d9e5a92d

СТРАНА ОЗ

Всего несколько лет назад мы даже не знали, что такое маршрутизаторы и концентраторы.
За семь лет с 1985 по 1992 год Sony произвела свои первые десять мил лиОнОв устройств для чтения компакт-дисков. Вторые десять миллионов были поставлены за следующие семь месяцев, и ещё десять миллионов -за последующие гшіь месяцев.
Подразделе ние по п роизвоцст ву ком пьютерных п рин г еров Н ewlett- Р acka rd. ней оборот достиг в 1994 году $10 млрд, сбою первую продукцию поставило менее нем за десять лет до этого.
И, наконец, Microsoft меньше чем за пятнадцать лет выросла из небольшой ф+ірмы, разрабатывавшей языки программирования, и первую очередь Basic, в боіатейшую и самую могущественную в мире компанию по выпуску программного обеспечения.
Таковы рыночные силы, порождаемые прерывными* инновациями, или, как позднее стали говорить, сменой парадигмы. Такал смена начинается с появления ноной категории продукта, воплощающего в себе прогрессивную технологию и сулящего невиданные прибыли. Он сразу же рассматривается как естественная замена целого класса инфраструктуры, завоёвывает первых новообращённых и порождает исполненные энтузиазма предсказания о наступлении нового мирового порядка. Но рынок - консервативный институт, и он сопротивляется переменам, предпочитая сохранять статус-кв о. Долгое время, хотя о новой парадигме много говорят и пишут, с точки зрения экономики не происходит ничего особенно важного.

Более того, иногда новшество так и остаётся непризнанным и плюхается обратно в ^первичный бульон предприннмагелиства, как это случилось с искусственным интеллектом к 1980-е годы и с компьютерными устройствами рукописного ввода в начале 1990-х годов. Но во многих других случаях накапливается критическая масса изменений, происходит взрыв, и под всё более сильным давлением нарушенного равновесия между ценой и производительностью весь рынок переносит свою благосклонность со старой архитектуры на новую.
Эта последовательность событий раскручивает вихрь рыночного спроса. Чтобы приносить пользу, инфраструктура должна быть стандартной и глобальной, так что, как только рынок решается перейти со старой инфраструктуры на новую, ему нужно, чтобы этот переход произошёл как можно быстрее.

Неудовлетворённый интерес к продукту выливается в массовый покупательский порыв, благодаря чему спрос намного опережает предложение. Компании растут сверхбыстро, и кажется, что миллиардные доходы появляются из воздуха,
Нз протяжении нашей жизни мы видели, как это происходит снова и снова. Возьмём связь.

Вполне довольствуясь добрую часть столетия письмами, телеграммами и телефонами, мы за последние тридцать лет освоили кнопочные телефоны, автоматическую междугородную связь, службу доставки l:ederal Express, автоответчики, факсы, голосовую почту* электронную почту н вот сейчас - интернет-адресацию. И в каждом случае у нас не возникало реальной необходимости переводить в новую веру, пока не накопится определённая критическая масса. Но как только ото происходило, уже нельзя было не участвовать в игре.

Наше поведение участников рынка неизменно: мы движемся как стадо, мы толкаемся, теснимся и топчемся на месте и затем все разом с этого места срываемся, И вот это-то и создаёт торнадо.
Нигде за последние четверть века торнадо не возникал так часто, как в компьютерной отрасли и электронной промышленности. В сфере коммерческого применения компьютеров он начался с распространения больших ЭВМ производства IBM, завоевавших мир в качестве первого основного стандарта компьютерной инфраструктуры, Затем, начиная с конца 1970-х годов, меньше чем за десятилетие возникли три новые архитектуры, призванные бросить вызов этой парадигме н вытеснить её, - мин и-компьютер, персональный компьютер и автоматизированное рабочее место (рабочая станция), - и мы узнали о существовании целого ряда новых компаний, включая DEC, HP, Sun, Apollo, Compaq, Intel и Microsoft, Новые архитектуры привели к смене парадигмы в сетях связи, отбросив централизованный радиальный подход с ориентацией набольшие ЭВМ в пользу децентрализованного мира локальных вычислительнедх сетей, соединённых через глобальные сети, и мы познакомились с такими компаниями, как 3-Coni, Novell, Cisco и Bay Networks. И параллельно с обоими этими сдвигами фактически всё наше программное обеспечение, от основных oneрационных систем до баз данных, программных приложений и средств их разработки, было свергнуто с пьедестала или переработано, в большинстве случаев неоднократно, благодаря чему мы узнали о существовании новых компаний вроде Oracle, Sybase, Lotus, Ashton-Tate и WordPerfect,


Тем не менее, на протяжении этого же периода мы продолжали покупать большую часть наших машин у General Motors, Ford и Chrysler. И летали самолётами United, American или Delta.

И пили кока-колу, пепси или Dr Pepper. Другими словами, в то время как в некоторых секторах прямо из воздуха возникали целые отрасли, а полчища вчерашних незнакомцев становились лидерами рынка, в других всё развивалось по накатанной дорожке - потому что их инфраструктурные парадигмы не претерпели принципиальных изменений.

Машина, на которой вы ездите сегодня, по существу не отлита-етсй от тоіі, которая ездила по нашим дорогам сорок лег назад. То же самое относится к воздушным перевозкам и безалкогольным напиткам, Б противоположность этому настойчивость, с которой индустрия высоких технологий раз за разом обновляет всю свою инфраструктуру, обходится чрезвычайно дорого, и не одна корпорация задавалась вопросом, насколько оправданно такое ее поведение.

Но сиды, действующие здесь, оставляют людям не слишком много выбора. Вся вычислительная техника создаётся на базе полупроводниковых интегральных схем, которые обладают замечательным свойством повышать соотношение це н а/про изводи тел ьность гораздо быстрее, чем любой другой продукт в истории нашей экономики, В 1970-е годы темп уже поражал воображение: соотношение росло на порядок каждые десять лет. В 1980-е годы для этого требовалось уже семь лет, а в середине 1990-х годов это время сжалось до трёх с половиной лет.

К концу десятилетия мощность микропроцессорных систем будет возрастать в десять раз каждые 2,5 года. И конца этому не предвидится,
Этот феномен оказывает чрезвычайно дестабилизирующее воздействие на каждую отрасль в секторе высоких технологий, В конечном итоге ценность всем высокотехнологичным продуктам придаёт программное обеспечение, а оно должно работать в рамках ограничений, обусловленных вычислительной мощностью аппаратной части -существующих устройств или тех, что идут им на смену. Но проходит всего несколько коротких лет, и на сцену выходят на порядок более мощные устройства, вследствие чего эти конструктивные ограничения безнадёжно устаревают.

Новые продукты, разработанные с учётом очередной достигнутой планки производительности, включают программное обеспечение, которое просто сметает старые ориентиры и точки отсчёта. Их новые возможности оборачиваются такими конкурентными преимуществами, которые интересуют практически любого делового потребителя: лучшее качество связи, ускоренный выход на рынок, более эффективная обработка транзакций, возможность лучше понимать своих клиентов и раньше замечать новые тенденции.

Стоит вам только пожелать чего-либо, п оно уже к вашим услугам.
Можете не сомневаться: никто из тех, кто добился успеха в рамках старой парадигмы, в действительности не хочет никаких перемен. Все согласны с тем, что высокотехнологичные продукты обновляются слишком часто и что хорошо бы нам взять короткий тайм-аут и отды-шатьея от этой гонки.

Но пока под нашими ногами по-прежнему грохочет этот полупроводниковый двигатель, в какой-то момент привлекательность редко возросших возможностей просто пересиливает нелюбовь к переменам, и, несмотря на всеобщие благие намерения, ещё одни торнадо отправляется в путь.
Каждая из этих перемен порождает новые волны расходов, как если бы нам приходилось снова и снова возводить наши города н затем сравнивать их с землёй, Эти новые вливания капитала порождают, в свою очередь, едва ли не самую жестокую экономическую конкуренцию на планете, отчасти потому, что победа или поражение втиснуты в такой короткий промежуток времени, И похоже, тгто в ходе каждой революции к вершинам известности возносится не старая гвардия, а совершенно новая группа игроков, которая перекраивает границы на рынке высоких технологий и перестраивает доминирующую на нём структуру власти.

Мы больше не в Канзасе

Как ни посмотри, в этом бизнесе играют по новым правилам, и у него есть потенциал удовлетворить чей угодно аппетит, кроме разве что венчурного капиталиста. В го же время мы должны заметить, что у этой истории есть и оборотная сторона: обочины информационной супермагистрали усеяны обанкротившимися компаниями, жертвами массовых увольнений, заброшенными зданиями, устаревшими продуктами, обиженными потребителями и угрюмыми инвесторами.

Мы приземлились не в земле обетованной, а скорее в Тумстоуне* * или Додж-сити** % в месте, где деньги и власть быстро переходят из рук в руки, к первым пунктом в повестке дня стоит не оказаться на Сапожном холме.
Учитывая всё это, особенно разрушительные и катастрофические последствия новых технологий и то, насколько серьёзно распределение и перераспределение богатства на планете зависит оттого, что проис-
¦ Намек из события мин Удмвнтелькый волшебник ив страны Оз Франке ьаума Городок на дго-востоке штата Аризона. 8 1Эао-е годы Рыл известен как центр серебряных рудников, в котором царили іеноит?ізнт и йеззвконые.
¦ Городе южной части штата Канаве, ставший символом необузданных нравов Фрснтяб. Псдаеа-ался wt-огочиспенным налетам Ранцитоа, и веек погибших жтромілИ не разувал, в сапогах.

Гак возникло название местного кладбища - Сапожный ноли.
ходит и а этом рынке, мы просто обязаны хорошей ько разобраться, как же действуют силы, приводящие эти торнадо в движение.
Для тех, кто работает в секторе высоких технологий или управляет инвестициями в эти компании, ото выливается в серию обманчиво простых вопросов:
Что мы можем сделать во время торнадо, чтобы наилучшим образом распорядиться возможностями, что открываются перед нами?
Как предугадать его приближение и как мы можем к нему подготовиться?
Как понять, что он выдыхается и что нам тогда следует делать?
Наконец, если идти дальше, как нам пересмотреть свои подходы к стратегическому управлению, чтобы лучше приспособиться к динамике рынка, пере живающего торнадо?
Цель книги - подробно ответить на эти вопросы и, прежде всего, на примере последних событий в секторе высоких технологий,
В то же время есть ещё одна группа руководителей, вне сферы высоких технологий, которым может быть полезно разобраться в этих вопросах. Это люди, работающие в секторах, где происходят большие перемены и действуют прерывные силы, стимулирующие аналогичную модернизацию инфраструктуры, К этим секторам относятся:
Финансовые услуги. Как уже усвоили - предельно болезненным для себя образом - финансовые рынки, спекуляция производными ценными бумагами и другими экзотическими финансовыми инструментами - это очень даже прерывная инновация.
Страхование. В ситуации, когда конкуренты сманивают клиентов, завлекая их новаторскими шинансовыми альтернативами, регулирующие органы не дают страховщикам прохода из-за размера премий и прибыльности, а коммерческая практика страховых компаний подвергается атакам в судах, ¦вопрос модернизации сектора встал во весь рост.
Здравоохранение. Здесь самый больной вопрос - подушевое финансирование, ограничение компенсации фиксированной платы за процедуры, что ставит перед поставщиками медицинских услуг новую задачу: не стаіь бестелесными душами самим.
- Авиакосмическая и оборонная промышленность. Массовое сокращение штатов ло случаю окончания холодной войны наряду с масштабным пересмотром оборонных стратегий вынуждает этот сектор модернизировать старые предприятия или переводить их в коммерческий сектор - и это очень резкие и фундаментальные перемены.
Коммунальное хозяйство. То, что отмена государственного регулирования з 190-е годы сделала с авиакомпаниями, начало происходить с компаниями м производителями электроэнергии в ІЙВО е годы.

Это вызовет серию торнадо, несущих как разрушения, так и новые возможности.
¦ Фармацевтика. Эта отрасль, где прибыль зависит от подушевого финансирования, а новые продукты - от биотехнологий, прихотливого источника инноваций, также претерпевает глубокие перемены.
¦ Розничная торговля. Пришествие полноценной электронной инфраструктуры внутренпето учёта как никогда раньше сплавляет вместе звенья цепочки поставок, подталкивает к реинжинирингу этик отношений и поставляет массу данных для анализа моделей рыночного поведения.
¦ Издательское дело, Раньше это означало изложение мыслей на бумаге. Достаточно?
¦ Телевидение и радио. Все границы между телевидением и радиовещанием, телефонией, компьютерным программным обеспечением, книгоизданием и индустрией развлечений растворились в море цифровых изображений, благодаря чему в следующие десять лет правила игры в этой отрасли будут ¦написаны с чистого листа.
Поскольку примеры в этой книге взяты в основном из моей практики консультирования н практики моих коллег, они имеют сильный уклон в сторону высоких технологий. Однако читатели, имеющие отношение к вышеупомянутым отраслям, найдут в от их примерах знакомые мотивы, и я надеюсь, что вы извлечёте из них свежие мысли и сможете создать на их основе новые подходы применительно к нуждам вашего сектора.

Другими словами, высокие технологии не только представляют самостоятельный интерес, но н могут рассматриваться как горнило, в котором рождается пелый новый класс бизнес-стратегий.

Карта страны Оз

Б отой книге сделана попытка картографировать новый ландшафт и затем посмотреть, какие следствия для бизнес-стратегий вытекают на этого. Эта карта чертится поверх жизнен но го цикла внедрения технологии - модели развития рынка, которую предложили около сорока лет назад Эверетт Роджерс н его коллеги. Она описывает, как сообщество переживает скачкообразные изменения.

Б пределах этой территории мы вы член им и укажем шесть различных дон, или этапов жизненного цикла. Эго точки перегиба, в которых рыночные силы заставляют компании кардинально изменить стратегию или же отстать в конкурентной гонке.
Первые два этапа послужили темой предыдущей книги - Преодоление пропасти. Для удобства читателя содержание згой книги и общие принципы модели жизненного цикла кратко изложены в следующей главе. Этого материала достаточно, чтобы ввести в курс дела новых читателей, чьё внимание приковано к развитию рынка, уже преодолев іпето пропасть.

Читателям, интересующимся более ранней стадией жизненного цикла, следует обратиться к предыдущей работе.
После второй главы книга сосредоточивается на следующих трёх фазах жизненного цикла - этапах массового рынка, на которых и создаётся всё богатство в индустрии высоких технологий. Приоткрывая завесу над силами, определяющими развитие рынка на каждом этапе, и показы вал, как компании могут приноровиться к этим силам и занять на рынке ведущие позиции, мы увидим, как раз за разом пробивает себе дорогу модель, способная кого угодно привести в замешательство:
Стратегия, приводящая к выигрышу, не просто меняется, когда мы переходим от одного этапа к другому. В действительности её сменяет прямо противоположная стратегия.
То есть то самое поведение, которое делает компанию успешной на старте массового рынка, приводит к провалу на стадии торнадо, н от него следует отказаться. Аналогичным образом то, что приносит успех компаниям в разгар торнадо, ведёт к неудаче н должно быть отринуто, когда фаза сверхроста остаётся позади.

Другими словами, следует уделять внимание не только самим стратегиям, ной необходимости последовательно отказываться от каждой из них и переходить к её антиподу, что довольно трудно.
Когда мы начнём понимать логику этих разворотов, рассеется большая часть недоразумений, традиционно окружавших маркетинг в сфере высоких технологий. Слишком долго люди знали, что такая-то тактика срабатывает- всегда, а такая-то - никогда.

Они знали, потому что лично убедились в этом при решении прошлых задач, и именно этот опыт, который они при носят с собой, довлеет нал текущей ситуацией. Но правда в том, что практически все устоявшиеся сгратегиче-ские модели хорошо работают в одних ситуациях и могут привести к неудаче в других. Так что настоящее мастерство состоит не столько в знании стратегии, сколько в умении распознавать ситуации, в которых она действительно применима,
К концу части первой мы проработаем от и вопросы, п затем, во второй части, обратим наше новопбретённое понимание на четыре основных аспекта бизнес-страте г и и, пребывающие под глубоким влиянием сил жизненного цикла технологии:
стратегические партнерства;
- конкурентные преимущества;
позиционирование:
руководство организацией.
Все зги области объединяет общая озабоченность распределением власти, и вторая половина книги повествует о том, что за время жизненного цикла природа и центр рыночной власти сдвигаются и развиваются особым образом,
В контексте стратегических партнёрств мы проследим, как в ходе жизненного цикла власть переходит от поставщиков услуг к поставщикам товаров н обратно, как эта схема сказывается на отношениях между компаннямп-партнёраміі и какие выводы отсюда следуют для выработки стратегии. Что касается конкурентных преимуществ, то мы изучим взаимодействие лидеров, претендентов и последователей н покажем, как по мере прохождения разных этапов развития массового рынка каждый из этих игроков в определённый период пользуется плодами своего преимущества. Так мы узнаем, когда следует смело идти вперёд, а когда - отступитъ и запастись ресурсами.

Всё это, в свою очередь, скажется на нашем понимании позицію ни робиния: это не столько упражнение в общении с потребителями, сколько совокупность ритуальных действий, посредством которых мы утверждаем причитающееся нам место в структуре властных отношений, доминирующей на рынке в каждый конкретный момент.
На протяжении всего этого ітроцесса мы увидим, как столпы желанной мудрости воздвигаются на одном этапе жизненного цикла лишь затем, чтобы быть ниспровергнутыми на следующем, что заставляет нас постоянно смещать стратегические акценты по мере старения одних продуктовых линеек и появления новых. Действительно, поскольку можно ожидать, что многопрофильные организации любых размеров будут одновременно выпускать продукты, находящиеся на многих, если не на всех стадиях жизненного цикла, топ-менеджмент должен научиться принимать во внимание и поддерживать противоречащие друг другу маркетинговые принципы даже в ходе одного заседания! 'Эта игра явно не по плечу тем, кто умеет деиствовагь только одним способом и держится за этот способ.

И это подводит нас к последней из обсуждаемых тем - к управлению организацией.
Требования быстрых и радикальных изменений, обусловленные жизненным циклом технологий, вносят мучительную дезорганлзацию в жизнь как отдельных людей, так и компаний. И, честно говоря, мало кто из нас умеет с этим справляться.

Что мы увидим к концу книги, так это го, что не существует лёгких путей разрешения этой проблемы. Однако делу могут помочь умение чётко обозначить задачи, наличие словарного запаса, дающего возможность управленческим командам прямо взглянуть в лицо опасности, способность оценить сильные н слабые стороны друг друга и сделать всё, чтобы бразды правления оказались в нужных руках в нужное время.

Нам предстоит узнать, что найти выход из этого леса можно только одним способом: понять, что того, чего мы не можем совершить в одиночку, мы всё же сможем достичь как команда.
В общем и целом Внутри торнадо* - это книга, родившаяся из делового опыта сектора высоких технологий, и к тому же, как многое из написанного американцами, выражает чисто американскую точку зрения. В то же время, однако, её уроки выходят далеко за рамки одной отрасли іг отдельно взятой страны.

Путешествуя в последние годы по всему миру, я твёрдо усвоил, что жизненный цикл технологии - это универсальный феномен и что сиды, действующие так явно на рынках высоких технологий, оказывают такое же всеобъемлющее, хотя, возможно, и не столь очевидное влияние на нашу жизнь к других областях. В силу всех этих соображений, работаете ли вы в сфере высоких технологий или просто в быстро меняющейся отрасли, я и приглашаю вас в путешествие по следующим главам книгн.

ВНУТРИ ТОРНАДО


Меня иногда спрашивают: ну почему торнадо? Не слишком ли это разрушительная метафора для того, что является, как ни крути, землей обетованной, лопасть в которую - цель всех бизнес-планов в индустрии высоких технологий?

Не могли бы вы сформулировать это как-нибудь попривлекательнее, может, что-нибудь типа американских горок или еще какого аттракциона из парка отдыха? Я хочу сказать, вы чю, извиняюсь, про маркетинг не слыхали?
Что ж, л этом и заключается моя проблема, Торн ало, когда они случаются, действительно разрушительны* Они стирают старую парадигму с лица земли быстро н безжалостно, расставлял компании по местам на рынке при помощи сил, о которых сами компании имеют лишь смутное представление. Они проталкивают одну компанию на позицию лидера рынка, осыпал ее всеми благами, вынуждал при этом всех остальных играть второстепе иные роли дублеров. Они заставляют людей работать по десять, двенадцать, четырнадцать часов пять, шесть или семъ дней в неделю - лишь затем, чтобы те в понедельник утром обнаружили, что их списки пел стали не короче, а длиннее.

На всех давит необходимость удовлетворять спрос, порождённый торнадо, выжимать из каждого процесса, каждого поставщика, каждого служащего всё до последнего предела п бояться всех других компаний как возможных конкурентов. Единственное вознаграждение за работу в условиях торнадо - это власть п деньги, и прожив в гаком режиме не так уж много лет, начинаешь понимать, что в жизни есть н другие радости.
Однако, несмотря нд всё вышесказанное, всегда приходится возвращаться к денежным вопросам. Если торнадо разрушают, то они же и созидают, порождая новое богатство там, где раньше нм и не пахло.

Новое богатство означает новые отрасли экономики, новые рабочие места, новые продвижения по службе, повышение зарплат и более высокий уровень жизни. Л что касается потребителей, то новая инфраструктура позволяет нм пересмотреть н по-новому построить свой бизнес, не говоря уже об их личной производительности, а также досуге и развлечениях.

Так что с каждой сменой парадигмы жизнь только улучшается, и среди нас найдётся немного таких, кто, освоив новую технологию, захочет от неё отказаться.
Так что давайте просто скажем, что торнадо - это сила, с которой необходимо считаться, Л разрушительными их делает отчасти то, что они налетают так быстро. Поэтому лучше было бы спросить: почему на рынке возникает столь бешеное ускорение?

Что заставляет ветры перемен неистовствовать, как торнадо, а не истощать свою силу понемногу, как спокойный бриз?

Что вызывает торнадо?

Чтобы понять динамику рынка торнадо, мы должны отвлечься от экономических покупателей, в руках которых находятся ключи к успеху в кегельбане, п сосредоточиться на инфраструктурных-, или технических покупателях - людях, отвечающих за развёртывание и бесперебойную работу наших основных систем жизнеобеспечения. Эти люди призваны обеспечивать надёжную и эффективную инфраструктуру, благодаря которой мы .можем заключать сделки, анализировать, контролировать, творить, общаться, сотрудничать и так далее.

Эти системы нуждаются в постоянной модификации п никогда не отвечают в полной мере требованиям конечных пользователей, то есть нашим, что вызывает целую гамму реакций, от любопытства до ворчания и просто ругани. Именно так и протекает жизнь в отделе информационных технологий - и это не в самые худшие дни.
Затем на свет рождается новая парадигма, прерывная инновация, которая обещает вернуть все долги, накопившиеся за ИТ, ублажить конечных пользователей п отправить нас в новую эру процветания



Содержание раздела