Методические подходы к стратегическому планированию

Действительно, перечисленные задачи определения назначения компании, установления целей, выработки стратегии необходимо рассматривать интегрировано в одном блоке, а не индивидуально.
Все задачи стратегического менеджмента осуществляются не изолированно. Они выполняются наряду с другими повседневными обязанностями менеджеров контролем за ежедневными операциями, разрешением кризисных ситуаций, посещением собраний, приготовлением отчетов, решением проблем сотрудников, а также выполнением дополнительных обязанностей и общественных поручений.

Поэтому, хотя обязанности по управлению стратегией и являются важнейшей функцией менеджмента, далеко не все менеджеры несут за это ответственность.
Разработка и реализация стратегий процесс трудоёмкий и требует от менеджеров различных затрат. Обстановка в компании зачастую не развивается по намеченному пути. События, вынуждающие переосмыслить стратегию, могут возникать быстро, постепенно или в очень быстрой последовательности. Суть этих событий, приведших к изменению стратегии, не всегда может быть определена достаточно легко.

Следовательно, менеджерам в зависимости от обстоятельств требуется различное время для рассмотрения вопросов, связанных со стратегией и принятием решений. На самом же деле менеджеры достаточно квалифицированы для того, чтобы решить, когда необходимо изменить стратегию и что для этого нужно сделать.
И, наконец, потребность постоянно уделять достаточно времени стратегическому менеджменту продиктована необходимостью совершенствования стратегии и методов её разработки и осуществления, максимизации вклада каждого сотрудника в повышение эффективности и качества стратегии.
1.2. Методические подходы к стратегическому планированию в крупной коммерческой фирме
В системе стратегического менеджмента, в обеспечении нормального функционирования коммерческих фирм особое место занимает планирование. Разрабатываемые прогнозы, программы и планы являются важнейшими инструментами реализации политики соответствующих субъектов управления. Анализ содержания основных функций менеджмента позволяет сделать вывод о том, что подготовка и принятие управленческого решения означает, прежде всего, практическую работу по постановке целей, задач, которые преследует субъект управления, и разработку мер, обеспечивающих их достижение.

По своему содержанию такая деятельность и есть не что иное, как планирование.
Аргументами в пользу такого утверждения является тот факт, что с неё начинается процесс управления и появляется управленческое решение, по поводу реализации которого в последующем и становится возможной сама управленческая деятельность. Кроме того, от качества работы по подготовке управленческих решений, т.е. планирования, зависит и качество самих этих решений, а следовательно, предопределяется успех или неуспех всей управленческой деятельности.

И, наконец, управленческое решение, являясь конечным результатом процесса планирования, связывает прошлое с будущим через настоящее и обеспечивает непрерывное протекание всех управляемых, регулируемых процессов. Поскольку планирование есть органически неразрывный структурный элемент управления, часть его важнейшей функции, то вполне обоснованно говорить о том, что планирование центральное звено в системе менеджмента.
Следовательно, планирование можно определить также как специфическую форму общественной практики людей, являющуюся одной из функций управления приоритетной, состоящей в подготовке различных вариантов управленческих решений в виде прогнозов, проектов, программ и планов, обосновании их оптимальности, обеспечении возможности выполнения и проверки их выполнения.
В свою очередь, стратегическое планирование представляет собой особый вид практической деятельности людей плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды [73].
Стратегическое планирование заняло основное место в планирующей деятельности фирмы примерно три десятилетия назад, придя на смену долгосрочному планированию. Долгосрочное планирование, которое бизнес начал применять в 50-х годах нашего столетия, оказалось большим шагом вперед, оно дало возможность фирме расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами.

В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объёмным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д.
Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного его вариативность, разработка альтернативных версий развития будущего фирмы.
В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. Так, пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы.
Однако в 80-х годах формальные методы стратегического планирования показали свою ограниченность в новых условиях. Основными причинами этого стали:
во-первых, усиление неопределённости деловой среды. Это выразилось как в возросшем количестве изменений хозяйственной жизни, так и в уменьшении предсказуемости этих изменений. Стратегические схемы во многих случаях перестали соответствовать новому состоянию бизнеса;
во-вторых, в 80-е годы в теории и практике деловой жизни усилилось значение гуманитарного, человеческого фактора получила развитие концепция корпоративной культуры.
Обезличенные методы стратегического планирования вступили в противоречие с новыми течениями в менеджменте. В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счёт синтеза с гуманизированным подходом.

Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход.
Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создаёт основу для успешной деятельности фирмы.
Стратегическому планированию присущи следующие характерные черты [39]:

устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы;
ориентация на решение ключевых, определяющих для планируемой системы целей, от достижения которых зависит её выживание, социально-экономический прогресс;
органическая увязка намеченных целей с объёмом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе;
учёт воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние, и разработка мероприятий в максимальной степени ослабляющих их негативное влияние, либо нейтрализующих их действие, либо использующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач планируемой системы;
адаптивный характер, то есть способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования.

Стратегическое планирование, рассматриваемое как процесс управления, имеет свое содержание, охватывающее его сущность, проявление сущности и процедуры разработки стратегических прогнозов, проектов стратегических программ и планов.
Система методологии стратегического планирования позволяет получить ответ на следующие принципиально важные вопросы:

каковы цели развития соответствующего объекта стратегического планирования;
какой должна быть последовательность процесса разработки управленческих решений;
какими должны быть сами стратегические прогнозы, программы и планы и каким требованиям они должны удовлетворять;
какие методологические подходы к решению каких проблем стратегического планирования следует использовать;
с помощью какой системы показателей и методов можно обеспечить оптимизацию стратегических планов.

Решение любых проблем управления, а, следовательно, и стратегического планирования, имеет определённую логику. Под логикой стратегического планирования понимают упорядоченную последовательность, взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с решением любой проблемы стратегического планирования, а также определение исходного пункта, отправляясь от которого они должны решаться и которому должен подчиниться весь процесс плановой работы.
Содержание логики стратегического планирования раскрывают следующие её структурные элементы:

определение и формирование цели или системы целей, которые преследуют в планируемом периоде субъект стратегического планирования;
анализ исходного уровня развития объекта стратегического планирования в период, предшествующий планируемому и уточнение параметров достигнутого уровня и его структуры к началу этого периода;
определение объёма и структуры потребностей рынка в планируемом периоде. В результатах функционирования соответствующих объектов стратегического планирования;
выявление объёма и структуры ресурсов, имеющихся на начало планируемого периода и вновь создаваемых в планируемом периоде;
согласование, балансирование потребностей и ресурсов социально-экономических подсистем различного уровня путём преодоления временных противоречий, несоответствий между ними, на основе ранжирования потребностей и подготовка управленческих решений в форме стратегических планов.

В системе стратегического планирования всё большее значение начинают приобретать методологические подходы. Под методологическим подходом понимается единое, целостное направление использования логики, принципов и методов стратегического планирования.

Поэтому являются ошибочными встречающиеся в специальной литературе взгляды, в соответствии с которыми методологический подход отождествляется с каким-то особенным методом планирования (например, программно-целевым, нормативным методом).
Фактическое применение в практике современного стратегического планирования системного подхода реализуется в следующих его модификациях:

системно - комплексный подход;
системно - программный подход;
системно - мультипликационный подход;
системно - нормативный подход;
системно - динамический подход.

Системный подход представляет собой форму приложения теории познания и диалектики к исследованию процессов, происходящих в природе, обществе, мышлении. Его сущность состоит в реализации требований общей теории систем, согласно которой каждый объект в процессе его исследования должен рассматриваться как большая и сложная система и, одновременно, как элемент более общей системы. Развёрнутое определение системного подхода включает также обязательность изучения и практического использования следующих его аспектов:
Системно - элементного или системно - комплексного, состоящего в выявлении элементов, составляющих данную систему. Во всех социальных системах можно обнаружить вещные компоненты (средства производства и предметы потребления), процессы (экономические, социальные, политические, духовные и т.д.) и идеи научно осознанные интересы людей и их общностей;
Системно - структурного, заключающегося в выяснении внутренних связей и зависимостей между элементами данной системы и позволяющего получить представление о внутренней организации (строении) исследуемого объекта;
Системно - функционального, предполагающего выявление функций, для выполнения которых созданы и существуют соответствующие объекты;
Системно - целевого, означающего необходимость научного определения целей исследования, их взаимной увязки между собой;
Системно - ресурсного, заключающегося в тщательном выявлении ресурсов, требующихся для решения той или иной проблемы;
Системно - интеграционного, состоящего в определении совокупности качественных свойств системы, обеспечивающих её целостность и особенность;
Системно - коммуникационного, означающего необходимость выявления внешних связей данного объекта с другими, то есть, его связей с окружающей средой;
Системно - исторического, позволяющего выяснить условия времени возникновения исследуемого объекта, пройденные им этапы, современное состояние, а также возможные перспективы развития.
Разработка всех видов управленческих решений невозможна без использования системы показателей. Только с их помощью могут быть реализованы логика, принципы и методологические подходы стратегического планирования.
Под показателем в современном учёте и статистике понимается количественно-качественная характеристика социально-экономических явлений и процессов в обществе. Причем качественная сторона его отображает сущность явлений или процесса в конкретных условиях места и времени, а количественная его размер, абсолютную или относительную величину.

Применительно к стратегическому планированию под показателем следует понимать меру (количественную или качественную) планового задания, придающему ему количественную или качественную определённость.
Используемая в стратегическом планировании система показателей должна отвечать определённым требованиям. К важнейшим из них обычно относят:

единство и обязательность показателей для данного конкретного уровня планирования. Данная задача решается путём разработки перечня как утверждаемых, так и используемых для расчётов показателей;
показатели должны обладать способностью агрегироваться и дезагрегироваться, быть сопоставимыми;
показатели, используемые в стратегическом планировании, должны иметь чёткую меру, то есть быть определёнными, измеряемыми;
в целом система показателей должна обеспечивать комплексную характеристику всех аспектов функционирования планируемых объектов;
система показателей должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать все изменения в состоянии объекта планирования;
показатели стратегических программ и планов должны содержать указания на конкретных исполнителей плановых заданий, то есть быть адресными;
показатели, используемые в стратегическом планировании, должны ориентировать соответствующие объекты планирования на рост продуктивности, результативности и эффективности;
число показателей, содержащихся в прогнозах, стратегических программах и планах всех уровней и временных горизонтов должно быть численно ограниченным.

В зависимости от связи с объектами стратегического планирования и содержанием меры, показатели классифицируются следующим образом:

конечные и промежуточные;
натуральные и стоимостные;
количественные и качественные;
объёмные и сетевые;
абсолютные и относительные;
утверждаемые, расчётные и информационные (справочные).

Как уже отмечалось, планирование является естественной частью менеджмента. Поэтому его можно определить как умение предвидеть цели фирмы, результаты её деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определённых целей.
Планирование должно ответить на четыре важных вопроса:

Что хочет представлять из себя организация?
Где организация находится в настоящее время, каковы итоги и условия её деятельности?
Куда она собирается двигаться?
Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляется организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.
Известнейший специалист современного менеджмента А. Файоль отмечал: Управлять это предвидеть, а предвидеть это уже почти действовать [80].
Планирование это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться.

Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного планирования.
Принципы планирования определяют характер и содержание деятельности в менеджменте. Правильное соблюдение принципов планирования создаёт предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.
А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность.

Р. Акофф гораздо позже обосновал ещё один ключевой принцип планирования принцип участия.
Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование должно иметь системный характер. Как известно, понятие система означает:

существование совокупности элементов;
взаимосвязь между ними;
наличие единого направления развития элементов системы, поведения, ориентированного на общие цели.

Смысл принципа непрерывности заключен в том, что:
Процесс планирования должен осуществляться постоянно, в рамках установленного цикла;
Разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй на смену первому, третий на смену второму и т.д.).
Второе из условий непрерывности планирования постоянное последование планов друг другу компании, как правило, соблюдают.
В то же время нередки случаи прерывания компаниями процесса планирования.
Фирмы разрабатывают план в течение определённой части года, утверждают его и прекращают планирование до начала следующего периода.
Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок:
Неопределённость внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;
Изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях. Если фирма не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным.
И, наконец, непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлечённость работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого выгодами.
Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.
Для осуществления принципа гибкости плана должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые надбавками безопасности или подушками.
Принцип участия означает, что каждый член фирмы становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого оно непосредственно затрагивает.

Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Оно ведёт к тому, что:
Во-первых, каждый из участников фирмы получает более глубокое понимание организации, значение различных сторон её жизни. Он получает более обширную и объективную информацию о фирме, чем раньше.

В целом процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается.
Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации;
В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт из личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач;
В-четвёртых, партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом - оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей.

Руководители сами привлекаются к их составлению.
Само планирование может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются:

степень неопределённости в планировании;
временная ориентация идей планирования;
горизонт планирования.

В зависимости от степени неопределённости плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации [31].
Следовательно, события в таких системах имеют полную определённость: можно дать 100-процентную гарантию, что если событие А произойдет, то за ним последует событие В. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами.
Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими). Практически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределённостью результатов.

Однако степень неопределённости может варьировать в зависимости от уровня экономического развития, исторического периода и других факторов.
Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реактивное (нацеленное только в прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).
Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняшнего дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу.
При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремиться к движению вперед. Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере, как приемлемые.

Удовлетворение настоящим отличительная черта инактивизма.
Преактивное планирование ориентировано в основном на будущие изменения. В противовес инактивистам, преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее.

Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и оседлать их первую волну, для того чтобы достичь своих целей, причем цели эти обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с выживанием и ростом организации. Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений.

Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения.
Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами:
Основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации;
Предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования проектирование будущего.
Р. Акофф, являясь сторонником интерактивного планирования, проводит следующую аналогию [10]:
инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке;
реактивисты пытаются плыть против него;
преактивисты стараются оседлать его первую волну;
интерактивисты намерены поменять течение реки.
Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (тактическое планирование).

Содержание раздела