d9e5a92d

Значение торнадо

и конкурентных преимуществ, ИТ-огдел слышал ото п раньше. Конечно, изучить вопрос - их обязанность, да и им самим интересно, но все их инстинкты говорят, что внедрять новую систему слишком рано, время менять парадигму еще не пришло.

Они напоминают семьи профессиональных военных, которые, едва успев погрузиться в уютный мир привычных дел и отношений, с ужасом начинают думать об очередном переезде. Тем не менее с каждым годом новая парадигма подкрадывается всё ближе и ближе.

Что же им делать?
Классическая человеческая реакция: они формируют группы поддержки. Профессионалы ИТ - эксперты по части налаживания контактов; если нужно, они пересекают границы своей компании и отрасли, чтобы обсудить возможные последствия внедрения новейшей технологии, Эти группы объединяет необходимость ответить на один-едпнетвенный вопрос: не нора ли уже двигаться? Как мы уже отмечали, будучи прагматиками, они обычно действу юг на манер стайных животных, н сейчас они встревожены, поскольку' в воздухе разлит какой-то незнакомый запах.

Следует ли его игнорировать или: лучше сорваться с места всем стадом? Они тревожно оглядываются друг на друга: ты уже бежишь?

А она? А мне не пора?
Если эго сообщество сдвинется с места стишком скоро, ИТ-профессионалы навлекут на себя все напасти раннего - то есть преждевременного - внедрения. Им придётся тратить драгоценные ресурсы на отладку систем, которые несколькими годами позже поступят уже в отлаженном виде, разрабатывать собственные протоколы, которые в итоге окажутся несовместимы с итоговым общепринятым стандартом, низ последних сил поддерживать параллельную работу систем, пока новая парадигма не станет достаточно надёжной и устойчивой, чтобы взвалить весь груз на своп плечи. С] другой стороны, если они двинутся слишком поздно, то поставят компанию в невыгодное по сравнению с конкурентами положение, когда все остальные в отрасли будут работать экономнее и быстрее благодаря более рациональной инфраструктуре.

Хуже всего, если они двинутся совсем уж поздно, как часто случается с консерваторами: они рискуют угодить вдовушку систем с заканчивающимся жизненным циклом, трудности с поддержкой которых нарастают с пугающей быстротой. Ведь люди и компании, занимавшиеся ими раньше, переходят на обслуживание других систем.
Таким образом, руководителям служб ИТ приходите л постоянно уравновешивать альфа- и бета-риск и, которые можно определить как любую пару рисков, обратно пропорциональных друг другу. Допустим, альфа в данном случае - риск слишком раннего перехода, а бета - слишком позднего. Долгое время альфа намного превосходит бету, и стадо пребывает в состоянии покоя.

Но когда приближается смена парадигмы, альфа и бета приближаются друг к другу, что создаёт нестабильность, предшествующую молниеносным переменам, Иными словами, мы переходим от сравнительно безмятежного состояния предупрежденая о возможности торнадо - условия таковы, что торнадо может начаться, - к тревожному состоянию оповещения о торнадо - торнадо приближается, и весь вопрос в том, где он впервые коснётся земли.
ти сигналы о торнадо оказывают воздействие на стадо прагматиков. Чтобы справляться с лтнм напряжением, они достигли соглашения, что надо соблюдать три принципа:
1. Когда приходит время двигаться, давайте двигаться все вместе.
Прагматики хотя г, чтобы все двигались одновременно, чтобы свести л минимуму риск слишком раннего или слишком позднего перехода. Когда стадо мигрирует, отрасль должна следовать за ним, и тогда никто не окажется в трудном положении без поддержки.

Кроме того, любые протоколы, принятые в момент миграции, обычно становятся в дальнейшем общепринятыми стандартами.
2. Когда мы выбираем поставщика, котортый поведёт нас к новей парадигме, давайте все выберем одного и того же.
Выбор общего для всех поставщика, побочным эффектом которого оказывается лидерство этой компании на рынке, даёт ясную систему отсчета для установления общепринятых стандартов. К тому же прагматики не любят сходить с проторенной дорожки.

Они знают, что лидеры рынка - это всегда безопасный выбор при покупке, что продукты ледеров пользуются наибольшей поддержкой со стороны независимых производителей и что всегда можно будет найти людей, имевших дело с этой технологией.
3. Когда движение начинается, чем быстрее мы его закончим, тем лучше.
При любой смене инфраструктуры главная цель - сократить переходный период, чтобы свести к минимуму сбои в работе конечных пользователей и стресс, вызванный необходимостью поддерживать параллельные инфраструктуры не говоря уже о том, что приходится возводить между


ними временные мосты. Чем скорее каждый обустроится в новом доме,
тем лучше.
Именно эти три принципа, складываясь вместе, порождают торнадо. Императив синхронного движения приводит к одновременному появлению на рынке массы новых покупателей, и эта волна накрывает с головой существующую систему поставок.

Затем следует некоторая сутолока, когда компании маневрируют, пытаясь получить свою долю внимания производителя, То, что все они хотят иметь один и тог же продукт, приводит к дальнейшей концентрации спроса вокруг од нот поставщика н ещё большей толкучке. Их общее желание, чтобы всё ото закончилось как можно скорее, лишь повышает температуру на рынке. И наконец, поскольку они копируют поведение друг друга, возникает петля обратной связи, которая доводит весь рынок до точки кипения.

И то, что начиналось как упорядоченная миграции, быстро перерастает в паническое бегство.

Значение торнадо

Последствия ото го бегства для рынка таковы, что практически мгновенно спрос начинает намного превышать предложение, возникает огромная очередь необслуженных покупателей. Финансовые последствия зтой очереди трудно переоценить. Потому что она открывает не только огромные возможности сбыта здесь и сейчас, но н ещё больше возможностей для последующего продвижения на рынке. Ведь поскольку издержки перехода на новую инфраструктуру в сфере высоких технологий столь высоки, потребители, остановив однажды свой выбор на одном поставщике, редко переключаются на другого.

Так что каждую сделку, совершённую во время торнадо, следует рассматривать как регулярный будущий доход. Число сделок, которые компания может провести во время торнадо, задаёт пределы её клиентской базы и тем самым границы её будущих доходов на этом рынке.
Короче говоря, гор надо - это чрезвычайно важное время. Кроме того, он немного сбивает с толку отдел маркетинга.

Они привыкли определять свою ценность для компании но умению создавать спрос, но во время торнадо в этом навыке нет необходимости. Тогда какой же должна быть в этот момент стратегия маркетинга?
Если ответит^ как можно лаконичнее, то - просто оіигружайтеі
Не сегментируйте. Не модифицируйте.

Не связывайтесь ни с какими специальными проектами. Просто отгружайте.

Это как косяк сельди. Вы не насаживаете червяка на крючок, вы просто черпаете ведром, вытаскиваете их и опускаете ведро в волу за следующей порцией. Делайте всё возможное, чтобы упростить создание, сбыт, установку и внедрение вашего целостного продукта. Чем боль иге трения вам удастся предотвратить, тем больше будет ваша пропускная способность.

Сосредоточьтесь на цепочке поставок и качестве товара, чтобы вам не вернули всё то, что вы отгружаете. Иными словами, не концентрируйтесь на покупателе; концентрируйтесь на себе.

Узкое место на этом рынке - вы, а не они.
Пока разыгрывается этот сценарий, пока идёт игра по завоеванию покупателей, по сравнению с которой земельная лихорадка в Оклахоме* - просто детский утренник, компании реорганизуют структуру рынка, и власть переходит от лидеров в сфере услуг к лидерам в производстве товаров и в конечном счёте - к каналам сбыта. Весь привычный порядок вещей, сложившийся на этапе кегельбана, оказывается сметён, как карточный домик, и на его руинах рождается новый порядок.
В чём значение этого нового порядка? Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно заглянуть вперёд - в конец периода торнадо. То как выглядит типичная структура рынка изображено на круговой диа-
¦ Гонга за размехеза-ле целинных земель, стартсааашвя ?? апреля ¦ ііь? пора. Ояола :и тъ.с претендентов добрались г тот день в Оклахома, чпЩа разделить HUuu ке км земли (пс (І.БЭ-иа человека).

К концу дня уже появились дза города с жаселемием более Ш тыс. человек, Оклахома-сити и Гу три, и нБчалась разметка городской территории. К концу второй медепн в Оклахома сити ухе (тгіфылмсь школы, к коащу месяца в тоодв было пять банков и шесть газет.
грамме. На ней видно, что одна компании утвердилась как доминантный лидер рынка; таких игроков аналитик индустрии программного обеспечения и редактор журнала SoftLette Джефф Тартер любит называть гориллами.
Кроме того, ещё одна или две компании оказались сильными конкурентами, хотя н занимают явно второстепенное положение. Это компании-шимпанзе. (Т раут и Райс в своём варианте* этой концепции доказывают, что в конечном итоге все шимпанзе, кроме одной, вымрут и что все рынки в конце концов превращаются ь гонку двух приматов.) Наконец, в воронку спроса, порождённого торнадо, затянуло множество других компаний, пытающихся, пока есть возможность, откусить хоть маленький кусочек торта.

Это мартышки.
Эта модель возникает благодаря непреодолимому желанию покупал елей-прагматиков создать и поддержать лидера рынка. Без такого лидера, как мы отмечали в предыдущей главе, рынок не может по-настоящему устояться, стандарты остаются опасно изменчивыми, а решения, рассчитанные на долгосрочную перспективу, настолько рискованны, что принимать их практически невозможно. Так что прагматики получат своих лидеров, п механизм, гарантирующий это, довольно прост: они просто стараются убедиться, что покупают у того же поставщика, что и их прагматичные коллеги.

И они поддерживают друг с другом тесное общение, что в свою очередь помогает объяснить, почему устный маркетинг настолько важен для лидерства на рынке высоких технологий.
Ну а как только прагматики начинают покупать в основном продукты одной компании, а не другой, процесс становится само поддерживающимся. Специалисты по теории решений называют это ынформдц і юнным каскада.м.
Если вы прагматик и вам нужно принять трудное решение, а вы знаете, что ряд прагматиков уже стояли перед этим решением и подавляющее большинство из них выбрали А, тогда вы будете весЕіма предрасположены тоже выбрать А, И чем больше людей будут выбирать А, тем больше и вы будете склоняться к этому варианту, и так до тех пор, пока вопрос выбора вообще не перестанет существовать. А стало единственным выбором.
¦ Имеегср Е зиду классическая мапкетинговая книга Джека Грвута и Эва Райса .Позиционирование
Бнтаа sa умы (СПб.: Питер, 20Й7}.
Итак, из того, что стоит определиться побеждающему кандидату, как население тут же стремится произвести его в гориллы, легко понять, каким образом ему удаётся так быстро победить своих коллег-конкурентов. Но почему на первое место попадает именно он, а не другой поставщик, которому отведена теперь роль шимпанзе?
Говоря попросту, в нужный момент он оказался в положении лидера и набрал правильную скорость. В предшествующий год лидировать мог кто-то другой, и если бы торнадо начался годом раньше, га компания и стала бы гориллой.

Подводя черту, можно сказать, что всё равно в этом уравнении многое зависит от момента и везения. Но есть ряд вещей, которые ком панн л может сделать, чтобы повысить свою привлекательность в качестве кандидата в гориллы, и ещё болЕдпе -чтобы обеспечить соответствие требованиям к горилле-избранннку.
Как только горилла определилась, самоподдержндающиеся механизмы принятия решений о покупке во время торнадо обеспечивают компаний столько заказов, сколько она сможет обработать. Верхний предел составляет, видимо, 75-Й0% - такова доля Microsoft на рынке операционных систем пля персональных компьютеров и доля Intel на рынке микропроцессоров для тех же персональных компьютеров.
В этом случае рынки начинают нервничать, что у них вообще нет никакой альтернативы, и стараются поддержать доли второстепенных игроков вроде Apple с её Macintosh и IBM с её OS/2 на рынке операционных систем н AMD, Cyrix и Nexgeti на рынке Intel-совместимых микропроцессоров. С другой стороны, нижний предел доли гориллы -это функция от её способности поставлять товар.
Если он падает ниже критической точки, скажем, доли в 35-40%, тогда рынок может стать нестабильным: ведущий поставщик не в состоянии удерживать достаточно прочное лидерство, чтобы наья-зать потребителям те или иные общепринятые стандарты. Это то, что случилось с Apollo во время торнадо первых рабочих станций, и это открыло перед Sun возможность утянуть у соперника главный приз.

Если же доля гориллы оказывается между этими крайними значениями, то ей остаётся просто принимать и исполнять заказы.
И эти заказы сыплются на неё в изобилии, как будто над всем лесом прошёл дождь из бананов. Больше того, бананов гак много, что горилла не может съесть их все, так что, набив желудок до расстройства пищеварения, она вынуждена оставлять некоторое их количество
нетронутыми, л они становится пищей для шимпанзе. Шимпанзе -это кандидаты в гориллы, за которых не проголосовали. Многие годы спустя вы можете встретить их руководителей бредущими по улице л бормочущими себе под нос: А и мог быть гориллой, а я мог быть гориллой,.,, но вся беда в том, что онл не оказались в нужном месте в нужное время. Поэтому им нужно прекратить самобичевание н задействовать свои вполне реальные рыночные возможности - то есть начать играть роль более доброй, воспитанной гориллы, которая перезвонит в ответ на ваш звонок, позволит поторговаться насчёт цены и комплектации, у которой есть продукт с лучшими характеристиками (хоть и не лучший целостный продукт) и достаточно людей, чтобы качественно вас обслужить.

Мы не можем все быть гориллами, но, как гласит поговорка, прилив снимает с мели все лодки, так что нет никаких причин, мешающих шимпанзе также преуспевать.
И даже после того как эти компании, пользуясь своим привилегированным положением, до отвала наелись брошенными на земле бананами, оставшейся пищи хватит ещё на целую стаю мартышек. Мартышки - совершенно другая порода приматов.

Они приходят на рынок поздно, когда торнадо уже начался, они не несут ни копейки необратимых затрат, они не привержены никакой архитектуре, не проводят никаких исследований н не инвестируют в маркетинг - вот такой оппортунистнческий склад ума. Их стратегия проста.

Клонируй продукт грриЯяы и продавай его дёшево. Все рынки ценят наличие альтернативы в виде дешёвых клонов, и пока спрос будет превышать предложение, для мартышек также найдётся немало покупателей.

Переживающие экономический бум Корея, Сингапур, Тайвань н Япония* - все начинали с этого, и если правильно применять такую стратегию, она оказывается феноменально прибыльной.
Однако распределение походов становится по-настоящему интересным, если дополнить его второй круговой диаграммой на стр, JG6, показывающей доли прибыли.
Как видно из этой диаграммы, к тому времени, когда рынок стабилизируется и вызванный торнадо рост прекращается - то есть как только рынок выходит на Мойн-сгрит, - лидер получает іторазительно непропорциональную долю общей прибыли. Кроме того, поскольку
¦ ? 1990-е годы - после Сума 1900-х - рост японской экономики сильно замедлился, и воютанеэелеімв
темпов роста началось только в середине 2000-х [годов.
Распределение прибыли на рынке после торнадо
будущие доходы и прибыли в значительной мере производны от объёма продаж текущим клиентам и поскольку клиентская база у гориллы намного больше, чем у всех остальных, она обычно пользуется этим преимуществом йгсь остаток жизни этого рынкп[ Это позволяет представить, насколько огромен тот приз, что вручают лидеру прагматичные покупатели. И этот приз хоть прямо и не обозначается в качестве цели, тем не менее выступает могущественным стимулом для компаний, стремящихся к статусу лидера; наградой же покупателям служат порядок и стабильность на их рынке.
Причина столь высоких прибылей гориллы заключается в том, что во время торнадо у неё есть привилегия устанавливать базовую цену на рынке, Это цена, с которой все шимпанзе и мартышки должны делать скидку, чтобы успешно конкурировать с гориллой. Размер скидки зависит оттого, Насколько пенным выглядит целостный продукт гориллы для этого рынка по сравнению с их собственным.

Но у гориллы самые высокие объёмы продаж, так что она имеет не меньшее преимущество и в сфере операционных расходов благодаря эффекту масштаба. Как мы уже отметили раньше, самая высокая цена + самые низкие издержки = огромные прибыли!

Все другие компании должны устанавливать цену ниже, а себестоимость у них выше. Они всё равно, вероятно, сохраняют неплохую рентабельность, но это уже другой класс игры, Значит, сказочная прибыль гориллы - это не следствие блестящего маркетинга, а результат действия рыночного механизма торнадо,
И этот приз за лидерство вручается только во время торнадо, поскольку лишь в это время, когда на рынок одновременно приходит
такое множество новых покупателей, доли рынка могут меняться быстро и кардинально. Как только торнадо заканчивается, самые данные клиенты продолжают покупать у того поставщика, которого уже выбрали, а новых или не определившихся покупателей слишком мало для того, чтобы значительно сдвинуть структуру рынка в пользу тото или иного игрока. Итак, лишь во время торнадо в сфере высоких технологий имеет смысл затевать битву за доли рынка с привлечением всех сил и ресурсов.

Победа в этой битве - вот источник всех состояний, заработанных в индустрии высоких технологий.

Два великих торнадо 1980-х годов

В прошлом десятилетии случились два великих торнадо, коренным образом изменившие соотношение сил в компьютерной индустрии. У них было замечательное свойство: оба породили ещё по одному торнадо, так что их совокупное воздействие длилось в два раза дольше, чем нормальный торнадо.
Первый из них - это торнадо компьютеров средней вычислительной мощности. Первая его фаза строил ась вокруг архитектуры миникомпьютеров, разработанной DEC п Oracle, причём первая компания предоставила необходимую крупномасштабную инфраструктуру, а вторая обеспечила движущую энергию.

Во второй фазе развития рынка, длящейся до сих пор, Oracle продолжает играть ключевую роль, но настоящая интрига заключается в том, как заменить фирменные операционные системы мини-компьютеров клнент-серверной архитектурой на базе Unix, и на этот раз всё более заметную роль играет Hewlett-Packard.
Второй и даже более сильный торнадо - это, конечно, рынок персональных компьютеров. Он вырос с нескольких сотен миллионов долларов в начале 1980-х голов до более чем S100 млрд в наши дни.

В его первой фазе IBM предоставила требуемую крупномасштабную инфраструктуру, а система 1-2-3*, выпущенная Lot из, была в значительной мере его начальной движущей силой. На втором этапе Microsoft и Intel утвердились как доминирующие компании, и ни один поставщик
¦ Программа электронных таблиц, ставшая первым хитом среди приложений рля IBM PC. Первая версия
1-2-3 была выпущена в І9ЙЗ г., последняя {уже для МегобоА Windows) - в 2DD2 г.
аппаратных средств не мог сравниться с ними по важности, хотя Compaq л в какой-то мере Deli тоже продвинулись вперед.
Оба торнадо состоят и а мир и адов взаимодействии между сотнями компаний, во множестве отраслей и на протяжении многих лет, то есть уровень их сложности не поддаётся никакому анализу. Но отступив немного в сторону, мы можем увидеть характерную для торнадо форму: огромный приток новых покупателей, благодаря которому в одночасье рождаются целые новые отрасли, а акционерная стоимость немногих избранных компаний взмывает в стратосферу,

DEC и Oracle

Точка разрыва, спровоцировавшая пропасть в жизненном цикле компьютера VAX производства DEC, имела как технический характер -ИТ-труппы не были знакомы с операционной системой н сетевыми функциями ?ЛХ, хотя они могли при этом опереться на своё знание языка COBOL, - так и организационный: ИТ-труппы были централизованы, а ?ЛХ работали в распределённом режиме, В силу этого подразделения по ITT (или по MIS* - управленческим информационным системам, как их тогда называли) по болЕнпей части просто отказывались принимать парадигму DEC.
Но спрос на распределённые вычисления и не думал ослабевать. IBM убедительно продемонстрировала ценность компьютерных данных как управленческой информации, и центральные офисы принялись сурово критиковать руководителей подразделений, так как имели больше доступа к данным, Поэтому руководители на местах стали ещё до получения оценок сверху настапвать, чтобы отчёты по их подразделениям сначала предоставляли им самим, наводняя MIS запросами.
Разобраться с этим завалом заявок в рамках парадигмы централизованных вычислений с использованием больших ЭВМ было просто невозможно. IBM, разработавшая концепцию у правлен чески х информационных систем, чтобы подстегнутъ спрос на свои большие ЭВМ, в конце концов породила монстра - такой огромный вихрь спроса, что он мог вызвать её собственное падение. Проблема требовала
распределённого решения. IBM попыталась дать ответ, выпустив серию компьютеров 43XX, но, чтобы обслуживать их, требовалось держать на местах слишком много высококвалифицированных специалистов (целостный продукт компании был слишком сложен), так что в действительности завал никуда не девался.
В то же время уже сущеанвоии компьютеры для распределённых вычислений, которые всё больше и больше отвечали этим требованиям. Это были VAX производства DEC и - в разной степени - его конкуренты, включая HP 30(30, Eclipse производства Data General, серию VS фирмы Wang н другие, в том числе, наконец, компьютер самой IBM AS/400.

Первоначально принятый на вооружение в качестве компьютера для конструкторских бюро, где он обходился без цен трал ьной поддержки MIS, VAX затем перебрался на. за воды, где зтр и менялся для MRP (Materials Requirements Planning - планирование материальных ресурсов) и контроля производственной деятельности, и в обоих случаях генерировалось множество управленческой информации. Это породило теневую организацию MIS - первого поколения того, что впоследствии мы начали называть ведомственными вычислениями,
К началу 1980-х голов уровень квалификации за пределами корпоративных служб MJS достаточно вырос, и подразделения начали задумываться над расширением применения своих ведомственных VAX вплоть до того, чтобы переложить на них всю ответственность за работу подразделения.
Появление поставщиков реляционных баз данных стало, как выяснилось, одним из последних недостающих звеньев: появились платформа для разработки приложений и инструменты настолько лёгкие в использовании, что персонал подразделений при поддержке независимых поставщиков программного обеспечения пли местных интеграторов мог запустить необходимые программы без особой помощи со стороны центральной MIS.
Б этот момент и начался торнадо, вероятно, инициирующим событием стало то, что Oracle занялась переводом программ с одних платформ на другие, опираясь на SQL - собственный внутренний стандарт IBM - как на общий интерфейс прикладного программирования. Впервые центральная MIS могла поддерживать и приемлемый корпоративный стандарт, и в то же время распределённые вычисления, так что последний бастион сопротивления пал.

Уроки, преподанные Oracle

Oracle поднеслась на этом гор надо к господствующему положению на рынке и по ходу дела продемонстрировала несколько важных принципов маркетнlira торнадо. Среди них выделим следующие:
1. Атакуйте конкурентов без всякой жалости.
2. Расширяйте ваш канал сбыта как можно быстрее.
3. Игнорируйте покупателя.
Хотя последний на этих принципов может показаться шокирующим, мы вскоре увидим, что он прямо вытекает из динамики маркетинга торнадо. Но давайте начнём с первого пункта: почему во время торнадо так важно атаковать конкурентов ямесго того, чтобы обслуживать покупателей?

Почему тот же Ларри Эллисон* якобы сказал однажды, цитируя Чингисхана: -(Недостаточно того, чтобы мы победили - все остальные должны проиграть?



Содержание раздела