d9e5a92d

ПОСТАНОВКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЁТА

Хороший руководитель малого предприятия обычно способен очень быстро генерировать множество идей. Консультант должен получать и записывать соответствующие количественные данные по двум причинам: во-первых, чтобы помочь сделать логический выбор между альтернативами и, во-вторых, чтобы использовать их в качестве поддержки.
Лучше позаботиться о том, чтобы неэффективная схема никогда не была запущена, чем пытаться спасти безнадежный проект на позднем этапе, что выражается в следующей заповеди консультанта: "Родить гораздо легче, чем возродить". Жизненно важны эффективное принятие решений и быстрые действия; в начале дела мало места для компромисса или ошибок.
На этапе "запуска работ" консультант может предусмотреть схему текущего контроля. Он также может выявить дефекты в следующих областях, расположенных по порядку убывания их значимости:

  • управление (отсутствие опыта);
  • финансы (отсутствие капитала, плохой контроль над уровнем издержек);
  • материалы (плохое местонахождение, слишком большие запасы);
  • машины (чрезмерные закупки недвижимости);
  • маркетинг (несоответствующее предоставление кредита);
  • умственная работа (отсутствие планирования расширения);
  • мотивация (неправильное отношение к работе и обязанностям).

Этап 3. Рост. Необходимо тщательно изучить, какие слабые стороны нужно преодолеть, какие благоприятные возможности для дальнейшего развития использовать и какие альтернативные ресурсы привлечь, чтобы помочь предприятию воспользоваться наиболее удачным стечением обстоятельств.
Консультант может обратиться к принципу "четыре к одному": на 20% потребителей приходится 80% сбыта; 20% запасов дают 80% движения капитала; 20% сотрудников создают 80% проблем; 20% агентов по сбыту обеспечивают 80% сбыта. Консультант должен побуждать клиента манипулировать процентами и концентрироваться на областях первостепенной важности.
На этом этапе "созревания" руководитель, погруженный в каждодневные оперативные проблемы, обычно забывает о долгосрочном или среднесрочном планировании, необходимом для дальнейшего роста и выживания. Характерный признак успешного руководителя исключительно хорошая организованность.

Это следует поощрять как часть процесса повышения квалификации руководителей, внедряя системы, побуждающие их читать литературу по вопросам управления и подчеркивающую значение прогнозов, бюджетов и органов управления.
По-видимому, на этой стадии "созревания" предприятию уже нужен бухгалтер (финансовый контролер).
Этап 4. Уход с предприятия. Со временем руководитель обнаруживает, что предприятие выросло до такой степени, что уже не может считаться малым, и возникают проблемы, связанные с ростом, финансами, корпоративной структурой, передачей прав и ответственности и т.д. Области особого внимания:

  • консультации по всем аспектам управления, организации труда и разработки продукции, ее совершенствования и адаптации; может делаться акцент на калькуляции цен, ведении бухгалтерского учета и финансовом планировании;
  • внутренний или экспортный маркетинг, включая заключение субподрядных договоров и управление запасами;
  • материально-техническое снабжение;
  • выбор технологии и решение технических проблем;
  • консультации по потенциальным источникам финансирования и помощь в получении доступа к финансам;
  • определение потребностей в повышении квалификации работников и владельцев руководителей, а также выявление потенциальных источников повышения квалификации;
  • разъяснение государственных законов и работа с соответствующими документами, включая налоги и юридические вопросы;
  • контроль качества и стандартизация.

Консультант может рассматриваться как человек, который отыскивает "неисправности", выявляет проблемы и направляет предпринимателя за получением специализированной помощи.
Ценность консультационной работы определяется ее способностью понимать требования предпринимателей, правильно диагностировать проблемы, давать своевременный и полезный совет и поддержку.

ПОСТАНОВКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЁТА


Раздел управленческой науки, который обеспечивает руководителя всей необходимой информацией для принятия решений, называется управленческим учетом. Можно ли построить такую систему управленческого учета, которая действительно обеспечивала бы сбор, регистрацию, хранение и предоставление информации для руководителя в удобном для принятия управленческих решений виде? Желания наших клиентов, или с чего всё началось
Наши клиенты динамично развивающиеся компании различных направлений бизнеса. В большинстве своём развитие этих компаний происходило по принципу: добился успехов в одном направлении, развивай другое. При этом управлять этой системой становилось всё сложнее и сложнее.



Там, где был необходим динамический учёт состояния взаиморасчётов с клиентами и требовалась оперативная информация для принятия управленческих решений, приходилось оперировать только информацией о состоянии счёта и бухгалтерскими расчётами, которые приходили с опозданием как минимум на десять дней. Появилась острая необходимость в автоматизации процессов управленческого учёта.
Следует отметить, что управленческий учёт как таковой ведут ВСЕ! Большинство наших партнёров делало это в MS Exсel. Это приводило к многочисленному дублированию информации при вводе и большому количеству ошибок оператора: срабатывал так называемый человеческий фактор.

Подготовка любого отчёта требовала много времени, а получить информацию по какому-либо направлению в ретроспективе, например за год, вообще не представлялось возможным. Технология для наших партнёров Внедрение автоматизированных систем управленческого учёта предполагает последовательную реализацию нескольких этапов. Несмотря на то, что реализация технологии жёстко расписана по процессам, с чётким описанием того, какие ресурсы необходимы, в целом можно выделить 4 этапа. Первый этап обучение Прежде чем проводить какие-либо преобразования, необходимо подготовить команду, которая будет совместно с консультантами работать над проектом, т.е. обучать сотрудников правилам игры, которым предстояло изучить введение в понятийный аппарат, принципы классификации затрат, основы бюджетирования, методология финансового анализа, научиться работать с программным обеспечением и т.д. За счёт этих тренингов достигается сплоченность команды, возможность работать в одном, приоритетном для всех участников, направлении. Продолжительность тренинга 4 дня. При этом возможен гибкий график.

Наиболее плодотворно первый этап проходит при с отрывом от производства. Для этого мы организуем семинары на загородной базе. Второй этап разработка системы Перед реализацией второго этапа проводится комплексная диагностика компании клиента, по её результатам осуществляются:

  • разработка финансовой структуры компании с выделением соответствующих центров финансовой ответственности. Результат: Положение о финансовой структуре;
  • разработка бюджетов и распределение их статей по центрам финансовой ответственности, определение ответственных по наполнению и исполнению бюджетов. Привязка конкретных хозяйственных операций к бюджетным статьям. Результат: Положение о бюджетной структуре;
  • разработка управленческого плана счетов со всеми необходимыми аналитическими разрезами. Результат: Положение об управленческой учётной политике.

Построить финансовую структуру на основе качественной организационной структуры под руководством консультантов не составит труда. Единственное условие присутствие всех руководителей подразделений, так как именно они будут нести ответственность за бюджеты по своим центрам финансовой ответственности.
Выработка бюджетной структуры требует от участников проекта комплексного представления своего бизнеса, что позволяет определить необходимое количество бюджетов и их статейное наполнение.
Разработка управленческого плана счетов - это отдельный процесс, требующий больших затрат времени и сил. Здесь необходимо внимательно и аккуратно настроить перенос бухгалтерских проводок из бухгалтерского плана счетов в управленческий. Третий этап Внедрение Внедрение разработанной системы осуществляется в соответствии с распланированным графиком работ. При этом следует отметить, что практически никогда не удается придерживаться запланированного графика. Основные работы этого этапа:

  • установка и настройка программного обеспечения (1-2 недели в зависимости от размеров предприятия);
  • обучение сотрудников работе с программным обеспечением (1-2 недели, в течение которых происходит постепенный переход на данную систему);
  • отладка и доработка системы (осуществляется постоянно силами сотрудников компании).

Результаты

Постановка и автоматизация управленческого учёта позволила нашим клиентам решить большинство наболевших проблем.
Наличие информации в режиме реального времени позволило принимать просчитанные и осознанные управленческие решения. Удалось практически полностью исключить человеческий фактор, сократить время на подготовку отчётов, особенно на проведение финансового анализа деятельности компании.

Наши клиенты начали планировать и контролировать свои доходы и расходы, т.е. жить в соответствии с запланированным бюджетом.
В современном мире компания не может динамично развиваться, не обладая качественной и оперативной информацией. А достичь этого можно только при наличии автоматизированной системы управленческого учёта.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ КАК СИСТЕМА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ


Современные общемировые тенденции функционирования малого, среднего и крупного бизнеса направлены на усиление динамизма внешнего окружения; ускорение научно-технического прогресса; резкое снижение времени жизни продукта на рынке; значительное увеличение роли и количества заказных производств и, соответственно, персонализацию предложения; рост конкуренции и в результате снижение средней маржи, получаемой производителем. Следствие резкое увеличение интереса к тщательному управлению издержками; общая интенсификация жизни, приведшая к существенному повышению требований к мобильности управления. В России, в бизнес-среде, также наблюдаются явления, только усиливающие динамизм внешних условий: повышается конкуренция, требующая удовлетворения всех заинтересованных лиц (stakeholders) предприятия (групп потребителей, поставщиков, государственных органов, персонала); повышается роль интеллектуального капитала в конкурентной борьбе; фактическое управление предприятием смещается от собственника к наемным командам.
Таким образом, одним из важнейших факторов, определяющих продолжительность существования промышленного предприятия и успех его развития, является способность адаптироваться к внешней среде. Адаптация, в свою очередь, предполагает совершенствование системы управления, то есть постановку новых целей, выбор новых методов и средств их достижения.

Эволюция систем управления под воздействием внешней среды привела к возникновению стратегического управления, нацеленного на обеспечение роста и высокой конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе.
Стратегический подход, как разработка общего, долговременного направления развития деловыми организациями, стал использоваться еще в 20-30-е годы прошлого столетия. А само понятие "стратегии" вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительное значение.
В настоящее время стратегическое управление, хотя и является самой комплексной и адекватной системой управления для текущих условий бизнеса, включающей применение разнообразных инструментов анализа, формирование альтернатив и выбор стратегии (Гарвардская модель стратегического анализа) SWOT анализ, PESTE анализ, анализ потенциала, SNW-анализ, анализ заинтересованных лиц, матричные модели: БКГ, Дженерал ЭлектрикМак-Кензи, Шелл, ADL-LC, модель 5 сил Портера, цепочка ценностей по Портеру, модель отрасли по Мак-Кензи, GAP-анализ, анализ жизненного цикла продукта, иерархия стратегий и т.д., тем не менее, она все же имеет ограничения, в частности:

  • во-первых, в методологии стратегического управления заложен парадокс. С одной стороны, данная система управления не может дать четкого ответа на вопрос Что делать в конкретной ситуации?, а предлагает руководствоваться ситуационным подходом. С другой стороны, практика показывает, что попытка свести стратегическое управление к набору четких правил, процедур и схем не работает: всегда появляются новые факторы, которые изменяют запланированную картину будущего предприятия;
  • во-вторых, есть существенная разница между стратегическим планированием и реализацией намеченной стратегии. В силу того, что зачастую стратегические планы не воплощались в жизнь, к 80-90-м годам прошлого столетия сформировалось скептическое отношение к самому стратегическому планированию. Проблема заключалась в отсутствии технологии, позволяющей перевести стратегию в операциональные термины и донести ее до каждого сотрудника в качестве ежедневного инструмента деятельности;
  • в-третьих, в условиях высокого динамизма внешней среды ошибки стратегического предвидения и выбора могут стать роковыми для предприятий, так как способны нанести значительный финансовый ущерб и привести к потере рыночной доли предприятия;
  • в-четвертых, для внедрения стратегического управления требуются огромные финансовые, временные и управленческие затраты из-за перестройки бизнес-процессов и создания служб, управляющих стратегичеYкими изменениями.

Первое ограничение свидетельствует об отсутствии на практике должного внимания к характеру и частоте изменений внешней и внутренней среды в процессе реализации стратегии. Второе ограничение говорит о необходимости создания системы ключевых показателей, адекватно и полно отражающих движение предприятия к намеченным стратегическим целям и, таким образом, обеспечивающих обратную связь между реализацией и планированием.

Преодоление третьего ограничения требует повышения качества технологии прогнозирования. Четвертое ограничение также может быть уменьшено за счет понимания, какие бизнес-процессы являются ключевыми для достижения стратегических целей, что приводит к минимизации затрат на постановку стратегического управления.
С нашей точки зрения, данные ограничения не делают систему стратегического управления бесполезной, однако признают актуальным создание надстройки, позволяющей часть из этих ограничений нивелировать. В качестве этой надстройки может выступать стратегический контроллинг, ориентированный на совершенствование системы стратегического управления и повышение ее эффективности посредством максимальной координации отношений и действий в системе предприятие внешняя среда. Подчеркнем, что стратегический контроллинг, также как и стратегическое управление, в конечном итоге имеет целью рост конкурентоспособности и развитие потенциала предприятия в долгосрочной перспективе в условиях неопределенности и изменчивости внешней среды.

Однако стратегическое управление есть способ достижения этой цели, а стратегический контроллинг есть способ повышения качества самого стратегического управления.
Методические основы стратегического контроллинга должны выстраиваться с тем расчетом, чтобы преодолеть вышеуказанные ограничения системы стратегического управления.
Проанализируем процесс разработки стратегии, чтобы выявить узкие места, увеличивающие вероятность недостижения стратегических целей (рис. 1). Стратегия предприятия формируется на базе анализа параметров внешней и внутренней среды. Соответственно, если выделенные параметры меняются, а стратегия остается прежней, то вряд ли предприятие достигнет поставленных целей. Отсюда вытекают следующие задачи для стратегического контроллинга:

  • во-первых, измерить эффективность действующей стратегии, то есть выявить степень соответствия текущей стратегии факторам деятельности предприятия;
  • во-вторых, выделить ключевые параметры внешней и внутренней среды, оказывающие наибольшее влияние на деятельность предприятия;
  • в-третьих, создать систему мониторинга этих параметров, и при определенном отклонении значений этих параметров от установленного уровня (уровня текущей стратегии) оповещать систему стратегического управления о важности пересмотра или уточнения действующей стратегии.

Следующий этап стратегического процесса это непосредственная разработка стратегии на базе различных инструментов и моделей. Данный этап прерогатива стратегического [правления, и стратегический контроллинг здесь не используется.
В рамках процесса реализации стратегии необходимо отслеживать отклонения текущих результатов от запланированных. В зависимости от полученных отклонений принимаются решения либо активизировать процесс достижения поставленных целей, либо пересмотреть разработанную стратегию.

В этом случае перед стратегическим контроллингом стоит задача контроля реализации стратегии.
Поскольку стратегический контроллинг направлен на максимальное сближение результатов планирования и результатов реализации, то предметом изучения стратегического контроллинга, в частности, являются системы управления реализацией стратегии - бюджетирование, управление по целям, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC).
Последняя система управления, позволяющая реализовывать запланированную стратегию с учетом наращивания экономической стоимости предприятия, приобретает все большую популярность и известность в управленческой практике. По мнению авторов данной системы профессоров Роберта Каплана и Давида Нортона, а также менеджеров, внедривших на предприятиях данную систему, это объясняется тем, что она, в отличие от традиционных инструментов реализации стратегии, в частности бюджетирования, переводит стратегию в операциональные термины и позволяет донести ее до каждого сотрудника в качестве ежедневного инструмента деятельности.
Классически, система сбалансированных показателей включает в себя индикаторы, характеризующие четыре аспекта (перспективы, проекции, составляющие) деятельности компании: финансы; рынок (маркетинг); внутренние процессы; обучение и рост. Самое важное в построении BSC - наличие причинно-следственной связи между показателями, отобранными для отслеживания реализации стратегии.

Кроме того, каждый из показателей должен характеризовать эффективность определенного процесса, вносящего свой вклад в создание стоимости компании.
Рассмотрим вариант системы стратегического контроллинга в области финансов.
Финансовая проекция важнейшая функциональная составляющая системы управления, обладающая определенной спецификой. Специфика заключается в том, что финансы с одной стороны, самостоятельная область системы управления, а с другой область, объединяющая другие и описывающая их через универсальный язык бизнеса деньги. Иными словами, все, что ни происходит в маркетинге, производстве, логистике и т.д., так или иначе, отразится в финансах, и там будет получен конечный результат.

В силу данной специфики, проекция финансов является исходной и одновременно итоговой составляющей BSC, так как финансовые результаты дают оценку текущей деятельности предприятия, а финансовые планы выполняют общую функцию целеполагания для остальных проекций. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др.
Методика построения финансовой составляющей стратегического контроллинга будет базироваться на следующих категориях:

  • структуре процесса контроля, который состоит, из:
  • установления стандартов, представляющих собой конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению;
  • измерения фактических результатов, которое позволяет определить, насколько достигнутые результаты соотносятся с установленными стандартами (деятельность включает определение масштабов отклонений, измерение результатов, передачу информации об оценке);
  • установления конкретных лимитов, которое предполагает, что руководство должно решить, какой уровень отклонений можно считать несущественным;
  • проведения корректировки в том случае, если результаты значительно отличаются от установленных стандартов (как при положительном, так и при отрицательном результате). На этом этапе надо выявить причину полученных отклонений и, возможно, изменить сами стандарты (цели).
  • субъективном финансовом анализе1, сущность которого заключается в применении аналитических инструментов и методик к данным бюджетов, финансовой отчетности и управленческому учету с целью выявления существенных показателей и характеристик, необходимых для принятия определенных управленческих решений.

Субъективный финансовый анализ (финансовая аналитика) имеет преимущества перед стандартным финансовым анализом, поскольку последний заключается в жестко регламентированном расчете ряда коэффициентов на основе данных внешней бухгалтерской отчетности. Возможности такого подхода ограничены, так как оценивается только прошлая деятельность предприятия на неполной информационной базе. Финансовая аналитика использует помимо расчета коэффициентов иные способы обработки и оценки информации.

А в качестве информационной базы выступают оперативные учетные данные, в частности бюджеты.
Строго говоря, бюджеты являются инструментом оперативного контроллинга, однако использование их данных в системе стратегического контроллинга не будет ошибкой. Бюджеты формируется с опорой на стратегию предприятия и, соответственно, их выполнение или невыполнение будет информировать о степени достижения поставленных стратегических целей.
Система стратегического контроллинга в области финансов должна быть выстроена таким образом, чтобы ее результатами могло воспользоваться руководство компании, а не только финансовые специалисты, для чего необходимо разработать правила интерпретации результатов субъективного финансового анализа для лиц, ответственных за принятие стратегических решений.
Предлагается в рамках системы стратегического контроллинга в области финансов отслеживать следующие аспекты:

  • текущее финансовое состояние, которое зависит от платежеспособности, оборачиваемости, рентабельности и финансовой устойчивости предприятия;
  • инвестиционную привлекательность, которая в значительной мере отражается таким показателем, как экономическая стоимость предприятия (EVA), и характеризует эффективность управления предприятием в целом, а также зависит от выбранной стратегии.

Чтобы оценPть финансовое состояние предприятия, необходимо создать некий общий мультипликатор или агрегированный показатель, выведенный на базе показателей более низкого ранга. На рис.

2 представлен алгоритм построения данного показателя (мультипликатора).
Помимо определения значения финансового мультипликатора деятельности предприятия, необходимо иметь представление о динамике экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA), характеризующей эффективность деятельности предприятия с учетом его инвестиционных рисков.
Выбор именно этого показателя не случаен, так как он соединяет бухгалтерскую модель анализа предприятия, основанную на финансовой отчетности и анализе коэффициентов, с финансовою моделью предприятия, лежащей в основе управления стоимостью.



Содержание раздела