и банком. К рекламациям нужно относиться очень серьезно, и даже необоснованные рекламации следует тщательно рассматривать, поскольку они могут быть следствием неправильной информации.

Целью аудита СОК является выяснение того, насколько эффективно функционирует СОК и каковы его слабые места. Эта проверка может проводиться в рамках внутреннего аудита, когда в качестве проверяющей инстанции действуют сотрудники банка, или внешнего аудита.

На начальной стадии создания СОК сотрудники всех уровней должны быть обучены проведению аудита, чтобы обеспечить квалифицированный и независимый аудит. Проверки должны проводиться по установленной схеме:

аудитор информирует всех сотрудников о цели проекта, способе аудита и сроках его проведения;
проверяется каталог качества на его полноту, точность, актуальность;
сообщения о выявленном уровне развития СОК и необходимости ее улучшений;
проверяется качество работы в основном офисе и в филиалах и его соответствие качеству, предписанному каталогом;
сопоставляются все результаты проверки, составляется отчет, распространяемый среди всех руководителей отделов, которые должны ознакомить с ним своих сотрудников;
намечаются меры по улучшению качества.

Толчком к началу осуществления мер по управлению качеством могут быть отклонения от плановой концепции или признание необходимости пересмотра этой концепции. Большая часть информации об отклонениях появляется регулярно и позволяет планировать необходимую деятельность по управлению. Большая часть этой информации касается банковских услуг, меньшая банковских продуктов. Это означает, что СОК в секторе услуг служит в первую очередь улучшение процессов и во вторую улучшение продуктов.

Специфические задачи банков заключаются в том, чтобы определить, при какой информации об отклонениях какие изменения следует осуществить; в чьей компетенции находится решение и проведение соответствующих мер; как можно постоянно не только требовать улучшений, но и осуществлять их; как сделать клиента своим партнером, подключив его к своим действиям. Чем больше удается превратить клиента из объекта хозяйственной операции в партнера, тем сильнее его связь с банком и тем больше готовность банка способствовать повышению качества.
Экономическая практика признает материальное стимулирование как теорему, как один из важнейших способов повышения эффективности работы коммерческой организации (схема 2.1).
Стимул выполняет двоякую задачу: с одной стороны, он является составной частью реальной ситуации и активизирует мотивы, а с другой в том случае, если порожденный им мотив ведет к удовлетворению потребности человека, вызывает чувство удовлетворенности. Стимулы оказывают на каждую отдельную личность различное воздействие, поскольку различны уровень запросов и структура мотивов индивидов.
При описании стимулов необходимо ввести ограничения. Так, в схеме опускаются стимулы, относящиеся к личной жизни, и такие стимулы, характеризующие производственную среду, как местонахождение и имидж организации.
К монетарным стимулам относятся прямая оплата, премиальное вознаграждение, участие в прибыли и услуги официального характера, предоставляемые предприятием.

p style="page-break-before: always;">Немонетарные стимулы включают социальную коммуникацию, групповое членство, лидерство, регулирование рабочего времени и перерывов, содержание труда, оборудование рабочего места, повышение квалификации персонала и возможности роста. Одни стимулы могут создаваться непосредственно на предприятии, другие же можно назвать производственными лишь условно, они могут быть даже не заложенными в производственной сфере, поскольку находятся за ее пределами, а именно носят личностный характер. К первой группе поддающихся планированию стимулов относятся в первую очередь монетарные стимулы, в то время как немонетарные стимулы возникают частично в результате процесса взаимодействия и поэтому поддаются лишь опосредованному воздействию.
Производственные стимулы могут быть разделены на следующие четыре группы.

Финансовые стимулы (системы оплаты, страхование, социальное обеспечение, служебное жилье и пр.).
Социальные стимулы (контакты с коллегами, начальниками и другими сотрудниками).
Трудовые стимулы как таковые (условия труда, независимость (самостоятельность), соучастие, установки на производительный труд и пр.).
Стимулы организационного характера (размер, местонахождение, имидж организации и модель ее управления).

Не все перечисленные стимулы можно однозначно отнести к категории монетарных и немонетарных. Так, рационализаторство, равно как и возможности роста, включает как монетарные так и немонетарные компоненты.

Оно может сопровождаться как монетарными, так немонетарными стимулами. Рационализаторство часто вознаграждается премией, а профессиональный рост в большинстве случаев влечет за собой более высокую оплату труда.

Поскольку повышение в должности обладает свойством сильного внутреннего воздействия, то этот стимул рассматривается в группе немонетарных стимулов.

Система показателей, характеризующих потенциал банковского учреждения

Оценка эффективности реализации банковского потенциала как основной критерий оценки деятельности менеджмента на всех уровнях иерархии
В практике экономического анализа достаточно разработана методология исчисления показателей капиталоотдачи, окупаемости, емкости. Их расчет подчинен общему принципу оценки экономической эффективности соотношению результата и затрат (ресурсов).

В данном случае не совсем корректно сопоставлять прибыль либо совокупные доходы со стоимостью затрат (как текущего, так и капитального характера).
Перевести в стоимостную оценку все элементы банковского потенциала невозможно. Следовательно, необходимо использовать условное измерение, предложения по использованию которого рассматриваются в главе 3 диссертации.
Оценке подлежат различные показатели результатов хозяйственной деятельности банковского учреждения, на уровень которых оказали влияние мероприятия по управлению различными элементами банковского потенциала, в том числе внедрению новых информационных технологий, созданию оптимальной банковской инфраструктуры, определению кадровой политики и др.
Кроме того, проблематичной представляется оценка и самих результатов и форм проявления отдельных элементов банковского потенциала. В зависимости от уровня управления, направлений деятельности, а также характера задач, стоящих перед подразделениями, можно использовать следующий перечень основных параметров качества в деятельности структурных подразделений банка (схема 3.1).
Схема 3.1
Критерии эффективности деятельности менеджмента в банковском учреждении

Задачи	Основные параметры результатов деятельности
Для правления банка
Выработка стратегии развития банка, разработка организационной идеи и организационной структуры банка, принятие решений по ключевым вопросам, возникающим в процессе оперативного управления банком, открытие филиалов, отделений и представительств, назначение руководителей филиалов и представительств. Осуществление оперативного управления деятельностью банка (в рамках полномочий, оговоренных в уставе). Координация деятельности подчиненных структурных подразделений, постоянная разработка предложений по улучшению качества обслуживания клиентов, привлечение клиентов, контроль за разработкой новых банковских продуктов, принятие оперативных решений по управлению активами банка, контроль за исполнением распоряжений членов правления банка.	Наличие корпоративного духа, воплощенной в жизнь организационной идеи банка, организационной структуры, наличие плана стратегического развития банка и воплощение его в жизнь. Удовлетворенность сотрудников скоростью и качеством принимаемых решений по оперативному управлению банком, удовлетворенность клиентов уровнем сервиса, качеством продуктов и услуг банка, привлечение новых клиентов при сохранении верности старых. Принятие без проволочек оперативных решений, привлечение новой клиентуры в банк. Сохранение верности старой клиентуры, обеспечение наличия соответствующих связей в органах государственной власти, обеспечения хороших отношений с банками-партнерами и средствами массовой информации. Обеспечение эффективности работы отделов банка, отвечающих за активные операции, разработка и внедрение новых банковских продуктов, точное выполнение распоряжений председателя правления.
Для управления кредитования
Разработка новых схем кредитования, оценка рисков, оценка заложенного имущества, проверка сохранности заложенного имущества. проверка кредитной истории заемщика, анализ балансов заемщика, а также контроль за финансовым состоянием заемщика в период использования кредита.	Удовлетворенность клиентов оперативностью их обслуживания, разработка и внедрение новых банковских продуктов, выработка методики оценки рисков, способной свести риск невозврата заложенного имущества к минимуму, оценка заложенного имущества способная не допустить возникновения убытков для банка в случае невозврата кредита, сохранность заложенного имущества. Оперативное информирование руководства о возникновении угрозы его порчи или исчезновения, а также о наличие на складе среднедневного остатка продукции менее указанного в договоре, а также о возникновении иных причин, способных нанести ущерб банку.
Для юридического отдела
Разработка договорной базы деятельности банка, оформление распоряжений и приказов председателя правления, оформление протоколов заседания совета и правления банка. Представление интересов банка в судах и арбитражах, контроль за правильностью оформления договоров любым структурным подразделением банка. Визирование любой исходящий корреспонденции, касающейся любых операций или предложений со стороны банка, представление в судах и арбитражах интересов клиентов банка.	Разработка и применение на практике такой договорной базы, которая способна не допустить различных трактований своих прав и обязанностей сотрудниками банка и его клиентами, а также возникновения убытков для банка в процессе его финансово-хозяйственной деятельности, выхода из банка любой корреспонденции, способной из-за ее неправильного оформления нанести ущерб банку. Удовлетворенность клиентов уровнем правовой защиты заключенных с банком или при участии банка сделок.
Для валютного управления
Обслуживание расчетных операций клиентов с использованием иностранной валюты или валютных ценностей, покупка-продажа наличной и безналичной иностранной валюты и валютных ценностей за счет банка, а также за счет и по поручению клиента, привлечение межбанковских депозитов в иностранной валюте, предоставление кредитов банкам-нерезидентам в иностранной валюте и т.д.	Удовлетворенность клиентов скоростью их обслуживания, уровнем сервиса предлагаемого банком, осуществление операций день в день. Осуществление одним сотрудником планируемого объема операций, недопущение ошибок в расчетах, продажи клиентам аналогичной, но не нужной им услуги. Скорость продвижения на рынок новых услуг, конкурентоспособность курсов покупки-продажи иностранной валюты и валютных ценностей, доступность сотрудника для контакта.
Для управления ценными бумаги
Покупка-продажа государственных, корпоративных ЦБ от имени банка, а также за счет и по поручению клиентов, осуществление доверительного управления пакетом ЦБ и денежных средств клиентов с разработкой стратегий управления. Аналитическая поддержка принимаемых клиентами самостоятельных решений, разработка схем продвижения на рынок собственных ЦБ. Разработка инвестиционных программ банка, сопровождение инвестиционных программ клиентов, консультирование.	Удовлетворенность клиентов оперативностью их обслуживания, скоростью предоставления аналитических и отчетных материалов, выбранной сотрудником стратегии управления пакетом ЦБ и денежных средств. Конкурентоспособность финансовых результатов доверительного управления, финансовых результатов управления собственными денежными средствами банка, количество реализованных с участием банка инвестиционных программ и конкурентоспособность их финансовых результатов. Удовлетворенность клиентов качеством консал-тинговых услуг.
Для управления межбанковских отношений
Заключение договоров на сотрудничество на рынке МБК, расширение круга надежных партнеров на данном рынке. Привлечение-размещение МБК, проведение операций типа СПОТ, развитие системы к\с типа ЛОРО и НОСТРО. Оценка балансов потенциальных контрагентов, слежение за динамикой балансов потенциальных контрагентов. Вынесение на рассмотрение кредитного комитета предложений по установлению непокрытых лимитов на того или иного контрагента.	Расширение круга контрагентов, реальная оценка их финансового состояния. Недопущение случаев не возврата кредитов, недопущение в процессе контроля за срочностью пассивов и активов банка кризисов ликвидности. Недопущение (предупреждение) конфликтных ситуаций с банками-контрагентами. Расширение количества банков-корреспондентов. Отсутствие претензий к работе со стороны банков-контрагентов (своевременное списание и зачисление денежных средств, предоставление выписок и т.д.).
Для управления автоматизации и административно-хозяйственного управления
Установка и поддержание в рабочем состоянии телефонных линий, компьютеров, телефонов, телефаксов, автомашин (АХУ). Планирование потребности банка в новых компьютерах, машинах, телефонах, телефонных линиях, расходных материалах, мебели и т.д. Установка и поддержка программного обеспечения, в том числе и системы Банкклиент. Разработка программного обеспечения по заказам структурных подразделений банка.	Отсутствие нареканий со стороны клиентов на качество работы программы Банкклиент. Обеспечение бесперебойной связи с Центральным банком и отделениями банка, закрытие операционного дня банка день в день. Быстрое устранение неполадок в программном обеспечении, компьютерах, автомобилях (АХУ). Бесперебойное обеспечение персонала расходными материалами, автомобилями, телефонами, ксероксами, принтерами и т.д.

Содержание раздела