Программы технической помощи

Желание обратиться за помощью к стороннему консультанту в равной степени может возникнуть и на предприятиях с крайне тяжелым экономическим положением, и на предприятиях, чье положение улучшилось. Первое обстоятельство, видимо, заставляет думать о том, как спасти производство, сохранить коллектив. Второе – о том, как лучше использовать открывающиеся перед предприятием новые возможности, закрепить и развить успех.
9. С одной стороны, российские менеджеры показали высокий уровень информированности о различных тематических направлениях консультационных услуг. С другой стороны, большинство респондентов не располагает достаточной информацией о том, какие консультанты им нужны, где их найти и как привлечь к работе. Даже если руководители предприятий хорошо понимают, в каких именно услугах они нуждаются, скорее всего, они не знают, к какой именно фирме обратиться за консультацией.
10. Из источников информации о консалтинге и консультантах руководители больше всего доверяют советам знакомых директоров других предприятий. В несколько меньшей степени они доверяют советам консультантов, с которыми уже работали в прошлом, статьям в деловой и экономической прессе.
11. Руководители приватизированных и частных предприятий отдают предпочтение независимым российским консалтинговым фирмам. Далее следуют специализированные государственные организации и иностранные консалтинговые фирмы.
Консультации специализированных государственных организаций ценны для директоров прежде всего по финансовым и юридическим вопросам, а также в области отношений с государственными органами. Финансовая и юридическая проблематика, а также маркетинг считаются сильными сторонами независимых российских консалтинговых фирм. Иностранные консалтинговые фирмы считаются лучшими исполнителями работ по вопросам внешнеэкономической деятельности, международного маркетинга и сбыта.
12. Опрос показал крайнюю степень неосведомленности респондентов о стоимостных характеристиках консультационных услуг вообще, не говоря уже об отдельных направлениях этих услуг. В максимальных размерах директора согласны оплачивать консультации по финансовым вопросам и бухгалтерскому учету.

Далее со значительным отрывом следуют консультации в области маркетинга и сбыта, внешнеэкономической деятельности и производственной технологии.
Почасовая и даже общепринятая в России сдельная формы оплаты не всегда устраивают опрошенных клиентов. Они хотят платить только после получения конкретной отдачи (пользы) от работы консультанта.
13. Наиболее важными качествами профессиональных консультантов, сточки зрения российских менеджеров, являются следующие: нацеленность на конечный результат, способность на практике внедрить эффективные методы управления и высокая информированность.
Среди критериев выбора консультантов особое значение имеют опыт работы в данной отрасли, доступная отчетность о работе консультанта, наличие рекомендаций от людей пользующихся доверием; хорошая репутация, сложившаяся в российских деловых кругах; положительные отзывы бывших клиентов. Все косвенные признаки солидности и опытности консультанта не играют никакой роли. Клиенты принимают решения, основываясь на проверенных фактах успешной деятельности консультанта в прошлом.

Никакие внешние признаки, свидетельствующие о высоком классе консультанта, никакие обещания и посулы не могут повлиять на эти решения.
14. Что мешает мененеджерам принять решение о привлечении консультанта? Прежде всего – слишком высокие, по их мнению, цены на его услуги. Недостаток знаний о консультантах приводит к опасению нанять дилетантов вместо профессионалов.

Недоверие к консультантам является следствием плохой информированности о рынке консалтинговых услуг. Оба этих признака характерны для руководителей платежеспособных предприятий.
Среди российских менеджеров широко распространено мнение о том, что консультационные услуги не могут быть полезными в принципе в условиях нестабильной экономики, налоговой и финансовой политики, несовершенного законодательства. Консультантам, желающим продать свои услуги директорам промышленных предприятий, нужно продумать аргументацию для того, чтобы оспорить это стереотипное мнение.

15. С точки зрения отраслевой принадлежности самыми перспективными оказались предприятия легкой промышленности и машиностроения.
Как видно из приведенных данных, структура спроса на консалтинговые услуги в России быстро меняется в направлении, принятом в рыночной экономике, что объясняется изменениями как в самой экономике, так и в квалификации российских менеджеров.
С точки зрения источников финансирования спрос можно разбить на следующие две части:
1) внутренний спрос со стороны российских предприятий и организаций, оплачиваемый ими самостоятельно. Он составляет около 70 млн. дол. в год;
2) внешний спрос – техническая помощь международных организаций, зарубежных государств и частных фондов, а также спрос со стороны зарубежных компаний, действующих на российском рынке. Он составляет 2–3 млрд. дол. в год, но имеет тенденцию к уменьшению в силу сокращения программ технической помощи.
Структура внутреннего спроса отличается от структуры внешнего спроса. Поскольку внешний спрос обеспечивается пока в основном за счет технической помощи, то и распределение спроса обусловлено приоритетными направлениями программ технической помощи*.
*Подробнее о программах технической помощи см. гл. 3.

Формирование спроса на основе выявления реальных потребностей выступает важной функцией консультантов. Дело в том, что при попытке самостоятельного определения своих проблем потенциальные клиенты часто не могут (в силу объективных и субъективных причин) выявить действительные проблемы, требующие решения. Поэтому в формировании реального спроса важна активная роль самих консультантов, которые в ходе предварительной диагностики помогут руководителям определить истинные проблемы и убедить их в необходимости их решения.
Можно, как уже отмечалось (см. разд. 2.2), выделить следующие три типа проблем, которые решают консультанты:
коррекция – исправление неблагоприятной или ухудшающейся ситуации;
совершенствование – улучшение сложившейся ситуации;
творческое развитие – создание совершенно новой ситуации.
В компании, например, могут возникнуть трудности в маркетинге: объем сбыта производимого товара, который успешно продавался в течение нескольких лет, неожиданно резко снизился, что привело к серьезным финансовым затруднениям. Это и есть срочная управленческая проблема – проблема коррекции.
Проблема совершенствования включает задачи, которые направлены на улучшение существующих условий. Это может касаться отдельных областей менеджмента, таких, как методика ведения бухгалтерского учета, или административных процедур.
Большинство проблем совершенствования не имеют четкой структуры. Например, компания-клиент имеет высокий потенциал для более эффективной работы, но для этого необходимо поставить новые цели в различных областях менеджмента. Это может потребовать целого комплекса технологических, административных, финансовых и кадровых изменений.
Проблемы творческого развития требуют, чтобы консультант прогнозировал перспективы в таких областях, как разработка новой продукции, внедрение нового оборудования для расширения производства существующих видов продукции и т.п.
В некоторых случаях поставленная задача может включать элементы всех трех видов проблем. Например, в процессе работы над проблемой совершенствования консультант может обнаружить, что сначала необходимо осуществить целый ряд корректирующих мероприятий, а затем перейти к творческому развитию.
2.4.2. Формирование предложения консалтинговых услуг
Формирование предложения консалтинговых услуг осуществляется под влиянием двух факторов: 1) спрос потенциальных клиентов; 2) знания и навыки, которыми обладают консультанты. Однако эти два фактора необходимо рассматривать как лежащие на поверхности и являющиеся конечными звеньями соответствующей цепочки (схема 6).
Консультант по менеджменту предлагает клиенту выполнение следующих функций:
консультационное обследование. В этом случае консультант изучает ресурсы компании, результаты ее деятельности, управленческую политику с целью определения ее сильных и слабых сторон и ключевых проблем.
В большинстве случаев такое обследование осуществляется на первой стадии консультирования, но иногда оно может быть и отдельным консалтинговым проектом*. Подобные обследования обычно занимают от нескольких дней до двух-трех месяцев;
специальные исследования и обзоры. Эти исследования проводятся консультантами в любой области менеджмента. Примером могут служить исследования возможностей для будущих инвестиций, изучение возможностей рынка, исследование отношений потребителей к продукции компании и т.п.

*В последние годы такие проекты иногда называют управленческим аудитом.

Поэтому задача консультанта считается выполненной, когда он представляет отчет о проделанной работе и обсуждает его со своим клиентом;
разработка решений по определенным проблемам. В данном случае клиент хочет получить помощь, большую, чем просто исследование его проблем. От консультанта требуется выработать решения по этим проблемам. Примерами могут служить разработка проекта новой организационной структуры, реорганизация информационной системы и т.п.;

Содержание раздела