SWOT – АНАЛИЗ В МАЛОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ

Основные принципы SWOT-анализа в сфере малого предпринимательства
Задача стратегического управления обеспечить такое взаимодействие организации со средой, которое позволит организации поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей в условиях конкурентной среды, адаптироваться в долгосрочной перспективе. Анализ среды малого предприятия предполагает наличие соответствующих методов и инструментария, позволяющих выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к малому предприятию, а также сильные и слабые стороны фирмы.
Оценку внутренней среды фирмы ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании.

SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).
Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых английских слов: Strengths силы, Weaknesses слабости, Opportunities -возможности, Threats угрозы.

Формально этот анализ начинается с заполнения четырех таблиц.

Определение сильных и слабых сторон

Сила это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки).

Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.
Слабость это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может и не сделать.

В табл. 1 приведен ряд факторов, которые необходимо учитывать при определении сильных и слабых сторон фирмы.
Выявив внутренние сильные и слабые стороны компании, необходимо их тщательно изучить и оценить. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют значительную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии.

Так же и некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие оказываются не слишком важными или легко исправимыми.
SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) - соотношение 50:50 определенно нежелательно, а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.
С точки зрения формирования стратегии, сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для формирования на их основе успешной стратегии, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.
Таблица 1
SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внешние возможности фирмы
- полная компетентность в ключевых вопросах; - адекватные финансовые ресурсы; - хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей; - признанный лидер рынка; - хорошо проработанная функциональная стратегия; - экономия на масштабах производства; - умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов; - собственная технология, более низкие издержки (преимущество по издержкам); - лучшие рекламные кампании; - опыт в разработке новых товаров; - проверенный менеджмент большой опыт (опережение по кривой опыта); - лучшие возможности производства; - превосходные технологические навыки; - другое.	- способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; - пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов; - способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции; - вертикальная интеграция (вперед или назад); - снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках; - ослабление позиций фирм-конкурентов; - возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке; - появление новых технологий; - другое.
Потенциальные внутренние слабые стороны	Потенциальные внешние угрозы
- нет четкого стратегического направления развития; - устаревшее оборудоJание; - низкая прибыльность; - недостаток управленческого таланта и умения; - отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности; - плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании; - внутренние производственные проблемы; - отставание в области исследований и разработок; - слишком узкий ассортимент продукции; недостаточный имидж на рынке; плохая сбытовая сеть; - неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; - недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии; - себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов; - другое.	- выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками; - рост продаж продуктов-субститутов; - медленный рост рынка; - неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств; - дорогостоящие законодательные требования; - высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса; - растущая требовательность покупателей и поставщиков; - изменение потребностей и вкусов покупателей; - неблагоприятные демографические изменения; - другое.

p> В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности.

Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны строить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены. Преимущества. Одним из профессиональных секретов эффективного стратегического управления является превращение "ноу-хау" в области технологии производства и маркетинга в ключевые достоинства, повышающие конкурентоспособность компании.

Главным достоинством компании является что-то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.
В действительности преимуществами компании могут быть высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск качественной продукции; "ноу-хау" в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание; уникальная способность находить удачные места для розничной продажи товаров; необычайные возможности по разработке новой продукции; лучшие способности в организации продаж и демонстрации товаров; владение в совершенстве важной технологией; глубокое понимание нужд и вкусов потребителей; их изучение и оценка новых тенденций развития рынка; необычайно эффективная сбытовая система, выдающиеся способности в работе с клиентом в области новых применений продукта; опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров. Обычно преимущество связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические "ноу-хау"); оно заключается в людях (в сотрудниках компании), а не в статье активов баланса.
Важность преимущества для разработки стратегии определяется тем, что оно: 1) усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности; 2) может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке; 3) может стать основой стратегии.
Легче получить конкурентное преимущество, когда компания обладает главными достоинствами в сферах, важных для достижения успеха на рынке, а у ее конкурентов таких достоинств нет, и для их достижения необходимы как финансовые затраты, так и затраты времени. Главные достоинства, таким образом, являются ценным конкурентным активом, способным стать источником успеха фирмы в сфере малого бизнеса.

Перспективы устойчивого развития в сфере малого предпринимательства

Стратегический анализ не является чем-то, что администрация диверсифицированных компаний может осуществить единовременно и в полном объеме. Такие крупномасштабные исследования иногда проводятся по плану, но опыт показывает, что наиболее важные стратегические решения созревают постепенно, а не являются результатом периодически осуществляемого полномасштабного анализа, сопровождаемого оперативными решениями.

Обычно высшее руководство приближается к главным стратегическим решениям постепенно, шаг за шагом, часто начиная со сформулированной в общем виде исходной концепции, а затем дополняя, настраивая ее и изменяя свое собственное мнение об ее содержании по мере поступления большей информации, результаты анализа подтверждают или опровергают их точку зрения о ситуации, достигается консенсус по вопросу о необходимых стратегических действиях. Часто внимание и ресурсы концентрируются на нескольких критических стратегических шагах, отражающих и объединяющих направление развития корпорации, ее цели и стратегии. В целом можно отметить, что основными принципами применения SWOT-анализа являются следующие.
На первом этапе SW0Т-анализа изучаются силы конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:
¦ патентоспособность выпускаемых товаров;
¦ цена товаров;
¦ прогрессивность технологии;
¦ квалификация кадров;
¦ стоимость ресурсов, применяемых фирмой;
¦ возраст основных производственных фондов;
¦ географическое положение фирмы;
¦ инфраструктура;
¦ система менеджмента (в том числе маркетинга);
¦ сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы и др.
На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на первом уровне комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на втором уровне полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на третьем уровне конкретные показатели и т.д.

Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам.

Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.
На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.
На четвертом этапе изучаются стратегические и тактическPе возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.
На последнем, пятом этапе SWOT-aнализа согласуются силы с возможностями для формирования отдельных разделов стратегии фирмы, ее устойчивого развития.
Кроме того, при стратегическом планировании деятельности малых предприятий с использованием SWOT-анализа, особенно на федеральном уровне, необходимо учитывать следующие потенциальные угрозы для ведения предпринимательской деятельности и последующую трансформацию в перспективные возможности, обеспечивающие устойчивое развитие.
I. В сфере нормативно-правовых основ администрирования малого предпринимательства можно отметить следующие проблемы. Развитию малого предпринимательства препятствуют административные барьеры при:

регистрации предприятия,
получении лицензии,
проведении проверок органами государственного контроля (надзора),
обязательной сертификации продукции.

В 2001 году в целях решения указанных проблем были приняты Законы РФ: О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора), О внесении изменений и дополнений в Закон РФ О лицензировании отдельных видов деятельности, О государственной регистрации юридических лиц.
В настоящее время разрабатывается проект Закона РФ О приведении законодательных актов в соответствие с принятым Законом РФ О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и проект постановления Правительства Российской Федерации О внесении изменений и дополнений в некоторые акты Правительства Российской Федерации по вопросам государственного контроля (надзора).
Кроме того, необходимо осуществить следующее.
Сформировать общедоступный реестр юридических лиц.
В Закон РФ О государственной регистрации юридических лиц необходимо внести дополнительную статью, определяющую процедуру регистрации физических лиц, занимающихся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица.
Упростить процедуру получения лицензий на вид осуществляемой деятельности.
Разработать проект Закона РФ О внесении изменений и дополнений в законодательные акты Российской Федерации в связи с принятием Закона РФ О лицензировании отдельных видов деятельности.
Ограничить полномочия и пересмотреть функции
государственных органов по осуществлению контрольных мероприятий при производстве и реализации товаров, а также при оказании услуг, и применению мер административного воздействия.
Ввести ответственность должностных лиц за воспрепятствование
созданию предприятий и их деятельности.
Ввести ответственность должностных лиц за превышение
полномочий при проведении контрольных мероприятий.
Исключить практику установления вилок для величин
взимаемых штрафов.
Устранить дублирование функций органов государственного
контроля и надзора.
II. В области информационного обеспечения малого предпринимательства существуют следующие угрозы.
1. Ограниченные возможности доступа субъектов малого предпринимательства к информационным ресурсам:

нормативно-правовым актам, регламентирующим порядок и условия деятельности субъектов малого предпринимательства, а также полномочия контролирующих органов;
о состоянии рынка и конкуренции, ресурсах (в том числе сырьевых), необходимых для деятельности малых предприятий;
о государственном имуществе, сдаваемом в аренду и выставляемом на продажу;
о государственном заказе и условиях проведения конкурсов.

2. Ограниченные возможности для рекламы и продвижения собственной продукции.
Для решения проблем в области информационного обеспечения необходимо создание и ведение на федеральном и региональном уровнях информационных баз данных (нормативно-правовых актов; о государственном и муниципальном имуществе, реализуемом или сдаваемом в аренду; о государственном заказе и др.), а также обеспечение свободного доступа малых предприятий к ним.
На базе существующих объектов инфраструктуры поддержки малого предпринимательства необходимо создать специализированные консультационные центры, действующие на региональном и муниципальном уровнях. Данные центры должны по принципу одного окна оказывать на безвозмездной основе полный набор информационно-консультационных услуг субъектам малого предпринимательства:

предоставление полного набора нормативно-правовой документации, регламентирующей порядок и условия деятельности субъектов малого предпринимательства, а также полномочия контролирующих органов;
предоставление информации о состоянии рынка и конкуренции, о рынках сбыта продукции и ресурсах, необходимых для деятельности малых предприятий; о государственном имуществе, сдаваемом в аренду или выставляемом на продажу; о государственном заказе и условиях проведения конкурсов;
разработка и предоставление пакетов документов, необходимых для деятельности малого бизнеса (регистрационные документы, документы по бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности с формами и примерами заполнения, документы, необходимые при сертификации и лицензировании выпускаемой продукции, документы для открытия расчетного счета и постановке на учет в налоговые органы);
оказание содействия в составлении бизнес-планов;
предоставление информации о коммерческих банках, кредитующих малые предприятия; о лизинговых организациях и условиях лизинга;
предоставление консультационных, юридических услуг;
организация выставок, ярмарок, а также предоставление информации по организации выставочно-ярмарочной деятельности;
реклама продукции (работ, услуг), выпускаемой субъектами малого предпринимательства.

III. В области финансово-кредитной политики поддержки субъектов малого предпринимательства существует проблема ограничения доступа субъектов малого предпринимательства к кредитным ресурсам вследствие:

отсутствия у СМП высоколиквидных активов, способных выступать в качестве обеспечения по кредитам;
длительности процедур проверки финансового состояния заемщика и анализа технико-экономического обоснования кредита или бизнес-плана;
ограниченности срока предоставления кредитных ресурсов субъектам малого предпринимательства (предоставление преимущественно краткосрочных кредитов);
высоких процентных ставок по предоставляемым кредитам.

Для решения обозначенных проблем необходимо:

оказывать содействие созданию кредитных кооперативов, обществ взаимного кредитования, других небанковских кредитных институтов, предоставляющих на возвратной основе средства под инвестиционные проекты субъектам малого предпринимательства;
разработать механизм государственных гарантий, обеспечивающих разделение рисков между государством, кредитными организациями и малыми предприятиями;
апробация такого механизма в пилотных проектах в субъектах Российской Федерации с последующим анализом эффективности и выработкой предложений по внедрению на всей территории Российской Федерации;
субсидирование процентной ставки по кредитам и займам, выдаваемым субъектам определенных категорий малого предпринимательства, коммерческими организациями;
содействовать привлечению внебюджетных финансовых ресурсов в малый бизнес;
развивать системы формирования кредитных историй предприятий (в том числе малого бизнеса);
содействовать созданию и развитию кXедитных бюро на региональном и муниципальном уровнях.

IV. В области имущественной поддержки малого предпринимательства можно отметить следующие угрозы:

отсутствие у субъектов малого предпринимательства доступа к информации о наличии государственного и муниципального имущества помещения, сдаваемого в аренду, подлежащего продаже (приватизации);
длительность и сложность процедуры оформления и регистрации субъектами малого предпринимательства сделок по использованию имущества;
ограниченный доступ субъектов малого предпринимательства к сделкам по продаже нежилых помещений из-за высокой стоимости этих помещений;
отсутствие долгосрочных и стабильных условий аренды нежилых помещений субъектами малого предпринимательства.

Для решения проблем в сфере имущественной поддержки необходимо осуществление следующих мероприятий:

организация и ведение реестра государственного и муниципального имущества, подлежащего передаче субъектам малого предпринимательства и обеспечение свободного доступа субъектов малого предпринимательства к этим реестрам;
законодательное закрепление принципа одного окна для оформления и регистрации сделок с недвижимостью, арендуемой субъектами малого предпринимательства, снижение расценок на оформление и регистрацию сделок с имуществом, арендуемым субъектами малого предпринимательства;
разработка механизма предоставления рассрочки платежей при продаже нежилых помещений субъектам малого предпринимательства;
введение запрета на взимание с субъектов малого предпринимательства платежей и сборов за действия, связанные с продлением договоров аренды нежилых помещений.

VI. В области деятельности органов государственной поддержки малого предпринимательства выявлены следующие угрозы:

неэффективность мероприятий государственной поддержки малого предпринимательства;
недостатки при разработке и реализации Федеральной программы государственной поддержки малого предпринимательства и ее финансового обеспечения;
отсутствие полномочий союзов (ассоциаций) субъектов малого предпринимательства, позволяющих им воздействовать на принятие нормативно-правовых актов и решений на всех уровнях государственной власти в области развития и регулирования малого бизнеса;
декларативность законодательных форм поддержки малого предпринимательства.

Для решения этих проблем предлагается:

придать Федеральной программе государственной поддержке малого предпринимательства статус федеральной целевой программы;
заказчиком федеральной целевой программы поддержки малого предпринимательства должен быть орган государственной власти Российской Федерации, ответственный за реализацию данной программы;
финансовое обеспечение как федеральной политики в области государственной поддержки малого предпринимательства, так и Федеральной целевой программы должен осуществлять уполномоченный орган государственной власти Российской Федерации, который должен быть основным распорядителем средств федерального бюджета, выделяемых на финансирование Федеральной целевой программы;
повышение роли союзов (ассоциаций) субъектов малого предпринимательства в процессе регулирования предпринимательской деятельности и принятия решений на всех уровнях государственной власти по вопросам малого бизнеса;
определить формы поддержки СМП, которые должны осуществляться за счет бюджетных средств - на льготных условиях и на бесплатной основе.

Учет перечисленных потенциальных угроз и возможности при стратегическом планировании с использованием SWOT-анализа деятельности малого предпринимательства на федеральном уровне позволит обеспечить устойчивое развитие данного сектора экономики и приблизить его деятельUость к тем результатам включения сферы малого предпринимательства в экономику развитых стран, которое обеспечивает его долю в ВВП порядка 40-50%.

Деятельность малых предприятий как элемент устойчивого развития

Анализ сильных и слабых сторон может много сказать о конкурентоспособности фирмы. Одной из фундаментальных основ стратегического анализа является то, что конкурентоспособность компании зависит от того, насколько эффективнее конкурентов она управляет своими возможностями.

Изучение составляющих возможностей собственной компании и сравнение ее с конкурентами показывает, кто и сколько имеет преимуществ/недостатков в издержках и какие компоненты на это влияют. Подобная информация является определяющей при разработке стратегии по устранению недостатков или созданию преимуществ по издержкам.

Содержание раздела