ПРОЕКТ TechNet

Если причина слишком высоких по сравнению с конкурентами издержек находится в первом или третьем звеньях цепочки ценностей, то фирма сможет восстановить конкурентоспособность, если расширит свои собственные операции. Если причина слишком высоких издержек заключается главным образом в товарах, приобретенных у поставщиков (первое звено цепочки), то фирма может исправить положение посредством следующих действий:

обсудить с поставщиками более выгодные цены;
способствовать последующему снижению издержек контрагента;
осуществлять интеграцию назад, чтобы получить контроль над покупаемыми товарами и их стоимостью;
попробовать использовать более дешевые товары-заменители;
постараться лучше управлять связью между цепочками ценностей поставщиков и самой фирмы. Например, тесная координация между фирмой и ее поставщиками позволит обеспечить поставку точно в срок, что сократит запасы материалов на складах и затраты на внутреннюю логистику фирмы и одновременно позволит ее поставщикам сэкономить на хранении продукции, транспортировке и графике поставок. Это обеспечит обоюдную выгоду и для фирмы, и для поставщиков (в отличие от игры с нулевой суммой, когда выигрыш фирмы означает проигрыш для ее поставщика);
попробовать компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях.

Также возможно снижение высоких издержек по следующим направлениям:

сокращение разницы между себестоимостью и продажной ценой;
осуществление тесного контакта с участниками канала распределения для нахождения взаимовыгодных возможностей снижения затрат;

Производитель шоколада знает, что, отгружая свою продукцию в жидком виде и обеспечивая ее транспортировку в специальных автоцистернах вместо того, чтобы поставлять шоколад в 10-фунтовых плитках, его фирма сокращает затраты потребителя - производителя шоколадных конфет - на распаковку и растворение шоколада, а также исключает свои собственные расходы на отливку шоколадных плиток и их упаковку.

переход к более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию вперед;
компенсирование высоких издержек в данном звене путем снижения их в других звеньях цепи.

Если причина высоких издержек кроется в деятельности самой компании, то, чтобы восстановить паритет по издержкам, она может использовать любой из следующих девяти стратегических подходов:

сокращение внутреннего бюджета компании и рационализация операции;
совершенствование методов работы и технологического процесса (увеличить продуктивность работы, повысить коэффициент использования активов, повысить эффективность ключевых видов деятельности и другие способы улучшения управления издержками);
исключение из производстJенного процесса этапов с высокими издержками путем улучшения системы цепочек ценностей (например, используя совершенно другие технологические подходы или, может быть, передавая цепочки ценностей дистрибьюторов и маркетинг непосредственно конечным потребителям);
перемещение высокозатратных видов деятельности в регионы, где они дешевле;
компенсация высоких издержек в данном звене цепи путем снижения их в других звеньях.

Также необходимо проанализировать, могут ли определенные операции быть осуществлены дешевле подрядчиками, чем самой компанией. Инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии (автоматизация, робототехника, гибкие производственные системы, компьютерный контроль). Заниматься совершенствованием этапов технологического процесса с самыми высокими издержками, если инвестиции в новое оборудование или предприятие уже сделаны.

Упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства.
Эффективное управление возможностями превращает угрозы в сильные стороны и обеспечивает устойчивое развитие. За редким исключением товары или услуги, которые предлагаются компанией, не являются базисом конкурентного преимущества любая находчивая компания может легко скопировать эти товары или услуги или найти им замену.

Основой конкурентного преимущества, скорее, являются навыки и способности компании по сравнению с конкурентами, а точнее, пределы возможностей компании в организации более эффективного по сравнению с конкурентами функционирования всех элементов.
Основой формирования возможностей являются опыт компании, навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких компонентах цепочки ценностей. Merck и Glaxo, две крупнейшие в мире фармацевтические компании, построили свои стратегические позиции на оперативном выполнении нескольких основных видов деятельности (ставших их главными достоинствами): крупномасштабные исследования и разработки с целью стать первооткрывателями новых лекарств; опыт быстрого и тщательного проведения клинических испытаний и получения разрешения на производство от официальных органов; тщательно разработанный подход к патентованию; необычайно большие сбытовые возможности.

Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от управленцев требуется выполнить четыре действия.

Составить перечень возможностей для фирмы.
Изучить связи с поставщиками и потребителями.
Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке.
Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).

Результат анализа возможностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.
Использование инструментов стратегического анализа для определения конкурентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании.

Элементами такой оценки являются исследования того, насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время; каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии; какое место занимает компания среди основных конкурентов; имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов; какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.
Признаки конкурентной силы:

важные главные достоинства;
большая доля на рынке (или лидирующее положение на рынке);
лидирующая или отличительная стратегия;
растущее количество потребителей и улучшение отношения потребителей к фирме и ее продуктам;
компания улавливает тенденции на рынке лучше, чем ее конкуренты;
компания входит в стратегическую группу с наиболее удачным положением на рынке;
компания концентрируется на наиболее быстрорастущих сегментах рынка;
сильно дифференцированные товары;
более низкие издержки;
уровень прибыли выше, чем в среднем на рынке;
компания обладает технологическим и инновационным преимуществом;
творческий, готовый к переменам менеджмент;
компания готова извлечь выгоду из благоприятной ситуации.

Признаки конкурентной слабости:

компания столкнулась с конкурентными недостатками;
конкуренты захватывают ее долю на рынке;
рост доходов ниже, чем в среднем по рынку;
нехватка финансовых ресурсов;
репутация компании у потребителей падает;
компания входит в стратегическую группу с ухудшающимся положением на рынке;
положение компании слабо в наиболее перспективных областях;
высокие издержки;
компания слишком мала, чтобы оказывать влияние на рынок;
компания не в силах противостоять угрозе поглощения;
низкое качество товаров;
недостаток умений и способностей в основных областях.

При проведении SWOT-анализа недостаточно лишь определить области укрепления или ослабления конкурентной позиции. Необходимо выяснить, имеет ли компания чистое конкурентное преимущество (или наоборот) по отношению к основным конкурентам, а также есть ли возможность упрочения рыночной позиции компании и увеличение эффективности ее деятельности в рамках применяемой в настоящее время стратегии.
Также недостаточно лишь определить уровень издержек компании, нужно провести еще и комплексный сравнительный анализ всех стратегически важных аспектов ведения бизнеса компании.
Стратегический анализ диверсифицированной компании начинается с оценки существующей стратегии организации и структуры ее деловой активности. Вывод о перспективах корпоративной стратегии диверсифицированной компании можно сделать на основании следующей информации.
-Какова степень диверсификации фирмы (что характеризуется отношением валового объема продаж к операционной прибыли, полученной каждым хозяйственным подразделением, а также тем, насколько широка или узка база диверсификации). Сформирован ли портфель фирмы на базе связанной или несвязанной диверсификации или на основе сочетания этих двух видов?
-Проводятся ли компанией операции в основном внутри страны, носят ли они многонациональный или глобальный характер?
-Какой характер носят предпринимаемые меры, направленные на развитие ключевых хозяйственных подразделений и/или усиление существующих позиций?
-Делаются ли шаги по расширению портфеля и освоению новых отраслей?
-Предпринимаются ли попытки избавиться от убыточных или непривлекательных хозяйственных подразделений?
-Какие усилия, направленные на получение выгод от стратегических взаимосвязей, предпринимает корпоративное управление и как используется диверсификация для создания конкурентных преимуществ?
-Какие соотношения имеют капиталовложения в каждое из хозяйственных подразделений?
Определение текущей корпоративной стратегии закладывает основу для ее объективного анализа и впоследствии для ее корректировки и внесения изменений, которые, по мнению руководства, считаются приемлемыми.
Оценивая силу каждого хозяйственного подразделения и его конкурентную позицию в отрасли, руководство корпорации получает возможность судить о шансах этого подразделения на успех. При этом решается задача оценки того, насколько прочны позиции данного бизнеса в отрасли и насколько сильным соперником он уже является или может стать.

Наиболее наглядным методом оценки позиции бизнеса в отрасли являются SWOT-анализ. Сравнительная оценка сильных сторон должна базироваться на анализе ряда факторов, обеспечивающих устойчивое развитие.
Относительная доля рынка компании с более высокой относительной долей рынка обычно обладают большей конкурентной силой, чем те, относительная доля которых меньше.
Способность конкурировать по цене и качеству компании, конкурентоспособные по издержкам и создавшие себе известное имя и репутацию производителей продукции высочайшего качества, имеют более сильные позиции в отрасли, чем те, которые только еще борются за свое признание, за достижение паритета по издержкам с основными конкурентами.
Технология и возможности по разработке новой продукции компании, технологическое лидерство и достижения в области инноваций которых признаны, как правило, являются сильными конкурентами в свой отрасли.
Соответствие опыта и мастерства (уровень компетенции) компании ключевым факторам успеха в отрасли чем больше сильных сторон данного подразделения соответствует ключевым факторам успеха отрасли, тем прочнее его конкурентная позиция.
Прибыльность по сравнению с прибыльностью конкурентов если компании постоянно имеют показатель ROI (возврат на инвестиции) выше среднего и более высокую, чем у конкурентов, прибыль, то их позиции в конкуренции сильнее, чем в среднем по отраслям. Кроме того, прибыльность, превышающая средний уровень, сигнализирует о конкурентном преимуществе, и наоборот, прибыльность ниже среднего уровня информирует о конкурентном недостатке.

Другими показателями конкурентной силы, которые можно использовать для анализа, являются: знание потребителей и рынков, производственные возможности, опыт и навыки в области маркетинговой деятельности, репутация и известность торговой марки, уровень менеджмента.
Расчет количественных оценок конкурентной силы дает информационную базу для принятия решения о том, какие имеются слабые позиции в отрасли, а какие сильные. Если в процессе расчетов возникают осложнения, связанные с недостатком достоверных данных, аналитики могут положиться на свои знания конкурентной ситуации при определении того, какую позицию в конкуренции сильную, среднюю или слабую занимает компания.

Если такие субъективные оценки заслуживают доверия, то их можно использовать вместо количественных оценок.
Мнение руководства о том, какие виды деятельности имеют в портфеле деловой активности корпорации самые сильные стороны, сформированное на основе полученных оценок, является основанием для распределения ресурсов. Компания может получать более высокую прибыль, инвестируя средства в бизнес, имеющий сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли, чем инвестируя средства в бизнес, имеющий слабые позиции в наипривлекательнейшей отрасли.
Многие диверсифицированные компании концентрируют свои ресурсы в тех отраслях, где могут стать сильными конкурентами, и отказываются от хозяйственных подразделений, которые не имеют шансов стать лидерами. Корпоративная стратегия и политика распределения ресурсов General Electric направлены на то, чтобы ее хозяйственные подразделения занимали ведущие позиции (первые или вторые места) как в Соединенных Штатах, так и в мире.
Смысл дальнейших действий по анализу внешней среды заключается в определении того, насколько хорошо компания вписывается в общую бизнес-схему, в систему устойчивого развития. Бизнес является стратегически более привлекательным, если обладает возможностями совместной деятельности, передачи навыков и товарной марки, что усиливает конкурентное преимущество, и если соответствует общему стратегическому направлению развития компании. Бизнес является ценным с финансовой точки зрения, если он вносит существенный вклад в достижение определенных целей корпорации (по росту продаж, по обеспечению уровня показателя ROI выше среднего и т.д.) и если он существенно увеличивает общий доход компании. Так же, как и бизнес-единицы, неперспективные с точки зрения получения прибыли, хозяйственные подразделения, не вписывающиеся в общую бизнес-картину, не соответствующие ей, являются кандидатами на исключение из сферы деятельности корпорации.

Фирмы, ориентирующиеся на связанную диверсификацию, скорее всего должны избавляться от видов бизнеса с незначительным стратегическим соответствием или вообще без такового, если только эти виды бизнеса не являются прекрасным источником финансов или не имеют отличных возможностей роста.
Используя информацию и результаты предшествующих этапов оценки, разработчики корпоративной стратегии могут проранжировать компании по приоритетности капиталовложений и принять решение о стратегическом направлении развития компании.
Задачей в данном случае является определение того, куда корпорация будет направлять свои финансовые ресурсы, какое направление наиболее приоритетно, а какое наименее приоритетно для новых капиталовложений и финансовой поддержки. Такое ранжирование должно облегчить руководству определение базового стратегического подхода: инвестирование и рост (агрессивная экспансия), укрепление и защита (защита существующих позиций и дополнительное инвестирование в случае необходимости), пересмотр и изменение положения (попробуйте передвинуть бизнес в более желательную позицию в матрице хозяйственного портфеля, обеспечив ему более желательную позицию в отрасли) или сбор урожая сокращение (ликвидация).
Ранжируя направления трансформирования слабых сторон в сильные по инвестиционному приоритету, необходимо рассмотреть вопрос о том, можно ли (и если можно, то как) использовать ресурсы и опыт корпорации для усиления конкурентного положения конкретного бизнеса. Потенциал корпорации в области передачи опыта и новых капиталовложений особенно важен тогда, когда часть ее хозяйственных подразделений имеет конкурентные позиции слабее, чем хотелось бы, и/или когда улучшение в какой-либо ключевой для успеха сфере может привести к существенным изменениям в деятельности подразделения.

Потенциал также важен, когда корпоративная стратегия основывается на стратегических соответствиях, создающих возможность передачи опыта и навыков компании недавно приобретенным хозяйственным подразделениям для усиления их конкурентных возможностей.

ПРОЕКТ TechNet ОДНА ИЗ ФОРМ ИНФОРМАЦИОННЫХ И КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ МАЛЫМ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИМ ПРЕДПРИЯТИЯМ

В условиях рыночной экономики, острой конкурентной борьбы малые предприятия играют определяющую роль в обеспечении экономического роста. От осознания этого факта в немалой степени зависят успехи малого бизнеса в научно-технической сфере. Декларируемая свобода предпринимательской деятельности на практике оказывается ограниченной жёсткими законодательными рамками, чрезвычайно низкой информационной культурой и фактическим отсутствием соответствующих инфраструктур. Налицо не разрешённое пока противоречие между жёстким регулированием экономики государством, с одной стороны, и провозглашённой свободой экономической активности с другой стороны.

Такие условия серьёзно затрудняют выход на рынок для малых предприятий. И не в последнюю очередь это относится к предприятиям, занятым в сфере научных исследований.

Такая деятельность является капиталоёмкой и не гарантирует сиюминутных прибылей, что делает её малопривлекательной для венчурных инвестиций в условиях нестабильности российской экономики переходного периода. Стратегические инвесторы и представители крупного бизнеса связывают с развитием инновационного предпринимательства и наращиванием научного потенциала ключевые факторы роста конкурентоспособности российской экономики.

А эффективная деятельность научно-производственных объединений в огромной мере зависит от достоверной и своевременной информации. В условиях доминирования естественных монополий сырьевого бизнеса посредством гибкой налоговой инвестиционной политики государство способно сыграть роль стратегического инвестора в инновационном секторе, обеспечить опережающие темпы роста национальной экономики. Использование механизмов управляемого развития создаст необходимые условия для формирования сферы инновационного предпринимательства, чье успешное развитие зависит от информации.
Для заполнения существующего информационного вакуума был создан проект TechNet, предоставляющий широкий спектр информационных и консалтинговых услуг малым научно-техническим предприятиям. В перспективе TechNet должен стать своего рода hi-tech бизнес-инкубатором для российских инновационных предприятий.
Перед проектом TechNet поставлены следующие цели:

мобилизация научно-технического потенциала инновационного бизнеса, поиск путей выхода на рынок;
передача технологий;
информационная поддержка и правовая помощь новым компаниям;
консалтинг, вопросы страхования и безопасности;
содействие в составлении бизнес-планов и финансовых планов;
услуги в сфере управления проектов;
проведение маркетинговых исследований;
проектирование сетевых инфраструктур, информационно-справочных систем;
услуги и решения в области электронной коммерции и маркетинга.

TechNet оказывает содействие в поиске партнёров в рамках реализации перспективных проектов и направлений.
TechNet был создан по инициативе Фонда содействия развитию предпринимательства в научно-технической сфере. Работы по поддержке и развитию проекта осуществляет ООО НПФ Традиция.

Тесное сотрудничество с Национальным содружеством бизнес-инкубаторов, Институтом предпринимательства и инвестиций, Научным парком МГУ является прочным фундаментом для успешного развития проекта.
Состояние инновационного рынка в России сегодня таково, что процесс трансформации идеи от её зарождения до успешной коммерциализации очень слабо проработан вследствие как информационно-технических причин, так и причин правового характера. Но, учитывая ряд положительных тенденций в гармонизации правового поля в России, ориентированного на развитие инновационной экономики, своевременным и целесообразным можно считать развитие современных систем электронной коммерции и маркетинга, инфраструктуры аутсорсинга бизнес-процессов для инновационных малых и средних предприятий.

До сих пор подобные попытки сдерживались низкой технологичностью и непрозрачностью отечественного бизнеса, обусловленными объективными экономическими и административными условиями. В инновационной сфере, особенно в сфере нематериального производства, не столь сильно связанного с преодолением таможенных и административных барьеров, высокие результаты показывает ИТ отрасль, утвердившаяся на глобальных рынках.
Мы предлагаем использовать этот передовой опыт в России для создания современной инфраструктуры ускоренного продвижения высокотехнологичной продукции и услуг на внешний и внутренний рынки. Наиболее эффективной представляется комплексная инфраструктура, способная охватить все фазы создания, развития, капитализации как новых бизнесов, так и сопровождения существующих предприятий в инновационной деятельности.
Компания Традиция участвует в создании Центра технологической поддержки предпринимательства в г. Троицке Московской области. Инфраструктура Центра должна отвечать самым высоким требованиям с точки зрения предлагаемых услуг, при этом обеспечивая их высокую степень доступа как в техническом, так и экономическом плане.

Соответственно, требуются проектирование технического оснащения здания центра, разработка и создание информационных систем и удаленных сервисов предлагается на основе лучших промышленных стандартов ИКТ области с учетом перспективы развития и обеспечения комплексной безопасности бизнес-процессов.
Центр технологической поддержки малого предпринимательства (далее Центр) будет решать три основные группы задач.
Комплексная поддержка малых и средних, в первую очередь производственных и инновационных предприятий, а также коммерциализации технологий ведущих научных центров г. Троицка и прилегающих к нему районов Московской области.
Содействие малым инновационным предприятиям Московской области, других регионов России в межрегиональном деловом сотрудничестве, в первую очередь в коммерциализации технологий и продвижении продукции и услуг на межрегиональные рынки.
Содействие малым инновационным предприятиям России в международном деловом сотрудничестве, в первую очередь со странами АТЭС (Ассоциация Тихоокеанского экономического сотрудничества).
В рамках единого Центра, созданного в организационно-правовой форме некоммерческого партнерства, будут созданы взаимосвязанные, но со временем все более самостоятельные подразделения: региональное маркетингово-выставочное агентство, бизнес-инкубатор информационных технологий, кадровый центр, Центр содействия деловому сотрудничеству России со странами АТЭС.
Основные направления деятельности Центра Научно-методическое обеспечение предпринимательской деятельности, а также деятельности муниципальных, государственных органов, организаций инфраструктуры и организаций по вопросам развития инновационной и предпринимательской деятельности.
Кадровое обеспечение предпринимательской деятельности (организация подготовки кадров посредством проведения тренингов, краткосрочных курсов и семинаров, а также подбор и организация стажировок специалистов для малых инновационных предприятий).

Содержание раздела