Матрица конкурентного преимущества
Конкурентная борьба происходит в маркетинговой среде, в конкретных условиях времени и места. Это означает, во-первых, что ее исход зависит не только от усилий и умения/опыта обоих предприятий, но и от воздействия определенных сил и факторов.
Во-вторых, результат конкурентной схватки зависит от рыночной ситуации, причем, чем она сложнее, чем меньше возможностей она предоставляет участникам рынка, тем ожесточеннее и бескомпромисснее становится конкурентная борьба.
На основе государственных регистров и собственных наблюдений составляется конкурентный лист - список конкурентов, т.е. фирм, выпускающих или продающих товары, аналогичные товарам нашей фирмы. Выявленные конкурирующие предприятия могут быть сгруппированы по нескольким признакам (размеру, типу, виду рынка и товарной специализации).
Результаты группировки отражены в матрице первичных характеристик конкурента ( 5.17).
Модель, имеющая форму пространственной матрицы, представлена на 5.18. Цель модели Портера - обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров.
Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости от ситуации на рынке конкурирующей силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т.е. заменители.
Мало определить силы, которые будут соперничать на рынке, и пытаться навязывать фирме свои условия рыночной деятельности. Существует еще определенный набор рыночных категорий (процессов и явлений), которые влияют на ход конкурентной борьбы и часто предопределяют ее результат.
На некоторые из таких факторов можно влиять - непосредственно или косвенно; к другим можно только адаптироваться, с тем чтобы усугубить их позитивное действие или ослабить негативное влияние, К решающим факторам, оказывающим влияние на конкурентную борьбу, можно отнести качество и различные свойства товара, включая его внешний вид, эстетику, дизайн, эргономику (потребитель, как правило, предпочитает красивый и удобный в обращении товар). Следовательно, необходимо отслеживать патентную и лицензионную политику конкурирующего предприятия.
Элементом конкурентной борьбы может быть внедрение конкурирующей фирмой новых, более эффективных, методов дистрибьюции и торгового обслуживания.
Немаловажным фактором конкурентной борьбы является эффективность маркетинговой службы, ее умение разгадать планы противника и его потенциал, противопоставить действенную стратегию и тактику.
Выявление этих факторов, оценка силы их влияния, поиск инструментов для нейтрализации - важная задача маркетингового анализа.
Существует ли какой-то объективный показатель, способный обобщенно отразить результаты конкурентной борьбы? Многие маркетологи называют таким показателем долю, которую предприятия (и наше, и конкурирующее) занимают на рынке. Обычно доля определяется в общем объеме продаж данного товара на рынке (в отрасли, регионе и т.п.), учитываемых в натуральных или стоимостных единицах:
Qi - сумма всех продаж i-го товара на рынке;
n - число j-х фирм, выступающих на данном рынке. Можно представить себе следующую шкалу, отражающую роль фирмы на рынке в зависимости от ее доли на нем (табл. 5.26). Известный отечественный исследователь конкуренции, Г.Л. Азо-ев, изучая распределение числа предприятий по доле рынка, пришел к выводу, что оно статистически подчиняется закону нормального распределения72.
Таблица 5.26Шкалирование позиции фирмы в зависимости от принадлежащейей доли рынка
| Доля на рынке, % | От 40 и выше | От 40 до 20 | От 20 до 10 | Менее 10 |
| Роль в конкуренции | Лидер рынка |
Претендент на лидерство (предприятие с сильной конкурентной позицией) |
Последова- тель (ведо- мый, пред- приятие со слабой конкурентной позицией) |
Занявший рыночную нишу и избе- гающий кон- куренции (аутсайдер рынка) |
Однако ситуация на рынке меняется. Некоторые фирмы упрочили или расширили свою позицию, другие ее сохранили, а третьи - утратили. Для того чтобы отразить процесс перераспределения рынка во времени, Г.Л. Азоев рекомендует использовать матрицу формирования конкурентной карты рынка73.
Мы приводим ее с некоторыми изменениями (табл. 5.27).
Заполненная матрица позволяет определить статут предприятия, внести соответствующие характеристики в досье конкурента и соответственно разработать собственную конкурентную стратегию.
Следует ожидать следующих действий предприятий: лидер в 1-й и 2-й позициях скорее всего будет склонен продолжать наступление (при наличии ресурсов) и усилить конфронтацию с конкурентами. В 3-й и частично 4-й позициях лидер будет озабочен тем, чтобы сохранить лидирующие позиции. На 5-й позиции он может не удержаться в лидирующей группе и отступить во 2-ю группу. Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию, в квадранте А-1 имеет шансы занять место лидера и проводить соответствующую стратегию.
Позиции В-2 и В-3 дают ему возможность проводить стратегию атаки (создать новый товар с лучшими характеристиками найти более выгодный сегмент, поглотить небольшие конкурирующие фирмы). Позиции В-4 и В-5 заставят его позаботиться о собственном положении на рынке.
Таблица 5.27Матрица формирования конкурентной карты рынка
|
По доле на рынке Изменения доли на рынке |
Классификационные группы (по состоянию на начало периода) | |||
| лидеры рынка | предприятия с сильной конкурентной позицией | предприятия со слабой конкурентной позицией | аутсайдеры рынка | |
| Предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией |
А-1 |
В-1 |
С-1 |
0-1 |
|
Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией |
А-2 | В-2 | С-2 | 0-2 |
| Предприятия с не изменившейся конкурентной позицией | А-3 | В-3 | С-3 | 0-3 |
| Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией |
А-4 |
В-4 |
С-4 |
0-4 |
| Предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией |
А-5 |
В-5 |
С-5 |
0-5 |
Предприятие, занимающее слабую конкурентную позицию, в квадрантах С-1, С-2 и С-3 будет скорее всего вести активную оборонительную стратегию, переходя в контратаки, а в последних квадрантах осуществит диверсификацию, или же займется поиском более выгодного сегмента или даже ниши. Предприятиям со слабой конкурентной позицией, желающим улучшить или сохранить конкурентную позицию, рекомендуется организовать выпуск недорогой продукции, осуществить реинвестиции с целью получить прибыль и укрепить конкурентную позицию.
Предприятие-аутсайдер постарается избегать конкуренции, может быть, покинет рынок, но в позиции первых трех квадрантов будет ожесточенно защищать свою нишу. Здесь полезно осуществить радикальную реорганизацию предприятия или пересмотреть конкурентную стратегию.
Естественно, доля рынка, которую фирма собирается завоевать, не является самоцелью. Оттесняя конкурентов, мы получаем прибыль, на которую те рассчитывали.
Размер доли (д) зависит от объема продажи (0, а прибыль (Р) в свою очередь зависит (при прочих равных условиях) от объема продажи. Статистически это выражается следующей цепочкой:
Обычно проводят аналогию с военной стратегией, где принятие решений в значительной степени базируется на разведке позиций, занимаемых противником, и на прогнозе его вероятных действий. В комплексе контролируемых сил и факторов микросреды маркетинга конкуренты занимают особое место, так как контроль проявляется в форме конкурентной борьбы.
Мы уже указывали, что в методах конкурентной борьбы можно выделить два основных направления:
1) ценовая конкуренция, когда цены на товар фирмы устанавливаются ниже, чем на товар конкурента с примерно одинаковыми свойствами и того же качества (вариант: скрытая ценовая конкуренция, когда товар фирмы, обладающий лучшими, чем у конкурента, свойствами и качеством, продается по цене, одинаковой с конкурирующим товаром);
2) неценовая конкуренция, осуществляемая за счет более высокого качества товара или лучшей организации сбыта и торговли, сервиса, рекламы, имиджа фирмы и других методов продвижения товара.
Вариантом ценовой конкуренции является ценовая война (война цен), т.е. повторяющееся и долговременное снижение цены на товар данной фирмы по отношению к цене товара конкурирующих предприятий. Ценовая война по существу представляет собой форму демпинговой стратегии.
Она может иметь место на олигополистическом рынке. В некоторых странах с ней борются с помощью антидемпингового законодательства, так как она обладает потенциальной разрушительной силой для экономики, хотя и выгодна потребителям.
В странах с развитой рыночной экономикой ценовая конкуренция уступает место неценовой. Ценовые войны уходят в прошлое: слишком разрушительны они по своим макро- и микроэкономическим последствиям. Однако в России цены продолжают в ряде случаев оставаться орудием обеспечения конкурентоспособности товара.
Например, цена товара, выводимого на новый рынок, снижается примерно на 10%, а иногда -до уровня, близкого к себестоимости; это повсеместная и достаточно распространенная практика. Этот способ конкуренции нуждается в интенсивной рекламе.
Сохранилась также такая разновидность ценовой конкуренции, как скрытая, когда новый товар, превосходящий по своим качественным характеристикам и себестоимости товар конкурента, продается по цене конкурирующей фирмы.
Следовательно, в процессе маркетингового анализа необходимо определить форму конкуренции, для чего целесообразно отслеживать все изменения цен на товары, выпускаемые и продаваемые конкурентами.
Каждая фирма, выступающая на конкурентном рынке, ставит целью добиться конкурентного преимущества, т.е. превосходства над своими потенциальными соперниками. Обычно выделяют наиболее опасного или наиболее сильного приоритетного конкурента и стремятся прежде всего обеспечить превосходство по отношению к нему.
Выявляются две стороны конкурентного преимущества: внешнее, базирующееся на тех свойствах товара, которые представляют особую ценность для потребителей (при этом издержки не должны превышать уровень конкурента), и внутреннее - за счет снижения себестоимости. Внешнее конкурентное преимущество позволяет иметь цену, более высокую, чем у конкурента без ущерба для спроса, внутреннее преимущество дает возможность снизить цену по сравнению с конкурентной и обеспечить дополнительный спрос.
Конкурентное преимущество целесообразно определять на основе объективного показателя конкурентоспособности. Конкурентоспособность товара характеризуется его способностью быть проданным на рынке в присутствии аналогичных товаров-конкурентов. Она рассчитывается на основе методов квалиметрии с помощью балльной системы оценок (аналогично интегрированному показателю качества товара).
Устанавливается перечень параметров качества товара, включая и экономические. Каждому параметру присваивается балл, который тем выше, чем больше параметр соответствует нормативам или требованиям потребителей (выявленным в результате специального обследования). Осуществляется сравнение баллов параметров товаров нашей фирмы и фирмы конкурента. Разность баллов по каждому i-му параметру (di) взвешивается по рангу важности данного параметра (Ri), который определяется экспертным путем.
Уровень конкурентоспособности рассчитывается как средняя арифметическая взвешенная и отражает степень отклонения качества товара нашей фирмы от качества товара конкурирующей фирмы. Чем больше отклонение от единицы со знаком +, тем сильнее конкурентное преимущество нашей фирмы, и наоборот, чем больше отклонение со знаком - тем сильнее конкурентное преимущество конкурента.
Могут быть сделаны и неформальные оценки уровня конкуренции. Каждый предприниматель сам решает, насколько ощутима конкурентная угроза. Так, например, по данным опроса руководителей розничных торговых предприятий, в 1998 г. 14% опрошенных ответили, что считают уровень конкуренции очень высоким 43% -высоким, 33% - умеренным; 2% респондентов заявили, что конкуренция отсутствует, и 8% затруднились с ответом74 ( 5.19)
5.19. Оценки предпринимателями уровня конкуренции врозничной торговле в 1998 г. Некоторые исследователи предлагают набор индикаторов конкурентоспособности. Приведем наиболее интересный, разработанный известным бельгийским маркетологом Ж.-Ж.
Ламбеном75 (таол. 5.28, которая приводится с некоторыми изменениями) Автор предостерегает против механического использования данной системы. Каждая фирма с учетом своей специфики и особенностей рынка может вносить необходимые изменения и дополнения.
При обобщенной оценке с помощью баллов по формуле средней арифметической желательно вводить систему весов (рангов важности) каждого критерия.
Таблица 5.28Индикаторы конкурентоспособности
| Критерии | Диапазон оценок | ||
| низкая (1-2 балла) | средняя (3-4 балла) | высокая (5 баллов) | |
| Относительная доля рынка | Менее '/з лидера | Более '/з лидера | Лидер |
| Издержки | Выше, чем у прямого конкурента | Такие же, как у прямого конкурента | Ниже, чем у прямого конкурента |
| Отличительные свойства товара | Товар не дифференцирован | Товар дифференцирован | Уникальный товар |
| Степень освоения технологии | Осваивается с трудом | Осваивается легко | Освоена полностью |
| Каналы товародвижения | Посредники не контролируются | Посредники контролируются | Прямые продажи (канал нулевого уровня) |
| Имидж | Отсутствует | Развит | Сильный имидж |
По оценкам, полученным на основании собранной информации, можно выявить конкурентное преимущество или конкурентные опасности. Для этой цели Ж.-Ж. Ламбен предлагает использовать матрицу конкурентного преимущества76.
Рассмотрим методику построения и анализа матрицы ( 5.20).
1 Самый опасный конкурент.
5.20. Матрица конкурентного преимущества
В матрице осуществляется позиционирование товара собственной фирмы по данным, собранным в процессе анализа товара (характеристик имиджа марки): определяется рыночная сила товара как соотношение нашей максимальной цены к цене приоритетного конкурента (при этом учитывается ценовая эластичность спроса) и анализа затрат: соотношение издержек на единицу продукции у нашей фирмы и у приоритетного конкурента. Позиция фирмы в квадранте D может считаться идеальной, а квадранте А - провальной. Попадание в квадрант В заставляет фирму выбрать стратегию лидерства по издержкам, а в квадрант С - стратегию дифференциации, т.е. выпуска товаров, превосходящих по своим свойствам товары конкурентов (продуктовая дифференциация), или разработки лучших способов продвижения товара, чем у конкурента (сервисная дифференциация).
С помощью биссектрисы, которая делит матрицу на две части по диагонали, выделяются благоприятные (справа) и неблагоприятные (слева) зоны конкуренции. Наблюдения за поведением конкурента на рынке (возможно, по отношению к другим конкурентам) и за его реакцией на маркетинговые действия нашей фирмы позволяют делать выводы о стратегии, применяемой им. Составляются динамические ряды объемов продажи, цен, финансовых характеристик.
Эти наблюдения дополняются информацией о менеджменте фирмы, склонности руководителя к тем или иным приемам конкурентной борьбы. Как правило, используются следующие варианты стратегии:
экспансионистская стратегия, направленная на расширение рыночной доли (агрессивный маркетинг);
инновационная технологическая стратегия: выпуск новых товаров высокого качества;
ценовая стратегия: методы ценовой конкуренции;
коммерческая стратегия: совершенствование методов продажи;
стратегия диверсификации фирм, традиционно выступающих на других рынках, но пытающихся проникнуть на наш рынок (конгломератная диверсификация).
В анализ деятельности конкурентов входят: проработка направлений товарной политики конкурентов (производство и инновационный процесс, ассортимент продукции); изучение уровня и динамики цен конкурентов; анализ организации сбыта и продажи товаров (торгово-сбытовой инфраструктуры, ее развития и размещения, форм товародвижения и т.п.); оценки финансового состояния конкурентов. Одновременно дается характеристика человеческого фактора: имидж руководства, квалификация работников маркетинговой службы.
Важную роль имеет опрос потребителей об их отношении к товарам и Марке конкурента. Непосредственное наблюдение позволяет оценить нагрузку на конкурирующее предприятие, частоту покупок, характер сервиса.
Систематизировать полученную информацию помогает таблица анализа конкуренции и конкурентов (табл. 5.29).
В ней дается оценка фактического состояния и развития деятельности конкурента, а также экстраполяционно-прогнозные оценки возможного развития деятельности конкурента на ближайшее будущее (предупреждающая информация) или на отдаленную перспективу.
Таблица 5.29Анализ конкуренции и конкурентов
| Объект исследования | Оценки |
Инструменты исследования |
|
| фактического состояния | прогнозные | ||
| Конкуренты фирмы и их первичная характеристика | Названия, количество конкурентов | Регистры, непосредственное наблюдение, опросы | |
| Стратегии и методы конкурентной борьбы | Оценки тенденции цен и продажи товаров, сервиса, рекламы | Наблюдение, интервью, публикации | |
| Доля рынка, занимаемая каждым конкурентом | Доля предыдущего периода, расчеты | Статистическая информация |
Продолжение
| Объект исследования | Оценки |
Инструменты исследования |
||
| фактического состояния | прогнозные | |||
| Интенсивность и тенденции развития конкуренции | Частота выпуска новых товаров, изменение доли, характер рекламы | Наблюдения, статистическая информация, обзор СМИ | ||
| Ценовая политика конкурентов | Цены на предприятиях конкурентов | Наблюдения, опросы, статистическая информация | ||
| Инновационная товарная политика конкурентов | Индексы новизны, качества и конкурентоспособности | Приобретение конкурентных товаров, опросы покупателей, экспертиза | ||
| Оценка сильных и слабых сторон конкурентов | Перечень и комплексная оценка | SWOT-анализ | ||
|
Отвечают ли товары конкурентов требовани- ям потребителей по перечню параметров: цене; внешнему виду; надежности; функциональным параметрам и т.д. |
Да, нет;
комплексная оценка |
Опросы, балльные эценки | ||
|
Реакция конкурента на: а) выведение нового товара нашей фирмы на рынок; б) изменение цены нашего товара; в) увеличение доли рынка нашей фирмы; г) изменение способов дистрибьюции и реализации/сбыта товаров нашей фирмы; д) интенсификацию нашей рекламы и совершенствование сервиса |
Констатация действий кон- курента, рас- чет коэффициентов реакции и эластичности, определение лага |
Наблюдение, опросы покупателей |
||
| Какие методы стимулирования спроса применяют конкуренты? |
Снижение цен, поощрение потребителей, интенсивная реклама, сервис |
Наблюдение, опрос покупателей, СМИ |
||
|
Что известно о НИОКР конкурентов? |
Экспертные оценки НИОКР |
СМИ, информация с выставок-презентаций, ярмарок, промышленный шпионаж |
Продолжение
| Объект исследования | Оценки |
Инструменты исследования |
|||
| фактического состояния | прогнозные | ||||
| Что известно о технологии производства конкурентов? |
Экспертные оценки технологии |
СМИ, информация с выставок-презентаций, ярмарок, промышленный шпионаж |
|||
| Какова патентная защита товаров конкурентов? | Патенты, коэффициенты изобретательской активности | Отслеживание патентов и патентных заявок, проверка патентной чистоты | |||
| Результаты коммерческой деятельности конкурирующих предприятий | Прибыль, рентабельность, издержки | Справочники, информация для акционеров и инвесторов, экономический шпионаж | |||
| Численность работающих у конкурентов | Число работников | Регистры, публикации фирм, наблюдение | |||
| Оценка рекламы конкурентов | Экспертные оценки эффективности рекламы | Наблюдение за рекламой конкурентов в СМИ, на транспорте, предприятиях и т.п. | |||
| Ситуация со снабжением конкурентов сырьем | Обеспеченность сырьем | Наблюдение за завозом сырья, промышленный шпионаж | |||
| Качество сервиса на торговых предприятиях конкурентов | Экспертные оценки качества обслуживания | Непосредственное наблюдение, опросы покупателей | |||
| Нагрузка на торговые предприятия конкурента, организация торгового процесса, уровень сервиса | Число покупателей за данный период | Непосредственное наблюдение, хронометраж, пробные покупки | |||
| Оценка организации маркетинга конкурентов. Психологический портрет менеджеров конкурирующих фирм | Экспертные оценки маркетинговой деятельности конкурента | Наблюдение за деятельностью конкурента, его реакцией на окружающую среду | |||
| Результаты участия конкурентов на выставках, ярмарках | Оценки выставляемых товаров и заключенных сделок | Наблюдение, опросы | |||
| Изучение психологии руководителей конкурирующих фирм | Психологический портрет менеджеров конкурирующих фирм | Наблюдения психологов |
