Логистический менеджмент и проблема качества
В предыдущем материале книги мы неоднократно обращались к проблеме качества в логистике. Действительно, подавляющее большинство западных фирм, если не работают постоянно над повышением качества продукции и сервиса, то хотя бы обязательно декларируют это в своих лозунгах и миссиях.
Качество, в том числе и логистического менеджмента, становится все более важным, а чаще всего решающим аргументом в конкурентной борьбе за потребителя. Поддержание высоких стандартов качества товара и сервиса является важнейшей ключевой логистической активностью.
В зарубежной литературе по логистике обычно рассматриваются три основных направления улучшения потребительского сервиса, связанные с качеством логистического менеджмента, а именно: улучшение использования всех ресурсов, эффективность и дифференциация.
Лучшее использование ресурсов - это такая организация логистического менеджмента миксом продукт/сервис, которая позволяет снизить затраты потребителя, т.е. уменьшить логистические издержки как в производстве, так и в дистрибьюции. Прямым следствием этого является снижение цены товара и сопутствующих услуг по сравнению с конкурентами.
Эффективность логистического менеджмента проявляется в лучшем удовлетворении требований потребителей к качеству товара и услуг. Часто на Западе эффективность по отношению к логистике определяют как key result areas (KRAs), (ключевые результирующие области): гарантированное качество продукта, наличие требуемого запаса продукта в нужном месте, время выполнения заказа, удобство, сервис розничных продаж, инновации, позиция на рынке (имидж).
Дифференциация по отношению к логистике означает увеличение доли рынка (количества покупателей) за счет исключительного логистического сервиса. Примером такого сервиса является набор услуг, предлагаемых корпорацией ТМТ для конкретных потребителей (см. раздел 10.3).
Рассматривая проблему качества в логистике, нельзя не остановиться на эволюции концепции качества, с которой тесно связана и эволюция логистического менеджмента (см. раздел 1.1).
В послевоенные годы, когда мировой рынок товаров и услуг стал в высшей степени конкурентным, и у потребителя появилась возможность очень широкого выбора, ведущие компании стали все больше внимания уделять качеству производимых товаров и услуг. Изыскивались все новые формы контроля качества ГП на разных стадиях ее производства.
На предприятиях организовывались и затем постоянно расширялись отделы контроля качества. Этот этап в эволюции концепции качества принято называть Quality Control (QC). Следующими этапами стали: QA - Quality Assurance, TQM (см. табл.
11.1).
Как известно, приблизительно к 1970-м годам в борьбу за рынки1, традиционно принадлежавшие западным компаниям, успешно вступили японские фирмы. Этот успех во многом был обусловлен высоким качеством японских товаров. Выдающиеся достижения в поддержании стандартов высокого качества продукции японских фирм объяснялись не только совершенствованием систем контроля качества, а принятием и блестящим использованием принципиально нового подхода к управлению качеством, своего рода идеологией, которой насквозь пропитан весь производственный процесс и посредством которой объединены менеджеры, рабочие, потребители и поставщики.
Этот подход получил название TQM (в Японии TQC - Total Quality Control). Основоположниками TQM (TQC) считаются Эдвард Деминг, Джозеф Юран, Филипп Кросби и Каори Ишикава.
Необходимо отметить, что стандартизация производственного процесса и сервиса продолжает играть важную роль в логистике. В
Таблица 11.1
Основные этапы эволюции концепции качества
| Этап | Характеристика |
| Quality Control (QC) - контроль качества | Сервис основан на выявлении дефектов. Контроль качества продвигался менеджментом фирмы-производителя товара |
| Quality Assurance (QA) - утверждение качества | 100 -е удовлетворение потребителей в качестве товара и сервиса. Контроль качества продвигался потребителями |
| Total Quality Management (TQM) - всеобщий контроль качества | Достижение существенных конкурентных преимуществ. Персонал менеджмента, рабочий персонал, потребители и поставщики работают на одну общую цель в улучшении качества |
| Customer Value - выгода (доход) потребителя | Делается упор на производство сравнительно наилучшей чистой выгоды (дохода) для потребителя от предлагаемого товара и сервиса |
Эти системы не исключают друг друга, а действуют параллельно; имея общую цель: максимальное удовлетворение потребителя через качество товара и сервиса, причем качество именно того рода, которое ожидает от товара и сопутствующих услуг потребитель.
Несмотря на значительное количество определений качества, даваемых в различных учебниках и стандартах, наиболее общее современное определение звучит следующим образом: качество - это наилучшее удовлетворение требований и ожиданий потребителя.
Управление качеством в логистике можно рассматривать по отношению к каждой логистической активности или в более общем плане - по отношению к качеству ГП и качеству логистического сервиса, понимая под этим весь спектр логистических услуг по продвижению товара конечному потребителю. Процесс управления логистическим качеством можно представить в виде следующей схемы ( 11.1).
Процесс управления логистическим качеством
На схеме, которая состоит из нескольких этапов, показано, что управление качеством зависит от выбранных логистической концепции (см. главу 4) и стратегии качества.
Организация логистического менеджмента предполагает, что высшее руководство фирмы (например, вице-президент или директор по логистике) устанавливают соответствующие процедуры управления и контроля в зависимости от выбранной стратегии. В реализации же логистической концепции участвует весь персонал фирмы, включая и рабочих, которым должны быть понятны цели и задачи управления и повышения качества продукции (сервиса), связанные с логистическим менеджментом.
Этот этап помогает логистике определить лидерство по отношению к сфере качества.
Назначением 3-го этапа является определение и обоснование требований, которые предъявляются потребителями к тем или иным выполняемым логистическим активностям, причем эти требования могут предъявляться как отдельным ЗЛС друг к другу, так и конечными потребителями опосредованно через качество товара и сервиса. В то время, как большинство компаний фокусируется на нуждах внешних потребителей, для решения проблемы логистического качества также важны и внутренние потребители, т.е. производственные подразделения и персонал, задействованный в сферах маркетинга, финансов и т.д.
На этом этапе требуется постоянное отслеживание изменений в требованиях потребителей и использование таких подходов, как анкетирование, структурированные интервью, фокусирование на отдельных группах и т.п. Кроме непрерывного изучения потребительских запросов необходим мониторинг изменяющихся рыночных приоритетов.
С идентификацией требований и нужд потребителей тесно связан этап контроля текущих уровней исполнения принимаемых решений по управлению логистическим качеством. Для этого необходим определенный методический инструментарий измерения отклонений от заданного уровня качества. Таким инструментарием в контроле производственных процедур являются различные статистические методы выборочного и непрерывного контроля, карты контроля качества, диаграммы, Парето-анализ и т.п. Связь между 3-м и 4-м этапами осуществляется обычно с помощью системного подхода и анализа.
В ключевых логистических активностях, таких как транспортировка, управление запасами, складирование, упаковка, информационная поддержка должны быть установлены определенные уровни логистического качества, ниже которых опускаться нельзя. Стратегия управления качеством является подчиненной по отношению к логистической и маркетинговой стратегиям и должна фокусироваться на следующих основных моментах:
- понимание нужд потребителей;
- непрерывное улучшение качества;
- измерение уровня достигнутого качества и непрерывный мониторинг;
- широкие инициативы в обучении и переподготовке кадров;
- важность организационных преобразований. Следующим шагом является внедрение (выполнение) принятой
стратегии качества. Сложность внедрения заключается в многообразии аспектов качества, связанном с множеством логистических активностей, осуществляемых персоналом ЗЛС как непосредственно фирмы-производителя ГП, так и логистических посредников.
Задача логистического менеджмента в этом процессе заключается в выработке единой идеологии и понимании позиции фирмы в принятой стратегии качества всеми категориями персонала: средним и низшим менеджментом, производственными, складскими и другими категориями работающих, водителями, рабочими, занятыми грузопереработкой и упаковкой, конкретными специалистами по контролю качества в производстве и сервисе и т.д. В конечном счете это и выражается в философии TQM, принимаемой в изготовлении и продвижении продукта и логистического сервиса конечному потребителю.
Для сохранения и расширения своих позиций на рынке большинство зарубежных фирм стремится к постоянному улучшению качества выпускаемой ГП и логистического сервиса, поддерживая и устанавливая все более высокие стандарты качества. Политика непрерывного улучшения качества обычно реализуется через определенные маркетинговые или операционные стратегии, как это показано на схеме 11.1.
Чтобы позиционировать себя в уровне качества по отношению к конкурентам, западные фирмы часто применяют процедуру benchmarking (установления отметки качества), схема которой изображена на 11.2 [221].
Наряду с процедурой benchmarking, крупнейшие японские, американские и западноевропейские компании, такие как Toyota, Hewlett-Packard, Digital Equipment, Procter, Ford Motor, General Motors и другие применяют подход QFD - Quality Function Deployment (функциональное развертывание качества). Этот подход базируется (как и философия TQM) на координации возможностей фирмы в организации, проектировании, производстве и маркетинге с требованиями потребителей к качеству продукции и сервиса.
Приоритетом в этом случае являются требования и прогнозируемые ожидания к качеству потенциальных покупателей.
