d9e5a92d

КОНТРАКТ, ЛИШЕННЫЙ РИСКА


Пишите каждое предложение так; чтобы клиент каждое слово воспринимал как адресованное лично ему. Письменное предложение убедит клиента в том, что вы не только эксперт, но и глубоко проницательный человек, понимающий каждый аспект его проекта. Нельзя достичь этого с помощью шаблона. Многие из вас имеют компьютеры, способные сэкономить массу времени.

Поэтому многие горе-консультанты, о которых говорилось в начале этой книги, вскоре обнаруживают, что их предложения имеют много общего и можно с успехом написать шаблонное предложение, заполняя затем необходимые места. Однако не следует этого делать. Подобные предложения проигрышны. Клиенты могут разглядеть такой снятый с полки подход.

Найдите время для обращения к потребностям каждого клиента на индивидуальной основе, максимально входя в подробности дел.
Каждое предложение должно сопровождаться дружественным, неофициальным письмом. В отличие от него само предложение должно быть строго деловым.

Напишите его так, как сочинили бы эссе по решению проблемы, данной в Главе 4. Пронумеруйте или обозначьте буквами заголовки и подзаголовки. Разбейте проект на несколько этапов.

Важно упомянуть и о нескольких моментах, касающихся гонорара и расходов, поскольку в каждом предложении все это должно быть.
Предположим, вы попросите фиксированный гонорар в размере $45.000 за услуги по данному проекту. Вместо того чтобы указать всю сумму гонорара в конце предложения (что делает большинство консультантов), удвойте свои шансы на получение задания.

  1. Разбейте проект на три этапа.
  2. В конце каждого укажите гонорар в $15.000.
  3. Представьте каждый этап как мини-проект, давая клиенту возможность решить, хочет ли он переходить с этапа I к этапу II после соответствующего рассмотрения и оценки вашей работы, а затем от этапа II к этапу III.


Поступая таким образом, вы действительно ставите себя на место вашего клиента и начинаете процесс по преодолению его стены сопротивления. Вы не заставляете его покупать кота в мешке. Клиент теперь понимает вы не голодный, вытягивающий деньги человек, пытающийся принудить подписать удушающий контракт на сумму в $45.000, не дав даже шанса оценить его стоимость.

Наоборот, вы даете ему два спасательных выхода, что делает его доверчивее, а вы в его глазах теперь заслуживаете гораздо большего доверия. Ему будет гораздо легче продать ваши услуги своему начальству, контролеру, совету директоров. В конечном итоге многие организации позволяют своему руководству брать определенные финансовые обязательства, имеющие потолок. В таком случае $15.000 запросто могут быть таким потолком для данного руководителя и он сможет пригласить вас без чьего-либо разрешения и лишних слов.

Чем больше этапов содержит предложение (в пределах разумного), тем меньше часть гонорара и больше шанс на получение контракта. Есть смысл!

Теперь вы быстро учитесь пониманию потребностей и представлений клиента, осознавая, насколько они важны. Если бы вы сами были клиентом, то почувствовали бы себя намного комфортнее именно с таким консультантом. Фактически вы были в такой ситуации.

Ведь гораздо комфортнее иметь дело с автомехаником, определяющим проблемы вашей машины поэтапно и указывающим цену каждого шага, нежели с ошеломляющим сходу огромной суммой, несмотря на то что проблема незначительна. Теперь мы подходим к исключениям из первоначального правила клиент всегда прав. Эти исключения, хоть их и мало, являются основными.

Неверные восприятия все же можно понять, но вы никогда не должны о них забывать. Ясно, что если бы вы были клиентом, то потребовали, чтобы предложение консультанта содержало:

  • полное описание методов и процедур, которыми вы будете пользоваться для достижения целей клиента;
  • вашу гарантию того, что цели клиента будут достигнуты;
  • полное описание ваших обязанностей и ответственности;
  • точное обозначение временных рамок для завершения проекта или решения проблемы.


Среднему клиенту хотелось бы все это видеть в вашем предложении, но любой консультант, соглашающийся с такими требованиями, делает это, сильно рискуя своей карьерой.

  1. Преуспевающие консультанты в своих предложениях только описывают цели клиента, но никогда не гарантируют их достижение, поскольку не работают в изоляции. Ясно, что клиент вправе требовать, чтобы вы описали в предложении свои обязанности и обозначили свою ответственность, но не без вашего описания его обязанностей в проекте. Если клиент не предложит или не сможет предложить сотрудничество консультанту и откажется предоставить необходимую канцелярскую помощь, информацию, файлы и т.д., проект провалится, но это не будет ошибкой или невыполнением своих обязанностей консультантом.
  2. Клиент не имеет права требовать полного описания процедур и методологии, которые будут использоваться консультантом, поскольку подобные вещи образуют торговый запас эксперта и не раскрываются бесплатно. Это как раз то время, когда консультант не должен бесплатно давать советы. Помните, пока не подписан контракт, гонорар еще не сменил хозяина. Если бы вы согласились с этим требованием, то клиент с таким же успехом воспользовался бы вашими знаниями для того, чтобы его персонал решил эту проблему, или же показал ваше предложение конкурирующему консультанту за более низкую цену. Такие вещи случались.
  3. Вы не можете гарантировать точного времени завершения проекта по двум причинам: вмешательства третьей стороны и деяний Бога. Первое происходит, когда успех проекта зависит от хорошего завершения работы еще одного приглашенного со стороны эксперта. Если эта работа не завершена или не близится к завершению, а ее результаты не точны, то ваша миссия будет натыкаться на препятствия или же полностью провалится. Деяния Бога в любом соглашении это бури, землетрясения, наводнения, циклоны и т.д. Если вы добавите, например, забастовки рабочих, то поймете, почему окончательный срок может быть отложен и вы не будете связаны жесткой, бесповоротной датой для завершения проекта. Приблизительная дата выполнения лучшее, что вы можете предложить.
<

p>
В завершение отметим еще одну серьезную ошибку, допускаемую большинством консультантов в предложениях. Они забывают самое важное призывать клиента к действию. Они забывают спросить о продаже! Простой пункт предложения, побуждающий клиента подписать соглашение, может привести к немедленному заключению контракта.

Это кажется так просто, однако 75% предложений не содержат этого обязательного элемента. А ведь он может не только ускорить ход событий и привести к мгновенному заключению контракта, но и исключает необходимость в каком-либо дополнительном контрактном соглашении (см. следующую главу о контрактах).

В предложении, подписанном клиентом и консультантом, есть все три составляющие контракта, обладающие юридической силой: предложение, вознаграждение и принятие. Для того чтобы все ваши действия стали ясными и наглядными, приведем пример выигрышного предложения вместе с сопроводительным письмом. Имена, факты и гонорар изменены с целью защиты конфиденциальной информации. Консалтинговое агентство по расширению производства.
1122 Элм Стрит Саус,
Амбертон, Нью-Джерси 08761.
3 января 1997 г. Джон МакКэфри, вице-президент.
Американская корпорация по
производству украшений.
3233 Амбой Авеню,
Чикаго, Иллинойс 60622 Уважаемый господин МакКэфри!
Я делаю предложение, способное помочь вашей компании увеличить втрое производство украшений. Всегда приятно писать предложение для компании, растущей так стремительно. Конечно же, само по себе увеличение производства в три раза не является сложным. Но сделать это самым благоразумным и экономным способом, одновременно увеличивая объем продаж, возможно, прибегая к области знаний, требуемых Американской корпорацией по производству украшений (АКПУ).

Поскольку данная область знаний и является моей специальностью, думаю, что наша встреча в прошлую среду оказалась интересной.
Мне известно, что вы хотели бы начать расширение как можно скорее. Поэтому я отметил в своем календаре самую раннюю дату начала действий 21 января.

Если предложение получит ваше одобрение, оставьте для себя одну копию с моей подписью и верните оригинал с вашей подписью и указанным гонораром. Если у вас есть какие-либо поправки или дополнения к данному предложению, пожалуйста, сообщите об этом как можно раньше, чтобы соглашение могло вступить в силу с 21 января.
В ожидании сотрудничества с вами. С уважением, Джон Доу, консультант. ПРЕДЛОЖЕНИЕ ПО ТРЕХКРАТНОМУ УВЕЛИЧЕНИЮ ПРОИЗВОДСТВА ДЛЯ АМЕРИКАНСКОЙ КОРПОРАЦИИ ПО ПРОИЗВОДСТВУ УКРАШЕНИЙ
Увеличение производства украшений с 30.000 до 90.000 в неделю должно происходить в соответствии со следующими условиями.

  1. Стоимость производства 90.000 украшений должна быть значительно меньше трехкратных затрат на производство 30.000 украшений.
  2. Никогда не следует допускать, чтобы увеличение производства превышало рыночный спрос и создавало таким образом излишние запасы; для этого нужна установка системы KB (как раз вовремя).
  3. Увеличение площадей, необходимых для хранения и производства, должно быть менее чем в три раза.


Предлагаю разбить форсирование этих задач на три этапа.
ЭТАП I тщательное изучение применяемых в настоящее время методов производства в Америке, позволяющих вырабатывать 30.000 украшений в неделю, с целью:

        1. определения оборудования, используемого в настоящее время, для расширения производства;
        2. выяснения, можно ли увеличить автоматизацию;
        3. проверки, понадобится ли работникам текущего потока дополнительное обучение, и если да, то какое именно;
        4. выявления необходимых производственных и складских дополнительных площадей;
        5. определения количества дополнительной рабочей силы (в зависимости от эффективности и возможностей нового автоматизированного оборудования);
        6. изучения отчетов о продажах за 1994, 1995 и 1996 годы для определения сезонных пиков и падений, а также увеличения в процентном отношении, наблюдавшегося в этот период.

Такое исследование должно занять примерно 46 недель. Полный отчет будет предоставлен вам в конце указанного периода. Мой гонорар за это составит $15.000.
После обсуждения результатов отчета вы решите, хотите ли перейти к этапу II.
ЭТАП II рекомендации и проект для расширения. Большая его часть будет проходить за пределами вашей территории, поскольку будет нужно:
      1. найти самое лучшее, надежное и не очень дорогое оборудование, отвечающее потребностям расширения;
      2. спроектировать функции нового оборудования с целью определения потребностей и масштабов дополнительной рабочей силы;
      3. точно определить, сколько потребуется дополнительных площадей для рекомендованного оборудования;
      4. составить график нового расширенного производства, разбив его на фазы;
      5. спроектировать расходы на расширенное производство.

Этот комплекс полных и подробных рекомендаций по поводу производства займет еще 46 недель. Мой гонорар за этот проект составляет $15.000.
После изучения вы решите, воспользоваться этим этапом полностью или частично, а затем определите, нужна ли в этом моя помощь.
ЭТАП III предусматривает мою помощь в следующих вопросах расширения:
  1. В разработке изменения конфигурации производственной линии и складских площадей.
  2. В контроле за установкой нового оборудования.
  3. В обучении персонала пользованию новым оборудованием.
  4. В установке комплекса процедур по контролю за качеством.


Поскольку вышеуказанные обязательства в огромной степени зависят от времени на поставку нового оборудования, а также на обучение людей, продолжающих работать над выпуском текущих объемов, я не могу обозначить точные временные рамки этого этапа. Однако готов посвятить ему столько времени, сколько будет необходимо.
Мой гонорар за этот этап составляет $15.000. Я не стану уделять полный рабочий день этому проекту, однако посвящу ему любое время, необходимое для завершения какого-либо или всех этапов.
Подразумевается, что Американская корпорация по производству украшений:

  1. заплатит за все машины и новое оборудование;
  2. предоставит мне полный доступ к любым файлам, имеющим отношение к данному проекту, а также к любой другой необходимой информации;
  3. подготовит персонал и людей, работающих на линии, к сотрудничеству со мной;
  4. назначит ответственного человека, способного отвечать на любые мои вопросы или предоставлять любую необходимую информацию, а также принимать мои доклады о любых возможных трудностях, могущих возникнуть в процессе моей работы;
  5. будет прилагать все усилия для того, чтобы никакая третья организация и никто посторонний не мешали моей работе;
  6. будет понимать, что временные рамки, обозначенные в предложении, являются приблизительными и могут быть изменены деяниями Бога, забастовками рабочих или какими-либо другими непредвиденными обстоятельствами.

Оплата за каждый этап данного задания производится вперед. Расходы, сделанные в ходе выполнения задания (поездки, гостиницы, обеды за пределами города, междугородние звонки и т.д.), будут возмещаться еженедельно по предоставлению соответствующих отчетов. Гонорар за весь проект составляет $45.000. Если вы хотите пригласить меня для выполнения всех трех этапов, то можете воспользоваться 5% скидкой (в таком случае мой гонорар составит $42.500).

Ваша оплата, полная или по частям ($15.000), скрепленная вашей подписью под данным предложением, послужит гарантией для начала процесса расширения.

Джон МакКэфри, вице-през. Американская корп. по производству украшений
Дата		 Джон Доу, консультант Консалтинговое агентство по расширению производства
Дата

Приложение: этический кодекс
Почему это и другие подобные предложения всегда выигрывали задания? Да потому, что они придерживались указаний, приводившихся ранее в данной главе.

Перечислим их.

  1. Цель трехкратного расширения производства украшений была определена, но достичь ее никто не обещал.
  2. Все шаги каждого этапа проекта были определены, но фактическая процедура не была раскрыта.
  3. Господин Доу проследил, чтобы ему не навязали жестких временных рамок.
  4. Он подробно ознакомил клиента с его, а также своими обязанностями.
  5. Господин Доу дипломатично объяснил клиенту, что работа не начнется, пока она не будет оплачена.
  6. В предложении подразумевается успех проекта, но никогда об этом не упоминается.
  7. Проект разбит на три этапа, что дает клиенту возможность выйти по окончании любого из них.
  8. Господин Доу испытывает доверие клиента, предлагая 5% скидку за полную предоплату.
  9. В конце предложения содержится побуждение к действию, предлагающее клиенту превратить предложение в контракт.
  10. Содержание сопроводительного письма говорит клиенту о том, что задание очень важно для консультанта, и уверяет, что проект получит должное внимание.
  11. Господин Доу приложил свой личный этический кодекс или этический кодекс организации, рассчитанный на благорасположение и наибольшее доверие клиента.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

А.Р., консультант по компьютерному программному обеспечению, всегда перезванивал своим клиентам через две недели после предложения. Иногда он прямо-таки сваливался на голову клиента, чтобы узнать, как обстоят дела с проектом.

Он рассказал персоналу Американской лиги консультантов, что делал это из-за содержащихся во всех книгах о продаже, которые он когда-либо читал, настойчивых рекомендаций узнавать о реакции клиентов (покупателей). Однако такая практика ничего хорошего ему не приносила, а иногда имела даже негативный эффект.
К большому удивлению А.Р., ему порекомендовали НИКОГДА не перезванивать после предложения. Клиенты точно знают, как связаться с консультантом в случае необходимости. Ведь у них есть его телефон, визитная карточка, брошюра и само предложение.

Если же с консультантом не связываются, это означает, что клиент пригласил другого консультанта, отказался от проекта, либо решил заняться им самостоятельно без посторонней помощи и дополнительных расходов. Сопроводительный же звонок заставляет клиента обороняться, поскольку он чувствует, что должен проявить какое-то внимание к консультанту, сообщив об окончательном решении.

Но ни один клиент никогда этого не делает.
Напоминание клиенту имеет две негативные функции:

  • дает консультанту плохие психологические ощущения дважды отвергнутого;
  • препятствует тому, чтобы клиент когда-либо в будущем позвонил данному консультанту, поскольку это будет новым напоминанием клиенту о его плохих манерах.


Никогда не узнавайте о судьбе вашего предложения. Лучше посвятите время и усилия написанию новых предложений для новых кандидатов.

КОНТРАКТ, ЛИШЕННЫЙ РИСКА

Существуют четыре вида юридического контракта между клиентом и консультантом: устное соглашение (рукопожатие), предложение, подписанное обеими сторонами (см. предыдущую главу), официальный контракт, подготовленный адвокатом, и письмо о намерениях, написанное клиентом или консультантом. Все они содержат три основных элемента: предложение, вознаграждение и принятие. Несмотря на свою юридическую силу, устное соглашение представляет риск для обеих сторон. В случае неправильной интерпретации или недоразумения обеим сторонам будет трудно доказать свою правоту.

Говоря словами знаменитого каламбуриста Луиса Б. Мейера (из крупной киностудии США MGM): Устное соглашение не стоит той бумаги, на которой оно написано.
Предложение, подписанное консультантом и клиентом, является самым эффективным методом юридического соглашения, поскольку экономит время, а эксперт получает работу именно тогда, когда нужен клиенту. Кроме того, в нем содержатся все условия официального контракта на обыденном языке, а не на узко юридическом.

В этом случае в адвокатах нет необходимости, а это всегда плюс.
Вернемся к предложению (по прошлой главе) Джона Доу от имени консалтингового агентства по расширению производства (Productivity Enhancement Consultancy, Inc.) предполагаемому клиенту господину МакКэфри из Американской корпорации по производству украшений. В этом случае так и происходило.

Прочитав предложение господина Доу, МакКэфри созвал совещание, на котором заявил, что Американская корпорация решила пригласить господина Доу, но хорошо бы обсудить дальнейшие условия. В ходе собрания МакКэфри осторожно и вежливо выразил свою позицию:
Господин Доу, мы решили пригласить вас, поскольку ваше предложение убеждает: вы именно тот эксперт, который нам нужен. Я не подписал вашего предложения, так как хотел бы несколько изменить его условия. Оно по ряду причин настолько убедило в ваших способностях, что хотелось бы пригласить вас для осуществления всего проекта по расширению производства, т.е. всех трех этапов. Однако мы хотим воспользоваться предложенной 5% скидкой и сэкономить $2250, сделав при этом три одинаковых взноса по $14.083; всего $42.250.

Обычно мы не торгуемся с профессионалами, однако вы сами предложили данную скидку. Полагаем, что вы сделали это для определения нашего доверия к вам и вашим знаниям, а не для приманки или из-за нужды в деньгах. (Очень проницательный клиент.) Поэтому, если бы мы могли внести изменения в условия и сумму оплаты, засвидетельствовав их нашими подписями под контрактом, я бы распорядился выписать чек на $14.083 (первый взнос), и наш проект начался бы 21 января. Джон Доу был в восторге, однако реакция клиента оказалась для него неожиданной. Он решил, что 5% скидка хороший стимул и продолжил пользоваться этим приемом.

Однако он не осознал, что господин МакКэфри необычный, прямолинейный и умный клиент, а другие могли бы запросто неверно интерпретировать такой стимул. Чтобы продемонстрировать все недостатки составленного адвокатами официального контракта, обратите внимание на следующую историю.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Д.Л., специалист по телемаркетингу, составил прекрасное предложение для клиента, крайне нуждающегося в его знаниях и согласившегося пригласить Д.Л. за фиксированный гонорар в размере $26.500 плюс накладные расходы. Клиент, однако, заявил, что, согласно уставу корпорации, не может вступить в какое-либо соглашение с человеком со стороны без оформления официального контракта.

Затем предложил, чтобы адвокат Д.Л. составил контракт в соответствии с условиями, о которых говорилось в предложении. Тогда только клиент представит его для одобрения своему адвокату. Д.Л. знал, что его адвокат попросит приблизительно $3000 за составление контракта с нуля. Поэтому он вежливо спросил клиента, не сможет ли его компания попросить своего адвоката составить контракт, после чего он будет в свою очередь представлен адвокату Д.Л. для одобрения.

Он знал, что обычный человек никогда не подпишет составленный адвокатом контракт без его собственного юридического согласия. Д.Л. подсчитал, что внимательное прочтение контракта стоило бы намного меньше, чем фактическое его написание (возможно, $1000). На данном этапе в отношениях между клиентом и консультантом появился первый элемент спора. Возможно, спор слишком сильное слово, но ясно, что эти неприятные взаимные уловки были попыткой обеих сторон сэкономить деньги (действовали-то они, как противники).

Д.Л. неохотно уступил, поскольку его репутация могла значительно укрепиться, если бы данный престижный клиент оказался в его списке. Адвокату Д.Л. понадобилось 3 недели, чтобы оформить контракт (15 страниц юридического текста) на основе первоначального предложения. В ходе составления ему понадобились две продолжительные встречи с Д.Л. Контракт затем был отправлен клиенту, который в свою очередь предоставил его адвокату компании.

По истечении двух недель адвокат встретился с клиентом Д.Л. и подробно объяснил, что он никогда не должен подписывать такой контракт. Если это будет сделано, компания клиента подвергнется огромному риску. Не осознав, как работают консультанты, он указал, что в контракте нигде не гарантируется успешное завершение проекта и нет подробностей о процедурах и методологии, используемых консультантом.

Однако консультант не может сказать об этом до подписания контракта. Ведь только после заключения контракта его оплаты можно рассказать о своих методах. Клиент попросил своего юриста вызвать адвоката Д.Л. и совместно уладить все формальности. Таким образом, через месяц после многочисленных встреч, совещаний по телефону и меморандумов адвокаты вошли в привычную колею для защиты своих клиентов.

Часы уже отсчитывали их гонорар за следующий месяц, в то время как каждый из них позировал перед своим хозяином. Поскольку официально адвокаты выступали в их защиту, то производили впечатление полнейшей непокорности, хотя в начале консультант и клиент были в согласии друг с другом. Теперь уже слишком поздно излагать эту историю кратко, но в результате проект начался на три месяца позже, счет Д.Л. за юридические услуги составил $6720, а клиента $4600.

Оба остались недовольны произошедшим. Д.Л. решил в будущем никогда не вступать в официальный контракт, если его гонорар не будет составлять как минимум $100.000 (что вряд ли произойдет), из которых можно было бы возместить юридические расходы.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Е.С., сертифицированный профессиональный консультант, работает на врачей. Специализируется в установке систем, а также в обучении врачебного персонала с целью ускорения процесса подачи иска и получения оплаты от страховой компании.

До того как стать консультантом, Е.С. занимала руководящую должность в медицинском департаменте по рассмотрению претензий одной из крупнейших страховых компаний страны. Цель ее работы замедлять рассмотрение или отклонять как можно больше претензий врачей, не нарушая правительственных норм или законов.



Содержание раздела