Каганов В. Ш. - Консалтинг малых предприятий

Чаще всего, говоря о малом бизнесе, вспоминают о его социальной роли - о создании рабочих мест, увеличении доходов населения. И это правильно. Иногда подчеркивают, что в мировой практике именно в малом бизнесе реализуется большинство инноваций.

Это тоже правильно. У малого бизнеса есть три задачи, которые дополняют одна другую, но способы их решения могут быть разными.
Первая задача - экономико-политическая: создание среднего класса. Средний класс - это не только стабильность общества, но и уверенные в себе люди, которые видят перспективу собственного развития в основном в своей стране, а значит, готовы работать на нее.

Средний класс это и платежеспособный спрос. Представители среднего класса хотят хорошо жить - иметь комфортабельное жилье, добротные, но по разумной цене вещи (скорее, отечественного производства), поэтому им предпочтительнее договорится друг с другом, чем4
Средний класс нужен и крупному бизнесу, связывающему свою перспективу с Россией, и малоимущим гражданам, которым нужны рабочие места. Однако эти понятные и общепризнанные истины сами по себе не реализуются.
Вторая задача - социальная: рабочие места, школа выживания и школа капитализма для населения.
Эти задачи решает бизнес, который можно было бы назвать мелким, - небольшие торговые предприятия, предприниматели без образования юридического лица. Трудно ожидать от этих предприятий высокой эффективности или особой культуры производства.

Они производят то, что нужно на данной территории, осуществляя самозанятость. При этом им требуется минимальная государственная помощь сдерживать чиновников, чтобы сильно не давили, устанавливать понятные и разумные налоги, обеспечивать необходимой информацией, создавать микрофинансовые институты для предоставления оборотного капитала и надежные банки для поддержки развития.
Однако самой важной является третья задача использование потенциала малого бизнеса как экономического инструмента. Прежде всего, это потенциал малых инновационных предприятий.

Речь идет не только о выпуске наукоемкой продукции с использованием высоких технологий: порой достаточно применения и средних технологий, но продукция должна быть конкурентоспособной и по цене, и по качеству.
Сегодня не все ясно понимают, что время крупных производственных структур в нашей стране уходит. Уходит, потому что растут требования потребителя не только к качеству, но и к уникальности продукта.

Потребитель не хочет носить то, что все носят, ездить на том, на чем все ездят. И уже одно это способствует развитию гибких производств, а значит и гибких структур, которыми могут быть только малые структуры. Понятно, что финансы, собственность наоборот стремятся к укрупнению.

Но одно не противоречит другому.
Малый бизнес будет лучше развиваться при условии взаимовыгодного сотрудничества с крупным бизнесом, а крупный бизнес окажется более эффективным в сочетании с малыми формами. Конечно, сегодняшняя российская действительность еще далека от этой мировой тенденции в сотрудничестве малого и крупного бизнеса, но так будет и в нашей стране, если мы не возведем снова железную стену.
В этой связи развитие малых форм производственного бизнеса важнейшая государственная задача. Но сегодня ее никто не решает.

Правда, о коммерциализации технологий мы уже говорим. Но коммерциализация и развитие малого производственного бизнеса - это разные задачи, хотя зачастую и взаимосвязанные.
При поддержке инновационного бизнеса нужно решать задачи несколько иначе, чем при развитии социально ориентированного малого предпринимательства. Прежде всего, потребуются специальная и интенсивная подготовка кадров, а также доступ к средствам производства производственные площади, оборудование, инженерную инфраструктуру.
В этой ситуации не обойтись без бизнес-инкубаторов организаций, развивающих предпринимательство путем создания условий, оказания комплекса услуг и предоставления ресурсов для ускорения роста предприятий на ранней инкубационной стадии их развития. Как правило, это специально создаваемые структуры для поддержки предпринимателей и малых предприятий на начальном этапе их деятельности.
Международная практика показала, что бизнес-инкубаторы являются одной из наиболее эффективных форм поддержки малого бизнеса: выживаемость предприятий, прошедших в них период становления, превышает 80%. Исследования показали, что на $1, инвестированный в их создание, экономика получает от поддержанных малых предприятий $ 5-6 в виде налогов в региональный и федеральный бюджеты.
Бизнес-инкубаторы создаются для поддержки отобранных на определенных (как правило, конкурсных) условиях малых предприятий путем предоставления им оборудованных площадей под офисы и производства, информационной и консалтинговой поддержки по всем аспектам предпринимательства, доступа к сети реализации продукции, а также предоставления широкого спектра других сервисных услуг.

Они способствуют решению таких задач, как оздоровление экономической активности регионов, развитие внутренних рынков, диверсификация экономики регионов, обеспечивают рост числа малых предприятий, повышение их жизнеспособности, наиболее полное использование ресурсов регионов, повышение инновационной активности бизнеса в целом, внедрение новых технологий и "ноу-хау", создание и укрепление связей между малым бизнесом и другими секторами экономики, а также межрегиональных и международных связей, рост занятости и уровня жизни населения и пр.
Всего бизнес-инкубаторов в мире 3000 (В США 1000, В Тайпее 65). В настоящее время в России функционирует более 60 бизнес-инкубаторов.

В среднем каждый из них оказывает поддержку 15-20 предприятиям при средней численности работающих в них - 7-12 человек. Бизнес-инкубаторы, как правило, представляют собой некоммерческие организации, специализирующиеся на поддержке малого бизнеса. В настоящее время возрос интерес регионов к созданию бизнес-инкубаторов как структур, позволяющих эффективно решать проблемы в сфере малого предпринимательства.

Только в последние месяцы начали действовать новые бизнес-инкубаторы с участием мэрии в Нижнем Новгороде, Калининграде, Твери. Активно ведется работа в Самарской, Ульяновской, Московской, Ленинградской, Смоленской, Тамбовской областях, Ханты-Мансийском автономном округе.
Бизнес-инкубатор как экономическую модель отличает гибкость его структуры, которая позволяет ему в различных внешних условиях решать самые разнообразные задачи экономического развития. Бизнес-инкубаторы показали себя как эффективное средство развития малых предприятий в небольших городах, в разных отраслях промышленности, при создании новых рабочих мест на периферии, в реализации инновационного предпринимательства.
Вместе с тем, развитие бизнес-инкубаторов сдерживается рядом факторов. Среди них: отсутствие статуса бизнес-инкубатора как структуры, оказывающей поддержку другим предприятиям, и, как следствие, отсутствие льгот и преференций, необходимых помещений, финансовой поддержки на старте, недостаток опыта и квалификации представителей региональных и муниципальных структур, способных создать и поддержать деятельность бизнес-инкубаторов.
К настоящему времени во многих регионах еще не созданы условия для ускоренного развития малого предпринимательства самого динамичного сектора экономики. Очень остро стоит вопрос трудоустройства и организации рабочих мест для военнослужащих, увольняемых в запас, для жителей угольных регионов и городов с градообразующими предприятиями.

Организация бизнес-инкубаторов на имеющихся в регионах площадях и подготовка местных кадров позволит при минимуме капитальных вложений активизировать развитие экономики, обеспечить его социальную стабильность, укрепить рыночную инфраструктуру.
Основными направлениями развития бизнес-инкубирования являются:

научно-методическое и кадровое обеспечение;
создание сети бизнес-инкубаторов в регионах;
создание специализированных бизнес-инкубаторов;
информационное и консалтинговые обеспечение;
финансово-кредитное обеспечение.

В широком смысле бизнес-инкубирующими могут являться следующие организации:

агентства поддержки малого предпринимательства;
учебно-деловые центры;
микрофинасовые организации;
кредитные союзы;
компании, создающие сети;
компании, применяющие аутсорсинг и субконтрактинг в производственном процессе.

Также для поддержки инновационного бизнеса не обойтись без специализированных структур сервисного обслуживания центров передачи технологий, консалтинговых фирм, маркетинговых центров, центров субконтрактации. Нужна поддержка при выводе продукции на внешний рынок.

Наконец, нужны фонды венчурного финансирования.
Создание условий для развития малых предприятий в настоящее время - это очень сложная и вряд ли посильная для государства задача, если оно будет действовать в одиночку. Решить эту задачу можно только в содружестве с крупным бизнесом.

Лишь тогда можно будет достичь серьезного сдвига в развитии как малого, так и крупного бизнеса.

ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ И СРЕДНИМ БИЗНЕСОМ

Эволюция управленческих систем. При переходе к рыночным условиям резко усилилась нестабильность предприятий малого и среднего бизнеса, которая проявляется в нестабильности конкурентной позиции, финансовых потоков, внутренней структуры фирмы и т.д. В связи с этим управленческая практика постепенно выработала ряд методов организации деятельности фирмы в новых условиях.

Чем сложнее и неожиданнее оказывается будущее, тем, соответственно, более сложными становятся системы управления, причем каждая последующая дополняет предыдущую. Можно выделить четыре этапа в развитии систем управления малым и средним бизнесом.
1. Управление на основе контроля исполнения. Темп изменений медленный, будущее повторяет прошлого. Рабочие задания формулируются на основе справочников и должностных инструкций.

Руководитель следит за исполнением стандартизованных функций всеми подразделениями и работниками фирмы и осуществляет финансовый контроль.
2. Управление на основе экстраполяции. Темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать на основе перенесения на него прошлого опыта.

Основные инструменты управления - составление текущих бюджетов и бюджетов капиталовложений, целевое управление и долгосрочное планирование.
3. Управление на основе предвидения изменений. С появлением неожиданных явлений темп изменений ускорился, однако можно вовремя предусмотреть будущие тенденции. Прогнозируются только проблемы и новые возможности.

Основные инструменты управления - стратегическое управление по периодам и выбор стратегических позиций.
4. Управление на основе гибких экстренных решений. Важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно предусмотреть. Постоянно происходят новые события.

Частично предсказуемы слабые сигналы из внешней среды фирмы. Управление осуществляется на основе ранжирования стратегических задач, управления по слабым сигналам, в условиях неожиданных событий.
Первые три стратегии можно назвать управлением на основе долгосрочного планирования, четвертая стратегия - управление на основе стратегического планирования. Главное различие между долгосрочным (его иногда называют корпVративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего.
В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем продолжения исторически сложившихся тенденций роста фирмы. Высшее руководство фирмы, исходя из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся в сравнении с прошлым, и ставит перед подчиненными задачу достижения более высоких показателей.

Типичный результат такой практики - постановка оптимистических целей, с которыми не согласуются реальные итоги.
Всякая фирма как сложная система проходит в своем развитии определенные этапы - рождение, подъем, кризис, инерция, упадок. Поэтому понятие все более возрастающего вертикального подъема благосостояния фирмы не соответствует действительности, и имеет право на существование на ограниченном отрезке времени существования фирмы.
В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. При стратегическом планировании фирма проходит последовательно несколько шагов.
1. Анализ перспектив фирмы. Выясняются тенденции, опасности и шансы, отдельные "чрезвычайные ситуации", которые способны резко изменить сложившуюся ситуацию.
2. Анализ конкурентных позиций фирмы. Определяется, насколько можно повысить результаты фирмы, улучшив конкурентную стратегию в сфере своей деятельности.

Обычно анализ конкурентных позиций показывает: даже притом, что фирма собирается следовать оптимальным стратегиям во всех видах своей деятельности, одни из них более перспективны, чем другие, а некоторые вовсе неперспективны.
3. Выбор стратегии. Сравниваются перспективы фирмы в различных видах деятельности, устанавливаются приоритеты и распределяются ресурсы между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии. Общий уровень результатов, на которые может рассчитывать фирма, должен перекрывать пределы конкурентных возможностей на рынке. Фирма может удовлетвориться принятием уровня существующих возможностей в качестве ориентира на будущее.

В таком случае выбор стратегии заканчивается, и фирма переходит к составлению программ и бюджетов. Во многих случаях уровень существующих возможностей неприемлем для фирмы: либо потому, что набор видов осуществляемой в настоящее время деятельности стратегически уязвим, либо из-за того, что краткосрочные перспективы не соответствуют долгосрочным, либо потому, что руководство претендует на достижение таких темпов роста, которые намного превышают перспективы.

В таком случае надо переходить к следующему этапу.
4. Анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков существующего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым фирме следует перейти.

Сопоставляя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с существующими возможностями, фирма выходит на новые цели. Они определяются двумя факторами: с одной стороны, тем, насколько значимые цели ставит перед собой фирма и насколько энергично она стремится к их достижению, а с другой - тем, насколько диверсификация будет обеспечена стратегическими ресурсами.
5. Постановка стратегических и оперативных задач. На этом этапе стратегические цели воплощаются в конкретные планы мероприятий, программ и бюджетов.

Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Это требует особой системы исполнения, построенной на управлении проектами.
Управление в условиях стратегических неожиданностей. Точно так же, как в системе радарного наблюдения, некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались, и превращаются в стратегические неожиданности. Это означает, что:

проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;
проблема ставит новые задачи, не отвечающие прошлому опыту фирмы;
неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли;
контрмеры должны быть применены срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого не позволяет.

Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, задачи новы, информация, которую нужно освоить и изучить, идет потоком.

Фирме угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознаются в фирме настолько, что возникает угроза всеобщей паники.

Инициатива снизу, обычно ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и становится небезопасной. Управляющие низших звеньев, оставшись без указаний к действию, начинают "тянуть одеяло на себя" и создают неразбериху.

Заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневных задач фирмы - финансовых, маркетинговых и других.
Если фирма предполагает, что уровень внешней нестабильности будет повышаться, она должна подготовить систему чрезвычайных мер при стратегической неожиданности.
1. Когда возникает стратегическая неожиданность, начинает работать коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций. Эта сеть действует, пересекая границы подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья фирмы.
2. На время чрезвычайного положения необходимо перераспределить обязанности высшего руководства: одна группа занимается контролем и сохранением благоприятного климата в фирме; другая ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья занимается принятием чрезвычайных мер.
3. Для выработки этих мер создается сеть оперативных групп:

руководители и члены оперативных групп, невзирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не просто планирования;
связь между оперативными группами и группой управления строится напрямую;
группа управления формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;
низовые оперативные звенья выполняют работу на своих участках общей стратегии.

4. Оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят тренинг:

заранее организуется несколько систем связи различного назначения: для решения неожиданных проблем в области сбыта, в области торговых операций, в области финансов и т.д.;
оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

5. Связи проходят испытания не в кризисных условиях, причем решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникали неожиданно. Основные черты этой системы соответствуют реальному опыту решения непредвиденных задач.

Это предложение того, что нужно предпринимать в неожиданных условиях, и одновременно предположение о том, что фирмам, работающим в условиях высокой неопределенности, придется принимать системы управления в условиях возникающих неожиданностей, подобно описанной.
Моделd McKINSEY "7S". Эта стратегическая модель описывает основные характеристики фирмы. Ее название происходит от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке с буквы "S"), которые являются важными для развития фирмы: стратегия (strategy), навыки (skill), общепризнанные ценности (shared values), структура (structure), системы (systems), кадры (staff), стиль (style). \
Когда компания планирует собственное развитие, семь составляющих изменяются именно в этой последовательности. На первом этапе, как правило, определяется стратегия.

Она показывает, на чем фирма должна сконцентрировать свои усилия и компетентность, какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ.
Следующий шаг заключается в определении особенно сильных сторон фирмы, какие навыки надо развивать или приобретать для воплощения стратегии в жизнь. Выбор пяти или десяти наиболее важных навыков не составляет труда, но этого недостаточно. Навыки нужно развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на фирму такие жесткие требования, что она оказывается способной одновременно развивать не более одного-трех навыков. Они представляют связь между стратегией и новым обликом фирмы, в то же время они определяют те изменения, которые должны произойти в остальных пяти "S": в общепризнанных ценностях, структурах, системах, штатах и стилях.

Затем следует выяснить, что требуется изменить в этих факторах, чтобы все перемены дали положительный результат.

ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ

Понятие стратегии. Стратегия - это набор правил для принятия решений, которыми фирма руководствуется в своей деятельности.

Существует несколько групп этих правил.

Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественную - заданием.
Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды товаров и коммерческие технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои товары, каким образом добиться превосходства над конкурентами. Этот набор правил можно назвать товарно-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри фирмы. Их нередко называют организационной концепцией.
Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Когда следует формулировать стратегию? Одним из условий разработки стратегии является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причинами может стать:

насыщение спроса;
крупные изменения в коммерческой технологии внутри или вне фирмы;
неожиданное появление многочисленных новых конкурентов.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт фирмы не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у фирмы нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения вырабатывают разнородные, противоречивые и неэффективные решения.

Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на товары фирмы, складские подразделения - делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих логистических производств, а служба маркетинга - разрабатывать новую продукцию на базе старых рынков. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной.
Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать предприятию выживание. Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные задачи: выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно оценить, и направить усилия персонала в нужное русло.

Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

ЭЛЕМЕНТЫ ВЫРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

Разработка корпоративной миссии. Корпоративная миссия (иногда ее называют хозяйственной миссией или концепцией бизнеса) характеризует возможность заниматься бизнесом, на который фирма может ориентироваться с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей товара и наличия конкурентных преимуществ.

Содержание раздела