Стратегия диверсификации как методический подход

Одновременно была реализована программа перехода на регулярную трёхсекторную структуру (т.н. регулярный ЧТП) в Москве с учётом использования перемежающихся каналов. Реализация данной программы проходила в два этапа.

Первый этап расширения системы в Москве включал в себя переход к регулярной трёхсекторной структуре в центре Москвы (внутри и вблизи Садового кольца). Второй этап строительство и реконструкция базовых станций в удаленных от центра районах.
В течение года в Москве было построено 14 новых базовых станций, введено 42 новых сот и достигнуты следующие показатели работы сети:

покрытие для использования портативных мобильных телефонов вне помещений 100% территории г. Москвы;
покрытие для использования портативных мобильных телефонов в автомобиле без внешней антенны 99,2% территории г. Москвы;
покрытие для использования мобильных телефонов внутри помещений около 85% территории г. Москвы.

Потенциальная ёмкость сети в Москве по окончании второй фазы составила 90 000 абонентов.
Начались работы по реализации Третьего этапа стратегического развития предусматривала увеличение суммарной ёмкости сети в Москве до 100000 абонентов
Активно ведётся строительство и в Московской области построено 16 базовые станции, 70 сот, реконструировано 18 базовых станций c добавлением 24 сот. К концу года компании удалось обеспечить уверенную связь на 84% территории Московской области.

Этот фрагмент сети наращивался постепенно в соответствии с ростом количества абонентов как путём строительства новых базовых станций (в основном для расширения зоны радиопокрытия), так и включением новых сот и дополнительных каналов на действующих станциях для увеличения ёмкости. В частности, установлены базовые станции в городах Подмосковья: Видном, Черноголовке, Асташово, Зарайске, Чехове, Луховицах, Фрязино, Электросталь, Лобне, Железнодорожном, Внуково, Апрелевке и др. Реконструированы базовые станции в Долгопрудном, Одинцово, Зеленограде, Мытищах, Люберцах, Ступино, Шереметьево, Коломне и др.
Наряду с переносными мобильными телефонами МСС предложила жителям Московской области аппараты фиксированной сотовой связи. Телефонизация региона осуществляется за счёт номерной ёмкости собственной сети МСС с использованием оборудования компании "Нокиа".

Фиксированный сотовый телефон Московской Сотовой, как и обычный, устанавливается в помещении стационарно и имеет свой собственный номер. Принципиальное отличие использование беспроводных сотовых технологий вместо прокладки кабеля, что позволяет оперативно телефонизировать регион.

Приобретение фиксированного номера МСС обойдется подмосковному абоненту значительно дешевле внеочередной установки телефона на местной АТС. В течение 1998 года обладателями фиксированных телефонов стали более 2 000 человек. Кроме того, в 1998 году успешно развивался совместный с компанией Московский междугородный и международный телефон (ММТ) проект по установке в Подмосковном регионе сотовых таксофонов. Таксофоны работают на основе радиоблоков МСС. Устойчивая, качественная исходящая связь позволит установить контакт с любой точкой мира.

Платёжным средством для таксофонов является пластиковая магнитная карточка ММТ объёмом от 5 до 40 минут. Таксофоны устанавливаются за пределами МКАД в местах с острой потребностью в телефонной связи, а именно в торговых и сервисных комплексах, посёлках, дачных товариществах, придорожных кафе, на таможенных терминалах, бензоколонках и т. д. Учитывая, что сегодня сотовые аппараты компании Московской Сотовой могут работать не только в Москве, но и более чем в 380 городах России новыми таксофонами можно оборудовать поезда дальнего следования и теплоходы. Первый сотовый таксофон уже работает в поезде 32 МоскваХельсинки, сейчас специалисты МСС и ММТ отрабатывают варианты установки таксофонов в поездах, курсирующих из Москвы в Воронеж, Тулу, Рязань, Калугу, Курск и Белгород. В летний период таксофоны монтируются на теплоходах, курсирующих по трассе МоскваСанкт-Петербург.

Всего в течение 1998 года было установлено 770 таксофонов.
Был введён в эксплуатацию второй коммутатор и абонентский регистр HLR.
Такие мероприятия антикризисной программы позволили корпорации Московская сотовая связь не только выжить в тяжелейших условиях системного кризиса экономики России, но и продолжить свое развитие, сохранив завоеванные позиции на рынке сотовой связи.
2.3. Стратегия диверсификации как методический подход и практическое средство выживания фирмы в кризисных условиях
Одним из направлений антикризисной стратегии корпорации МСС стала стратегия диверсификации.
Корпоративная стратегия диверсифицированной компании обычно концентрируется на:
деятельности по продвижению компании в отрасли, выбранные для диверсификации (основными вариантами здесь являются либо покупка компании, работающей в целевой отрасли, либо создание совместного предприятия с другой компанией с целью вхождения в новую отрасль, либо создание и развитие новой компании с нуля);
мерах по улучшению долгосрочной работы с портфелем деловой активности компании при условии, что диверсификация уже достигнута (усиление конкурентных позиций фирмы в соответствующих отраслях, свертывание тех видов деятельности, которые уже не вписываются в долгосрочные планы руководства, а также расширение сферы функционирования фирмы);
попытках использовать любые стратегические преимущества, связанные с хозяйственным портфелем компании, и превратить их в конкурентное преимущество;
оценке перспектив рентабельности для каждого из подразделений предприятия и стягивании корпоративных ресурсов туда, где существуют наиболее привлекательные стратегические возможности для роста.
Эти четыре задачи достаточно трудоёмки, поэтому необходимо было, чтобы менеджеры верхнего эшелона управления компании МСС воздерживались от детального вхождения в технику реализации стратегий на более низких уровнях управления, а делегировали свои полномочия по разработке стратегии руководителям соответствующих структурных подразделений.
Большинство компаний обычно начинают свою деятельность как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживая местный или региональный рынок. На начальной стадии существования ассортимент выпускаемой ими продукции невелик, собственные средства ограничены, а конкурентные позиции уязвимы.

Молодая компания старается увеличить объём продаж, повышая долю рынка и завоёвывая признание покупателей. Прибыль реинвестируется, берутся новые кредиты, чтобы максимально использовать возможности для роста. Цена, качество, сервис и реклама самым тщательным образом подгоняются под интересы покупателей.

Ассортимент выпускаемой продукции расширяется, чтобы удовлетворить самые разнообразные запросы потребителей.
На следующем этапе изыскиваются возможности для географической экспансии. Как правило, она происходит в такой последовательности: местный региональный национальный международный рынки.

Глубина проникновения может варьироваться в зависимости от уровня рентабельности. На одном из перечисленных уровней географическая экспансия может быть остановлена из-за слишком жёсткой конкуренции, недостатка ресурсов или непривлекательности дальнейшего освоения рынка.
До тех пор пока компания извлекает прибыль, используя возможности одной отрасли, нет никакой необходимости проводить диверсификацию. Но как только потенциал для роста начинает сокращаться, стратегически верным будет либо проведение более агрессивной политики с целью увеличения доли рынка, либо диверсификация в другие сферы деятельности. Выбор последнего предполагает решение вопроса, каким образом и в каком масштабе осуществлять диверсификацию. Стратегические возможности здесь достаточно разнообразны.

Компания может диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно новую для неё отрасль; как в незначительных масштабах, так и в больших объёмах, распространяя свою активность как в одну или две новые крупные сферы деятельности, так и в большое количество мелких. И если диверсификация достигнута, то руководство может поставить на повестку дня вопрос о свертывании тех видов деятельности, которые больше не являются привлекательными.
Большим риском для компании в случае концентрации на единственном виде деятельности является сосредоточение всех её усилий на одном направлении. В случае если отрасль стагнирует или по каким-либо другим причинам она уже не является такой привлекательной, как раньше, будущее компании видится в мрачных тонах, темпы роста поддерживать на прежнем уровне становится всё сложней, а получение прибыли становится всё более сложной задачей.

Иногда изменения в потребностях потребителей, технологические нововведения или появление новых товаров-субститутов могут существенно подорвать позиции фирмы или просто уничтожить её.
При сильной конкурентной позиции и высоких темпах роста рынка фирма имеет несколько вариантов для поведения, самым лучшим из которых является продолжение концентрации на единственном виде бизнеса. Высокие темпы роста отрасли (а также безусловная привлекательность на долгосрочную перспективу) заставляют фирму в данном случае прилагать все усилия для сохранения и увеличения своей доли на рынке и дальнейшего развития основных конкурентных преимуществ, а также капитализировать прибыль для сохранения сильной позиции в отрасли.

В определённый момент компания может ощутить необходимость в вертикальной интеграции с целью укрепить свои конкурентные позиции. Позже, когда рост на данном рынке начнёт замедляться, будет разумным задуматься о диверсификации как о средстве снижения риска и переноса накопленных компанией знаний и опыта в смежные отрасли.
Фирма в ситуации, характеризующейся высокими темпами роста и слабой конкурентной позицией, должна, во-первых, решить следующие вопросы: почему её подход к рынку дал негативный результат; что нужно сделать, чтобы усилить свои конкурентные позиции. Во-вторых, фирма должна рассчитывать свои возможности по обновлению конкурентной стратегии, учитывая высокие темпы роста рынка. На быстрорастущем рынке даже самые слабые фирмы должны быть в состоянии улучшить свое положение.

Если компания молода и борется за существование, то в таких условиях у неё гораздо больше шансов выжить, так как здесь существует множество ещё не освоенных сфер для предпринимательства (в отличие от отраслей, в которых намечаются стагнация или спад производства).

Однако, если слабая фирма всё же будет испытывать недостаток в ресурсах и знаниях и не сможет развиваться самостоятельно, то у неё останутся только два пути: объединиться либо с другой компанией данной отрасли, либо с компанией другой отрасли, чтобы за счёт её ресурсов и денежной наличности поддержать свое производство. Вертикальная интеграция является хорошим вариантом для слабой фирмы, но только при наличии у неё достаточного количества материальных ресурсов. Третий путь диверсификация в смежные или в новые для фирмы отрасли.

В том случае, если ни один из перечисленных вариантов не даст ожидаемого эффекта, то активной стратегической позицией для диверсифицированной компании будет свертывание одного из видов её деятельности, а для специализированной самоликвидация.
Хотя уход из отрасли вопреки её большому потенциалу для роста может показаться слишком экстремальной мерой, компания, не способная работать с прибылью в развивающейся отрасли, по всей видимости, неспособна эффективно функционировать вообще, тем более в условиях ужесточающейся конкурентной борьбы и ухудшения условий для бизнеса в отрасли.
Компании со слабой конкурентной позицией на относительно медленно растущем рынке должны обратить внимание на следующие возможности: перестройку рыночной стратегии с целью поправить свое положение и занять более выгодную позицию; слияние с другой фирмой или поглощение фирмой-конкурентом для создания более сильной базы для конкуренции; диверсификацию в смежные или другие отрасли при наличии определённых финансовых ресурсов; интеграцию вперед и назад, если эти действия будут увеличивать прибыль и усиливать долгосрочную конкурентную стратегию; "снятие урожая" и последующий уход; ликвидацию своего присутствия в бизнесе путём продажи другой фирме либо путём прекращения операций.
Сильные компании в условиях медленно растущей отрасли должны рассмотреть возможности использования избытка наличности для начала диверсификации. Диверсификация в сферы, где фирма может эффективно использовать свои главные достоинства, является наилучшей стратегией. Однако диверсификация в совершенно новые для фирмы отрасли должна рассматриваться только в том случае, если ни одна из родственных отраслей уже не обеспечивает перспектив для роста.

Совместные предприятия с другими компаниями с целью функционирования в новых отраслях являются ещё одной логической возможностью.
Вертикальная интеграция должна рассматриваться в самую последнюю очередь (так как она не обеспечивает выхода из состояния медленного роста) и будет иметь смысл, только если это принесет фирме солидные прибыли. Хотя при росте активности секторов внутри отрасли целесообразно инвестировать дополнительные средства в развитие производства, компания, занимающая сильную позицию, но функционирующая в условиях медленно развивающегося рынка, как правило, должна сокращать объёмы новых инвестиций в основную деятельность, чтобы получить дополнительные средства для вложения в новые для неё отрасли.
Таким образом, решение вопроса когда диверсифицироваться зависит, с одной стороны, от конкурентной позиции фирмы на рынке, а с другой, от остающихся возможностей в её базовой отрасли. Следует подчеркнуть, что не существует чётко определённого момента, в который компании должны проводить диверсификацию, они могут рационально выбирать различные подходы к вопросу о диверсификации и использовать их в разные моменты времени.
Основополагающей целью диверсификации является создание ценностей для акционеров. При проведении диверсификации с целью увеличения доходности акций корпоративная стратегия должна сделать больше, чем просто распределить свой риск путём инвестирования средств в различные отрасли.

Акционеры могут достичь такой же диверсификации риска путём инвестирования средств в различные отрасли, покупки акций компаний, занятых в разных отраслях.
Проблема создания дополнительной ценности акции требует выяснения того, насколько эффективен какой-либо отдельно взятый вид деятельности фирмы. Сравнение реальных показателей с гипотетическими обычно никогда не является на сто процентов удовлетворительным и, кроме всего прочего, представляет уже свершившуюся картину.

Менеджеры по стратегии должны базировать свои решения на прогнозах, однако попытки точно оценить влияние отдельных решений по диверсификации на доходность акций не должны быть оставлены. Корпоративные управляющие могут сделать предварительные оценки того, способно ли то или иное решение по диверсификации компаний повысить доходность акций, используя три следующих критерия:

критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверYификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности. Такие показатели, как высокие темпы роста или сверхходовой товар, не дают реального представления о привлекательности;
критерий затраты на вхождение. Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в неё. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток желающих войти в отрасль свёл бы на нет возможность получения прибыли. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере, операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций;
критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определённые усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определённый потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у неё большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.
Когда компания останавливает свой выбор на диверсификации, она должна определить, будет ли это диверсификация в не связанные между собой отрасли, в родственные сферы деятельности или же это будет комбинация обоих подходов. Когда диверсификация проведена, задача управления состоит в проведении инвестиционной политики и руководстве всеми сферами деятельности компании. Обычно рассматривается три стратегии диверсификации:
стратегия вхождения в новую отрасль поглощение, с нуля, совместное предприятие;
стратегия диверсификации в родственные отрасли;
стратегия диверсификации в неродственные отрасли.
Вхождение в отрасль может протекать в одной из трёх форм: поглощение, создание новой компании или совместного предприятия. Поглощение уже существующей фирмы является наиболее популярным способом и имеет преимущество в быстроте проникновения на целевой рынок. В то же время этот способ диверсификации помогает преодолеть такие барьеры вхождения, как необходимость ликвидировать технологическое отставание, установить связи с поставщиками, обеспечить такой объём производства, чтобы быть в состоянии конкурировать с другими фирмами по себестоимости продукции, осуществлять крупные вложения в рекламу и каналы сбыта с целью обеспечения признания торговой марки и гарантированного сбыта.

Во многих отраслях, чтобы развить необходимую информационную базу, обеспечить себя ресурсами и завоевать репутацию серьёзного конкурента фирме могут потребоваться годы. Таким образом, вопрос о покупке готовой компании на целевом рынке далеко не праздный.

Однако поиск нужной компании для приобретения иногда может вызвать затруднения. Фирма, нацеленная на приобретение, оказывается перед дилеммой: купить либо благополучную компанию по высокой цене либо аутсайдера по более низкой.
С одной стороны, если покупающая фирма испытывает недостаток в знаниях, необходимых для успешной работы в данной отрасли, но обладает большим капиталом, то для неё лучше будет купить сильную перспективную компанию, пока цена остается в разумных пределах. С другой стороны, если покупатель считает возможным трансформировать слабую фирму в сильную и соответственно располагает необходимыми деньгами, ноу-хау и терпением, слабая компания может стать лучшим вариантом для долгосрочного инвестирования.
Диверсификация с нуля предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Вновь созданная фирма должна не только преодолеть входные барьеры, но и осуществлять инвестиции в новые производственные мощности, проводить работу по развитию источников сырья, найму и обучению персонала, созданию каналов сбыта, формированию потребительской базы и так далее.

Создание новой компании является наиболее привлекательным вариантом в следующих случаях: когда для этого имеется достаточно времени; фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок; выход на рынок таким путём обходится дешевле, чем покупка другой компании; фирма уже располагает необходимым для эффективного функционирования опытом; создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли; целевая отрасль наполнена относительно небольшими фирмами, так что молодой компании не придётся напрямую соперничать с более крупными и могущественными конкурентами.
В процессе поиска вариантов для диверсификации компания может остановить свой выбор на родственной или на новой для неё отрасли. В первом случае диверсификация проводится в отрасли, обладающей своего рода стратегическим соответствием, которое существует в том случае, когда различные фирмы имеют достаточно схожее производство, что создаёт возможность для передачи мастерства и опыта от одной компании к другой или объединения различных производств в единую систему с целью снижения издержек производства.
Диверсифицированная компания, которая использует внутреннюю взаимосвязь между фирмами, имеющими схожее производство, и берет на вооружение преимущества стратегического соответствия, достигает от совместных действий большего эффекта, чем в сумме две компании могли бы получить, проводя независимую политику.
Наиболее распространенными путями диверсификации в родственные отрасли являются:
вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно;
использование родственных технологий;
передача ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в другой;
передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту/услуге;
покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.
Стратегия диверсификации в родственные отрасли выглядит действительно привлекательной. Она позволяет сохранить уровень существующей деловой активности, использовать конкурентное преимущество за счёт передачи опыта и мастерства или более низких издержек производства, а также распределить риски инвестирования с фирмами из родственных отраслей.
Диверсификация в сферу деятельности, где технология, оборудование, функциональная активность и каналы сбыта могут рассматриваться в отдельности, приводит к снижению издержек производства за счёт экономии на масштабах деятельности. Экономия на масштабах деятельности существует тогда, когда централизованное руководство осуществляется двумя или большим количеством производств.
Когда отдельные звенья различных производств совпадают таким образом, что продукция используется одними и теми же потребителями, распределяется через общие дилерские и розничные сети или если её маркетинг и продвижение на рынок осуществляются аналогичными методами, тогда считается, что эти производства имеют рыночное соответствие. Существует целый ряд возможностей экономии на издержках, которые возникают благодаря рыночному соответствию, использованию общих методов стимулирования продажи, а также предоставление права на их проверку, специальные сезонные выпуски продукции и т. д.), а также совместному использованию дилерских сетей.

Такое рыночное соответствие обычно позволяет фирме экономить на маркетинге, а также сокращать издержки по продаже и распределению товаров.
Различные виды бизнеса имеют производственное соответствие, когда существует возможность для распределения сфер деятельности и передачи производственного опыта в материально-техническом обеспечении, проведении научных исследований и разработок, создании новых технологий, сборке готовой продукции или в сфере делового администрирования. Производственное соответствие в выделенных областях обычно позволяет снизить издержки производства.

Некоторая часть экономии приходится за счёт организации крупносерийного производства, а другая часть возникает за счёт возможности снижения стоимости производства в результате совместных условий.
Чем выше доля издержек, приходящаяся на совместную производственную деятельность, тем большая достигается совместная экономия и тем значительнее конкурентное преимущество. Производственное соответствие приводит к хорошим результатам, когда передаваемый технологический и производственный опыт одной сферы бизнеса имеет возможность выгодного использования в другой.

Содержание раздела