СОЕДИНЕННЫЕ ШТАТЫ АМЕРИКИ
Это слияние намечено на 2002 г. Активы будущего банка Fuji/IBJ/DKB оцениваются в $1,481 трлн. Очевидно, что успешное экономическое развитие любой страны требует финансовых средств.
Известны и источники, из которых они могут быть почерпнуты. Их всего четыре: ресурсы государства, иностранные инвестиции, накопления предприятий и сбережения населения.
Проблема лишь в том, как эти средства привлечь, какому из источников отдать предпочтение. Ключом к экономическому подъему Японии, и не только Японии, как отмечают специалисты, является умение поставить на службу производству прежде всего денежные средства частных лиц.
Не случайно в японской финансовой системе значительную роль играли и играют различные финансово-кредитные учреждения, аккумулирующие накопления граждан. Этот рассказ об одном из таких учреждений - банке Митиноку (The Michinoku Bank, Ltd.).
Банк Митиноку был создан 1 октября 1976 года в результате слияния банков Сэйва и Хиросаки Сого. Первый появился на свет в октябре 1921 года как Сберегательный банк расположенной на самом севере о. Хонсю префектуры Аомори.
Второй - в июне 1924 года, менее чем через год после разрушившего Токио страшного землетрясения, когда было основано Общество кредитной взаимопомощи города Хиросаки, преобразованное впоследствии в банк Хиросаки Сого.
Специфика деятельности данного и подобных ему обществ состояла в том, что деньги, собираемые определенной группой вкладчиков, предоставлялись не иначе, как членам той же группы. Это обстоятельство позволило Обществу кредитной взаимопомощи г. Хиросаки избежать проблем, связанных, в частности, с финансовым кризисом, потрясшим Японию в 1927 году.
А сформировавшиеся в тот период принципы работы во многом послужили основой современной философии банка Митиноку.
Первый из этих принципов - принцип доверия. Финансы - это доверие, - говорил последний президент банка Хиросаки Сого и первый президент банка Митиноку Б. Кародзи. - Кредитная взаимопомощь - это не просто разовый вклад, это длительная и сложная деятельность.
Конечно, есть много фирм, которые раньше нас начали эту деятельность.
Но мы приложим усилия, чтобы завоевать доверие, благодаря которому добьемся успеха...
Заслужить доверие, полагал Б. Кародзи, можно лишь искренностью и преданностью клиентам. А чтобы все это воплотить в реальный бизнес, подчеркивал он, нужно, во-первых, разрабатывать идеи, а во-вторых, грамотно работать со средствами массовой информации, создавая нужный имидж банка в глазах общественности.
Эти принципы - доверие, искренность, преданность клиентам - в дальнейшем, гласит официальная история банка Митиноку, трансформировались в его кредо: долговременное процветание вместе с населением региона.
При образовании банка Митиноку было сделано все для того, чтобы не утратить ничего из опыта, накопленного двумя его предшественниками. В то же время новый финансовый институт представляет собой не просто сумму достоинств составивших его частей, а качественно иное учреждение с оригинальной корпоративной культурой, способное осуществлять такие виды деятельности, которые были не под силу двум создавшим его банкам порознь.
Если банк Хиросаки Сого по общему объему капитала занимал в своей категории 21-е место, а банк Сэйва - 61-е место в своей категории региональных банков, то банк Митиноку с капиталом 350,2 млрд. иен сразу вошел в число нескольких крупнейших банков северо-востока Японии. На момент создания его уставной капитал составлял 2,8 млрд иен, а численность персонала - 2100 человек.
Правда, для того, чтобы, как образно выразился нынешний президент банка Митиноку К. Дайдодзи, цвета каждого из двух банков слились в единый новый цвет, исчезли особенности каждого банка в отдельности, наступила гармония внутри одного банка, понадобилось почти двадцать лет.
В деле объединения пришлось преодолеть немало трудностей. Хотя в 1968 году был принят закон, разрешавший слияния финансовых институтов, на практике все оказалось сложнее.
Министерство финансов, жестко контролировавшее финансовую сферу, опасалось, что массовое слияние небольших банков, к которым относились банки Хиросаки Сого и Сэйва, оставит без финансовой поддержки малые и средние предприятия, которые обслуживали именно они, а не крупные банки. Чтобы развеять эти опасения, тогдашний президент Хиросаки Сого Б. Кародзи, которому к началу 70-х годов перевалило за 90 лет, не жалел ни времени, ни сил.
Каждый месяц он наведывался в управление банков Министерства финансов, где чаще всего получал ответ: Сейчас не самое подходящее время. Подождите немного.
В поисках поддержки коллег пришлось обойти или обзвонить около 100 других банков. К. Дайдодзи, возглавлявший тогда Токийский филиал Хиросаки Сого, добился аудиенции по этому вопросу у двух премьер-министров страны - К. Танака и М. Охира.
Когда же осенью 1975 года разрешение на слияние было наконец получено, возникла проблема эффективности вновь создаваемого учреждения. Министерство финансов настаивало, чтобы высокоэффективный банк был создан за 3 года, а руководство банка отводило на решение этой задачи 7 лет.
Решение было найдено и здесь: были сокращены 15 филиалов двух банков, дублировавших друг друга в маленьких городах и деревнях. Лишь после этого слияние стало возможным.
Крупные банки при слиянии нередко сохраняют практически неизменными прежние структуры управления, в частности имеют по два отдела кадров, а руководство нового учреждения формируют пропорционально мощи участвующих в слиянии банков. Сравнительно небольшой банк позволить себе этого не мог.
Поэтому, вспоминает К. Дайдодзи, было решено перемешать всех - от членов совета директоров до рядовых сотрудников. Тому, кто выражал недовольство по этому поводу, К.Дайдодзи советовал: Хотите выпить - пейте вместе с коллегами по филиалу.
По его свидетельству, все так и делали.
Проблемы возникли примерно через десять лет после слияния, когда некоторые сотрудники среднего звена, как это обычно бывает, выпали из общего течения, а причины этого стали искать в том, что они якобы не подошли другому банку. И только несколько лет тому назад разговоры о том, кто является выходцем из какого банка, прекратились.
Пройдя вместе со своим банком тернистый путь слияния равных, К. Дайдодзи пришел к выводу, что лучше все-таки осуществлять слияние как поглощение, когда с самого начала одна из сторон берет бразды правления в свои руки.
Иначе процесс объединения идет не очень гладко и слишком затягивается.
Сегодня в банке Митиноку трудится около 1800 человек. Его суммарные активы на 31 марта 1996 года достигали 1648,1 млрд иен (15 498 млн долларов США).
Коэффициент обеспеченности собственным капиталом составил 10,68%. Это можно расценивать как свидетельство надежности банка, поскольку по международным стандартам данный показатель не должен быть ниже 8%.
В группе из 64 имеющихся в Японии региональных банков банк Митиноку занимает 8-е место по удельному весу собственного капитала, и 1-е место среди банков северо-востока Японии и острова Хоккайдо по обеспечению акций капиталом (575 иен на одну акцию). В последние 8-9 лет банк Митиноку лидирует и по относительному (в процентах) увеличению уставного капитала.
Спад, переживаемый японской экономикой с начала 90-х годов, не мог не отразиться и на состоянии финансовой системы. Сравнительно низкий спрос фирм на капиталовложения, незначительный рост потребительских расходов, снижение официальной учетной ставки Центрального банка Японии до рекордно низкого уровня 0,5%, необходимость списания долгов разорившихся фирм по жилищному кредитованию - все это усилило конкуренцию в финансовой сфере, поставило банки в сложные условия.
Дело дошло до того, что в конце прошлого года впервые за всю послевоенную историю страны по указанию Министерства финансов был закрыт один из крупных региональных банков, погоревший на субсидировании операций с недвижимостью.
Не миновали трудности и банк Митиноку. В 1996 финансовом году его чистые доходы сократились по сравнению с предыдущим годом на 78,3% и составили 1,1 млрд иен (11 млн долларов США).
Тем не менее руководство банка было настроено оптимистично.
Основанием для этого, полагало оно, служит, помимо всего прочего, сравнительно небольшой процент плохих долгов: кредиты официально обанкротившимся компаниям составляют 0,33% от общей суммы выданных кредитов, другие кредиты, по которым клиенты оказались неплатежеспособными, - 0,72%, кредиты, по которым получение процентов временно прекращено или размер процента ниже официальной учетной ставки, - 1,23%.
К моменту рождения банка Митиноку, как отмечают его историографы, в экономике префектуры безраздельно господствовал банк Аомори. Появление же у последнего равноценного конкурента усилило соперничество в финансовой сфере региона и в конечном счете способствовало улучшению обслуживания как предприятий, так и частных лиц.
Хотя банк Митиноку - официально утвержденный банк префектуры, право открывать счета, на которые переводится зарплата служащих администрации префектуры, работников сферы образования, сотрудников коммунальных служб и полиции местных городов, ему приходится завоевывать в жесткой конкурентной борьбе.
Острым является соревнование и в той области деятельности, которая рассматривается руководством банка Митиноку в качестве ключевой. Речь идет о выполнении им взятой на себя роли семейного банка.
Активно работая с самой маленькой ячейкой общества - семьей - и предоставляя ей максимально разнообразные банковские услуги, - говорил в одном из своих интервью К. Дайдодзи, - мы будем тем самым способствовать ее благополучию, а следовательно, и процветанию всего нашего региона. Отсюда стремление как можно полнее и лучше удовлетворять запросы прежде всего граждан, рядовых клиентов.
Банк Митиноку первым в Японии стал использовать при разработке банковских продуктов изображения персонажей из мультфильмов, активно включился в эксперимент по внедрению электронных денег. В 1995 финансовом году он одним из первых в Японии предложил такую форму обслуживания, как сопровождавшееся розыгрышем призов по жребию открытие срочных вкладов, начал предоставлять ссуды на покупку жилья с возможностью выбора фиксированной процентной ставки на определенный период, продлил время работы банкоматов в рабочие дни и т.д.
В итоге из общей суммы сделанных в банк вкладов (1475 млрд иен) на долю частных лиц приходится сейчас почти 68%.
Банковское обслуживание частных лиц - это упорный и кропотливый труд, который, однако, редко пропадает даром. По крайней мере в банке Митиноку убеждены, что именно упор на сделки с частными лицами, а также с мелкими и средними предприятиями помог избежать многих негативных последствий лопнувшего в начале 90-х годов так называемого мыльного пузыря в японской экономике.
Работа с индивидуальными клиентами - розничное банковское дело - представляет собой сердцевину рассчитанного на период с апреля 1995-го по март 1998-го седьмого по счету среднесрочного плана хозяйственной деятельности банка Митиноку. План предусматривает увеличение вклада банка в экономику региона, более эффективное управление рисками, повышение квалификации персонала и другие задачи.
Для их решения каждому сотруднику предлагается действовать, руководствуясь тремя принципами: собирать информацию о клиентах, чутко улавливать их нужды, удовлетворять их потребности; вести работу так, чтобы с минимальными затратами добиваться максимальных результатов; работать головой, двигаться, проливать пот.
И, судя по всему, призывы трудиться в таком духе имеют под собой довольно веские основания.
В нынешней Японии, как отмечает президент банка Митиноку К. Дайдодзи, темпы развития центра, где все сконцентрировано, и провинции очень сильно различаются. В финансовой сфере это проявляется в резком падении спроса на капитал в провинции.
Если в среднем по стране отношение суммы выданных кредитов к объему вкладов для региональных банков достигает 78,9-80%, то для банковских учреждений северо-востока Японии этот показатель составляет всего 68%, для банка Митиноку 70%.
Сохраняя и в этой непростой ситуации приверженность своему управленческому кредо: Долговременное процветание вместе с населением региона, банк Митиноку принимает различные меры, призванные способствовать оживлению экономики префектуры Аомори. Так, в апреле 1996 года для содействия венчурным предприятиям и поддержки новых видов предпринимательства им были созданы фирма Митиноку капитал и Фонд кредитов венчурному бизнесу.
Одна из главных ролей в экономическом развитии префектуры отводится ее международным связям. В процессе интернационализации бизнеса, по словам К. Дайдодзи, финансовые институты обычно лишь содействуют предприятиям в их продвижении за рубеж.
В Аомори же фирм, способных вести дела в других странах, пока немного. Поэтому банк Митиноку занялся подготовкой за границей финансовой и технологической почвы, по которой впоследствии будут ступать компании префектуры.
Продвижение по этой схеме в Далянь и на Филиппины, считает руководство банка, оказалось успешным. Осуществляя такую деятельность, подчеркивает К.Дайдодзи, мы надеемся не столько увеличить доходы банка, сколько открыть новые перспективы для префектуры Аомори, которая является весьма закрытым регионом.
Шаг за шагом банк Митиноку расширяет свое присутствие на мировых финансовых рынках. В 1990 году в Нью-Йорке открылось его первое зарубежное представительство.
Два года спустя - второе, в Гонконге. С целью содействия работающим в этом регионе фирмам в 1994 году здесь же была создана первая заграничная дочерняя финансовая компания банка - Митиноку Файнанс.
1995 год был отмечен в истории банка Митиноку целой серией событий, связанных с Россией. В апреле этого года благодаря инициативе банка регулярные авиарейсы связали между собой Аомори и Хабаровск, а в июле было открыто его представительство в Южно-Сахалинске.
Это второе по счету представительство японских банков в России (после представительства Банка Токио в Москве) и первое - на российском Дальнем Востоке. В этом же году банк Митиноку участвовал в выставке-ярмарке Дни Аомори в Хабаровске, спонсорами которой стали администрация префектуры и Общество по развитию международных связей префектуры Аомори.
В рамках программы приема стажеров из-за рубежа банк Митиноку впервые принял трех представителей российских банков.
По данным РИА Новости, банк Митиноку передал Хабаровской краевой клинической больнице в качестве безвозмездного дара аппарат искусственная почка, а медицинским учреждениям Хабаровска и Сахалина были подарены 20 мониторов для диагностики, автобус-рефрижератор, несколько партий медикаментов и медицинского оборудования. В том же 1995 году Хабаровская городская Дума, учитывая большие заслуги президента банка К. Дайдодзи в развитии дружеских связей Хабаровска и Аомори, избрала его почетным гражданином города.
Он также удостоен звания Почетный гражданин г. Южно-Сахалинска.
Нынешняя деятельность банка Митиноку в России, как отмечает его руководство, носит в основном наблюдательный характер, хотя благодаря оказываемой им безвозмездной помощи и выходит за эти рамки. По всей видимости, время активных действий наступит для него тогда, когда начнется разработка с участием японских компаний нефтяных и газовых месторождений на шельфе Сахалина, что, как прогнозируется, вызовет экономический бум в регионе.
Пока же банк Митиноку занят главным образом формированием предпосылок для успешной деятельности на международной арене. Более половины его сотрудников уже побывали в Нью-Йорке.
Он регулярно командирует своих представителей в Россию для изучения экономики нашей страны.
Организовано обучение персонала английскому и китайскому языкам. Иными словами, банк загодя готовится к разрешению тех проблем, которые ожидают его в будущем.
И когда о нем говорят, что он в какой-то степени опережает время, то это означает, что банк Митиноку уже сегодня целеустремленно и последовательно создает условия для грядущего динамичного развития префектуры Аомори, благополучия ее жителей и для собственных завтрашних достижений.
В результате объявленного в конце августа этого года слияния трех ведущих японских банков - инвестиционного Индустриального банка Японии (ИБЯ) и двух коммерческих - Фуджи и Дайити-Канге бэнк (ДКБ), возникает невиданная по мощи финансовая группа.
И хотя собственного названия у этого мегабанка пока нет, известно, что по величине своих активов он почти в 1,5 раза превосходит формально остающийся еще на сегодня первым номером в мировом списке германский Дойче банк. Который, кстати, в свое время, дабы стать сильнейшим, также объединился - с американским Бэнкерз Траст.
Это событие было в целом положительно воспринято на финансовых рынках, ибо вносит определенную ясность: начавшийся несколько лет назад процесс реструктуризации японских банков вступил в решающую фазу. Прежде он протекал, по оценкам специалистов, весьма неровно, порой с драматическими последствиями.
Наряду со старыми банками многие из вновь созданных кредитных учреждений не только оказались неэффективными, но просто перестали существовать.
Все это - результат финансового взрыва, обрушившегося в прошлом году на экономику Страны восходящего солнца. Убийственный заряд накапливался в течение почти всего периода 90-х годов, характеризовавшихся разгулом спекулятивной конъюнктуры.
Вместе с гипертрофированным спросом на различных финансовых рынках отмечалась тенденция к застою в реальной экономике.
Эксперты полагают, что именно благодаря ускорению процессов перестройки в финансово-кредитной сфере (а упомянутого слияния банков ожидали давно) в Японии наметилось в последние месяцы определенное оживление экономики. Двое из участников новой банковской группы имеют самую крупную депозитную базу, а третий известен как финансовая опора для промышленных инвестиций.
Этот гигантский тройственный союз, - отмечает газета Нихон Кейзай, - может дать толчок изменению не только финансовой системы, но и всего экономического ландшафта.
В правительственной комиссии по реструктуризации банков полагают, что всего через несколько лет в Японии будет насчитываться не более четырех супермощных банков со всеобъемлющей операционной сетью (против 17 крупных банков в настоящее время), многие из которых - региональные. Среди кандидатов на выбывание в развернувшейся гонке называют прежде всего банки Санва и Сакура.
Два других - Токио-Мицубиси и Сумитомо, интегрированные в мощные промышленно-финансовые структуры, - имеют лучшие шансы на выживание.
Но дело далеко не исчерпывается количественной стороной. Да, масштабы новой финансовой группы воистину громадны - консолидированные активы превышают 142 трлн. иен (или около 1,5 млрд. долл.), а численность только банковских служащих составляет около 35 тысяч человек.
Главное же заключается в том, что предусматривается гораздо более эффективный и гибкий, как надеются авторы проекта, механизм взаимодействия столь крупных финансово-экономических интересов. Согласно заключенному трехстороннему соглашению до октября 2000 года должен быть создан совместный финансовый холдинг, под эгидой которого будут реструктурированы (объединены и при необходимости переориентированы) основные направления деятельности партнеров - коммерческие депозитные банки, инвестиционные банки и финансовые компании.
Показательно, что в результате осуществления реструктуризации весьма значительно сократится указанная численность занятых в рамках финансового концерна - примерно на 6000 человек.
Эта тенденция к одновременному росту концентрации и сокращению издержек в финансовой индустрии (как все чаще называют сегодня кредитно-денежную сферу) является общемировой. Она диктуется усилением проникновения на внутренний, в частности японский фондовый и кредитный, рынок заграничных компаний и банков, лучше оснащенных современными, более совершенными финансовыми инструментами (особенно для страхования от всевозрастающих рисков).
Современный банк не может более удовлетворяться только тем, что он крупный банк, - констатирует в данной связи известная газета деловых кругов Асахи.
СОЕДИНЕННЫЕ ШТАТЫ АМЕРИКИ
В связи с ожидаемым снятием ограничений на деятельность банков США за пределами своих штатов банки, стремясь уменьшить затраты, ищут технологии, которые позволили бы им объединить разнородные системы, действующие в разных штатах.
Мысль о том, что нужно разрешить банкам действовать за пределами своего штата, давно считается в США разумной. Вопрос о таком разрешении касается миллионов людей.
Так, огромное число жителей штата Нью-Джерси работает в Манхэттене, и большинство из них - клиенты того или иного нью-йоркского банка. Им было бы очень удобно иметь радом с домом в Нью-Джерси отделение своего банка, где можно оплатить чеки, получить деньги из банкомата или проверить состояние счетов.
Однако на протяжении почти всего двадцатого столетия банки Нью-Йорка не могли иметь отделений в Нью-Джерси: федеральные законы, принятые в давние времена, запрещали банкам заниматься обслуживанием клиентов за пределами своего штата. Мотивировка этого была очень простой: трудности, которые могут возникнуть у банка, не должны распространяться на другие штаты.
За такую защиту банковской системы миллионам клиентов приходилось расплачиваться серьезными неудобствами.
Однако в последнем десятилетии эти ограды вокруг банков, стали рушиться - где-то законодатели постепенно начали смягчать ограничения на распространение банковской деятельности за границы штатов, а где-то сами банки стали находить лазейки как в местных, так и в федеральных законах. Это привело к массовому слиянию банков разных штатов.
Появились банки-гиганты, например Citibank (Нью-Йорк), Banc One (шт.
Огайо) и NationsBank (шт. Северная Каролина).
Сегодня они доминируют в банковской сфере США.
Все же ограничения на деятельность банков за пределами своих штатов местами еще сохраняются, особенно на юге США, где соглашение Southeast Compact между девятью штатами служит серьезным препятствием для дальнейшей консолидации банковской сферы. Похоже, однако, что в 1995 г. конгресс США примет федеральный закон, отменяющий все ограничения на деятельность банков за пределами своих штатов.
Отменив эти ограничения, законодатели просто отразят реальность. Джозеф Лыняк (Joseph Lynyak), Вашингтонский юрисконсульт фирмы Mudge Rose Guthrie Alexandar Ferdon, специализирующийся на правовом регулировании сферы финансовых услуг, считает, что технический прогресс в банковском деле за последние десять лет лишил смысла многие ограничения такого рода: Современные банковские системы настолько переросли устаревшие ограничения, что ожидаемое законодательство - это просто признание реальности; оно позволит банкам законно делать то, что технически они могли делать уже давно.
Финансовые обозреватели считают, что окончательная отмена ограничений на деятельность банков за пределами своего штата откроет новый раунд консолидации банков. При этом, как и прежде при слияниях банков, основное внимание будет сосредоточено на технологии и на способах объединения различных компьютерных систем, установленных в отделениях банков в разных штатах.
Быстрее всего и с наибольшей выгодой преимущество выхода банковской деятельности за пределы штата может быть реализовано в области технологии работы банков с клиентурой.
Так, руководство нью-йоркского банка, покупающего один банк в Южной Каролине, другой - в Канзасе и третий - в Орегоне, понимает, что объединение принципиально различных технологий трех вновь приобретенных банков позволит сэкономить миллионы долларов. По оценке одного эксперта в области банковских технологий, объединение систем вполне может уменьшить расходы более чем на 20%.
