d9e5a92d

Факторы успеха и "подводные камни" реорганизации

Они являются кандидатами на банкротство, которое только в ограниченной мере затронет имущество выделившей их из своего состава материнской фирмы. Эта мера будет определяться величиной имущества, вложенного последней в уставный капитал дочернего предприятия, за долги которого учредители имеют лишь ограниченную указанной величиной ответственность.

Проиграют от банкротства таким образом выделенных дочерних предприятий лишь их кредиторы, не получившие возврата кредита банки, поставщики неоплаченных покупных ресурсов, на оплату долгов которым не хватит капитала рассматриваемых заведомо банкротящихся дочерних предприятий. Однако может сложиться так, что выделяемые из материнской фирмы подразделения, специализировавшиеся на невыгодных продуктах, после того как они получат самостоятельный юридический статус, сумеют поправить свои дела, начать работать с прибылями.

Получившие самостоятельность менеджеры проявят предпринимательскую инициативу в наеме персонала, закупках, сбыте продукции и пр.

Это даст шанс на выживание.
Выделение убыточных подразделений в дочерние предприятия, кроме того, позволяет переместить заботы о санации соответствующих бизнесов на заинтересованных в их продолжении руководителей (опыт, квалификация, персонал и пр.). Им придется брать на себя ответственность за непопулярные решения по экономии расходов, сокращению работников и продаже излишних активов.
Убыточными, выделяемыми из материнской фирмы предприятиями могут быть бывшие ее подразделения, которые берутся за новые бизнесы, т.е. виды деятельности, инвестиционные проекты повышенной рискованности. В этой ситуации их выделение также пойдет на пользу материнской санируемой фирме:
- если выделенное для рискованных операций дочернее предприятие окажется банкротом, то это не затронет основного имущества материнской фирмы; от коммерческой неудачи дочерних предприятий пострадают в первую очередь их кредиторы, долги которым в случае банкротства не будут погашены;
- если выделенное дочернее предприятие в результате рискованных операций все-таки станет коммерчески успешным, то обладающая стопроцентным контролем над ним материнская фирма сумеет найти формы получения доступа к заработанным дочерним предприятием прибылям. Это и оформление владельцев материнской фирмы на завышенную заработную плату в дочернее предприятие, и даже его ликвидация.

Мавр сделал свое дело мавр может уходить.
3. Выделение из финансово-кризисной материнской фирмы перспективных или заведомо банкротных, рискованных подразделений предполагает, что материнская фирма остается не чисто холдинговым предприятием, которое лишь контролирует дочерние образования, а фирмой, в которой сохраняются сосредоточенными решающие для нормального функционирования дочерних структур функциональные вспомогательные службы, пооперационно специализированные основные производственные, а также инфраструктурные и вспомогательные производственные и социальные подразделения, научно-исследова-тельский и конструкторско-технологический центр.
Рекомендуется сохранить в ядре материнской корпорации следующие функции: централизованный административно-управленческий персонал, особенно централизованная бухгалтерия, финансово-инвестиционный отдел, руководство единой научно-технической политикой, единый отдел стандартизации, научно-техническая библиотека, управление вспомогательно-производствен-ными подразделениями, отдел кадров.
Это необходимо для того, чтобы контролировать и координировать системы бухгалтерского учета дочерних предприятий, не допуская противоречий между ними в принятых методах амортизации, особенно ускоренной, учета стоимости покупных ресурсов в себестоимости продукции, а также осуществлять по единой схеме консолидацию балансов дочерних предприятий в единый финансово-привлекательный баланс корпорации.
В централизации ключевых функций развития большую роль играет и возможность проведения анализа вложений свободных средств в проекты, которые обещают как минимум безрисковую ставку доходности, плюс премии за риск операций по проекту, а также проводить политику материнской фирмы по поглощению поставщиков, труднодоступных по закупкам у них необходимых ресурсов, или слиянию с ними.
Большое значение имеет и возможность проведения единой технической политики и своевременного обновления продукции или реконструкции, расширения производственных мощностей, осуществления маневра средствами, зарабатываемыми на краткосрочных деловых проектах, которые реализуют эффективные, но долгосрочные проекты. Здесь возможно изымать средства в виде дивидендов, они могут также выкачиваться через трансферные сделки с дочерними фирмами по принудительной продаже им холдингом каких-либо нестандартизированных, т.е. не имеющих рыночного аналога товаров и услуг по завышенным ценам.

И наоборот, средства могут также предоставляться с помощью договоров купли-продажи холдингу по завышенной цене товаров или услуг.
Централизация ключевых функций в материнской фирме позволяет стандартизировать весь спектр выпускаемой и взаимодополняющей продукции для обеспечения ее конкурентоспособности и совместимости друг с другом.
Большое значение имеет и возможность координации подготовки и подбора кадров для всех, входящих в холдинг предприятий, с целью обеспечения в последующем возможного перемещения эффективного персонала в другие дочерние предприятия, в которые вложены средства группы и которые нуждаются в кадровом укреплении.
Исследовательский и конструкторско-технологический центр фирмы сосредоточивает в себе научно-технический потенциал и задел, необходимый для поддержания конкурентоспособности технологий.
Основные производственные подразделения располагают материальными (недвижимость, оборудование, склады и запасы) и нематериальные активами (ноу-хау, запатентованные изобретения и пр.).
Инфраструктурные и вспомогательные производственные подразделения располагают общей транспортной базой, телефонным коммутатором, экологической службой и пр.
Социальные инфраструктурные подразделения цементируют фирму социальными активами, которые могут использоваться как рычаги повышения производительности, решения социальных конфликтов и пр.
В интересах поддержания стратегических перспектив своего развития материнское предприятие (ядро дробящейся компании) должно сохранить в себе также и такие подразделения, как:
- централизованный отдел кадров (ЦОК), отслеживающий и анализирующий трудовые отношения с важнейшими работниками носителями коммерческого успеха;
- централизованный отдел подготовки кадров (ЦОПК), направляющий персонал на переподготовку по единообразной, соответствующей стратегии развития схеме;
- централизованный отдел стандартизации новых разработок (ЦОС), проводящий единую политику унификации технических решений;
- централизованный отдел стратегического планирования и прогнозирования (ЦОСПП), который должен обеспечить мобилизацию капитала на перспективных направлениях развития.
4. Реорганизация финансово-кризисного крупного предприятия должна предполагать, что по наиболее эффективным, имеющимся у него перспективным инвестиционным проектам, требующим привлечения стороннего заемного или партнерского капитала следует учреждать совершенно новые (не на базе существующих подразделений) юридически самостоятельные фирмы.
Речь идет об учреждении так называемых внешних венчуров, т.е. дочерних предприятий, созданных под вновь начинаемый или ранее начатый, но нереализованный проект инновации, способный принести значительные доходы и тем самым помочь материнскому предприятию-учредителю.
В случае появления этих доходов учредитель, контролирующий предприятие-венчур, найдет способы их перевода к себе и не обязательно в виде дивидендов с объявляемых прибылей. В то же время учредительские взносы материнской компании в указанные внешние венчуры могут быть настолько небольшими, что даже при неудаче реализуемых ими проектов эта компания не понесет значительных потерь.
Бывает и так, что находящаяся на грани банкротства материнская компания может быть заинтересована спрятать свои реальные активы от претензий кредиторов в учреждаемых ею внешних венчурах, куда эти активы переданы в форме учредительских вкладов.
Возможное положительное влияние учреждения внешних венчуров на финансовое оздоровление материнского предприятия определяется следующими факторами:
- повышаются шансы привлечь сторонний капитал именно в такие отделенные от финансово-кризисного материнского предприятия фирмы, на которых не висят ее долги и из которых, как имеющих отдельный баланс, затруднена перекачка средств, полученных под привлекательный проект, в материнское предприятие для покрытия его наиболее срочных долгов;
- обеспечивается возможность потенциальным венчурным инвесторам делать инвестиции именно в привлекающий их проект, а не в вызывающую их сомнение по платежеспособности материнскую фирму;
- инициаторам финансово перспективных проектов инноваций из числа работников реорганизуемого крупного кризисного предприятия путем назначения их на должности менеджеров подобных внешних венчуров предоставляется возможность проявить свою инициативу в условиях гораздо большей самостоятельности;
- предотвращается вероятность того, что инициаторы, которые являются носителями научно-технического или коммерческого ноу-хау, уйдут из фирмы вместе с проектом к конкуренту либо организуют под тот же проект свои собственные частные предприятия. Факторы успеха и подводные камни реорганизациипредприятия путем его дробления Дробление предприятия не идеальный вариант его реорганизации. Существуют как факторы успеха, так и критические моменты этих мероприятий.

И то и другое необходимо предвидеть и учитывать. Дробление финансово-кризисного единого предприятия должно быть таким, чтобы не разрушить экономически выгодного взаимодействия в процессе выпуска технически сложных, наукоемких изделий. А такая опасность существует.

Не исключается возможность того, что ранее единая корпорация не сможет выпускать после реорганизации требующей сложной кооперации конкурентоспособную продукцию.

Ей придется переходить на выпуск каждой из выделенных дочерних фирм технически более простого продукта, для которого не нужны кооперированные поставки от других дочерних предприятий того же холдинга.


Однако на рынках такого рода продукции корпорация и ее отдельные дочерние фирмы столкнутся с гораздо большей конкуренцией в силу менее высоких барьеров для входа на эти рынки, меньших капиталовложений в этот продукт, более доступных технологий. Это не может не отразиться на финансовых результатах.
Опасность разрушения внутрифирменной кооперации при выпуске технически сложной продукции существенна потому, что дочерние фирмы со временем могут обнаружить, что им более выгодно прекратить выпускать компоненты для продукции других дочерних фирм и перейти на выпуск совершенно иных и по отдельности гораздо более прибыльных товаров и услуг.
Важно обеспечить и то, чтобы поставки внутри раздробленной, ранее единой корпорации оставались более качественными и дешевыми внутри корпорации, чем с использованием тех же поставок от специализированных и имеющих отлаженные технологии производителей извне.
Эти условия соблюдаются, если дробление приводит к созданию не просто конгломерата, а концерна, в котором высокая степень управляемости составляющих ее фирм достигается и сохранением у материнского предприятия контрольных пакетов, выделяемых из него хозяйственных образований, и применением иных специально продуманных финансово-хозяйственных рычагов влияния на входящие в концерн составные части.
Такими рычагами влияния помимо всего прочего могут быть и следующие:
- сохранение ключевых материальных производственных активов (недвижимость, т.е. помещения и земля, оборудование и пр.);
- сохранение универсальных материальных производственных активов (тепловые коммуникации, связь, энергооборудование, санитарные службы и пр.);
- сохранение материальных непроизводственных активов (столовая, жилье, ясли и пр.);
- сохранение нематериальных научно-технических активов в виде ноу-хау (технологий, изобретений, авторские права и пр.);
- сохранение нематериальных активов общего назначения (товарный знак, фирменный логотип, права на льготные контракты и пр.).
Эти активы, сохраняемые в материнской компании, позволяют оказывать стратегическое и тактическое воздействие на дочерние фирмы. Формы такого воздействия могут быть следующими:
- продление и непродление договоров на аренду ключевых для бизнеса дочерних предприятий недвижимости и оборудования;
- отключение дочерних фирм от инженерных коммуникаций;
- прекращение доступа работников дочерних форм к услугам социального назначения;
- отказ в передаче дочерним структурам лицензий на технологии, защищенные правами материнского предприятия;
- запрет использовать товарный знак материнской компании;
- отзыв предоставленных ранее прав по льготным контрактам.
Для использования этих рычагов влияния достаточна угроза их применения, заложенная в условиях разделения фирмы.
Контрольные пакеты материнской фирмы-холдинга очень быстро могут быть размыты по следующим причинам:
- учредительный пакет акций (пай) холдинга не должен быть достаточно большим в процентном отношении ко всему уставному капиталу дочерней фирмы, особенно если материнская фирма не переведет свои главные активы и сама находится в тяжелом финансовом положении;
- если даже пакет акций материнской фирмы достаточно большой, то со временем все равно доля материнской фирмы в капитале дочерней фирмы может резко уменьшится при реализации дочерней фирмой перспективных инвестиционных проектов. Понадобятся дополнительные капиталовложения, которые дочерняя фирма может получить от внешних инвесторов в обмен на акции материнской фирмы.

Когда у материнской фирмы нет средств для приобретения новых акций дочерней фирмы, учредитель вынужден давать разрешение на такие операции путем голосования своими акциями на собрании акционеров дочерней фирмы. Так происходит перераспределение долей в собственном капитале дочерней фирмы не в пользу материнской компании;
- главный учредитель, когда он продолжает оставаться на грани банкротства, может оказаться перед необходимостью погашать часть своих долгов находящимися в его собственности акциями дочерних коммерчески успешных фирм. В этом случае он может лишиться акций, если эти акции использованы в качестве залога по кредитам, которые материнское предприятие будет пытаться брать для своего финансового оздоровления и которые не сможет обслуживать.
- в ряде случаев материнское предприятие будет склонно вместо того, чтобы при необходимости помочь им в реализации финансово перспективных проектов, соглашаться на непосредственное размывание своей доли в дочерних фирмах, помогать им получать инвестиционные кредиты, предоставляя гарантии своими пакетами акций в дочерних фирмах по этим кредитам. Здесь также возможна потеря гарантом заложенных пакетов акций.
Размывание доли финансово-кризисного материнского предприятия-холдинга в его выделенных дочерних структурах, если обобщить, практически неизбежно. Поэтому для того, чтобы удержать свой контроль над выделяемыми дочерними фирмами такому предприятию тем более необходимо делать ставку не на образование в результате своей реорганизации собственно холдинговой финансово-промышленной группы, а на формирование возглавляемого материнским предприятием концерна.
Главным отличием концерна от классической холдинговой структуры является то, что материнское предприятие в нем сохраняет за собой не только чисто стратегические функции держания контрольных пакетов акций дочерних фирм, но и продолжает хозяйственную деятельность в интересах обеспечения выпуска дочерними фирмами выгодных и перспективных продуктов в качестве важнейшего и незаменимого контрагента своих дочерних образований.
Реорганизация крупного предприятия с выделением из его состава дочерних фирм может не привести к ожидаемым положительным результатам, потому что вновь образованная система, даже если она приобретает вид концерна, не будет действовать, исходя из чисто личностных факторов. Может сказаться эффект несработанности руководящего звена менеджмента материнской компании и ее дочерних структур.

Те, кто ранее занимал должности всего лишь руководителей подразделений или структурных единиц, а теперь стал директо-ром юридически самостоятельной фирмы, могут в своей повседневной деятель-ности не прислушиваться к текущим неформальным указаниям руководства материнского предприятия.

Чтобы превратить такие указания в формальные, придется каждый раз созывать чрезвычайные собрания акционеров дочерних фирм. Это может оказаться весьма неэффективным относительно своевременности уп-равленческих решений и других организационных факторов.
Самое главное будет теряться оперативность в управлении единым технологическим процессом выпуска продукции, по которой существует внутри концерна четко координируемая кооперация. А частая смена чересчур самостоятельных руководителей дочерних структур неминуемо приведет к появлению на этих постах случайных и недостаточно компетентных лиц.
Таким образом, своеобразным человеческим условием эффективности реорганизации, нацеленной на создание холдинга или концерна, должна являться постоянная индивидуальная работа с командой первых лиц вновь образуемой группы предприятий, подбор команды, мотивация интегративных качеств ее работы.
Реальная ситуация на предприятии, где вводятся аллокационные новшества, может быть такой, что его подразделения или структурные единицы кандидаты на выделение в качестве специализированных на отдельных продуктах дочерних фирм не обязательно будут столь жестко специализированы на определенных продуктах. Значительная часть их деятельности может быть связана с обеспечением сложной внутрифирменной кооперации по выпуску коллективного продукта нескольких подразделений крупного предприятия. В этом случае плюсы выделения данных подразделений или структурных единиц в самостоятельные дочерние фирмы могут перевешиваться возможными минусами потери управляемости единым технологическим циклом общего продукта в условиях раздробленного предприятия.

Решающим фактором здесь должна служить доля подобных коллективных продуктов в объеме продаж реорганизуемого предприятия, а также перспективы ее увеличения или уменьшения в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры.

Если эта доля велика и может еще возрасти в ближайшем будущем, то из предлагавшихся схем реорганизации разумным останется лишь учреждение внешних венчуров, не затрагивающее интересов продуктов, выпускаемых в условиях повышенной внутрифирменной кооперации.
При этом следует подумать, а не будет ли более экономичным заменить отдельные звенья внутрифирменной кооперации на внешние поставки от независимых поставщиков, способных иногда обеспечивать более качественные и дешевые поставки. Но это требует пересмотра для предприятия устоявшегося соотношения приоритетов между вертикальной интегрированностью по профильной для себя продукции и объемом контрактации при ее выпуске.
При выделении из состава предприятия дочерних фирм, которые быстро могут оказаться банкротами, желательно было бы передать не только активы, но и их долю заемных пассивов, накопившихся в результате деятельности тех подразделений материнской компании, которые теперь будут самостоятельными юридическими лицами. Однако это может не удаться по чисто техническим (процессуальным) причинам.

Но в итоге подобной реорганизации удастся избавиться лишь от ответственности за те долги, которые будут накапливаться в результате продолжения деятельности этих теперь самостоятельных фирм.
Иногда материнской компании предлагается учреждать (совместно с ее трудовым коллективом) полуфиктивные поначалу дочерние фирмы (без определенных видов закрепленной за ними деятельности) только для того, чтобы эти фирмы могли за бесценок скупать просроченные долги материнского предприятия, тем самым нейтрализуя их и получая возможность арестовать имущество материнской фирмы-должника или вступить в права по заложенному ее имуществу. Таким образом имущество финансово-кризисного крупного предприятия-учредителя перекачивается в новое контролируемое в основном теми же собственниками, особенно если ими в материнском предприятии были ее же работники и менеджеры, предприятие, свободное от долгов учредителя.
Прибегать к такому способу чисто формальной реорганизации финансово-кризисного предприятия, однако, опасно с той точки зрения, что на скупку долгов учредителя может не хватить средств или что до того, как удастся войти в права по имущественному обеспечению этих скупленных долгов, компания-учредитель будет в судебном порядке объявлена банкротом. Это сразу приведет дочернюю фирму в позицию кредитора третьей очереди, который должен будет ожидать сначала погашения банкротом долгов перед бюджетом и не вошедшими в состав ее соучредителей работниками. Особенности дробления при образовании концерна или холдинговой группы Необходимо четко отличать дробление крупного унитарного предприятия, которое приводит к образованию холдинговой группы, и такое его дробление, которое выливается в создание на базе этого предприятия концерна. Если дробление зайдет настолько далеко, что материнское оставит за собой лишь держание контрольных пакетов дочерних предприятий, то его действительно можно будет называть холдинговым предприятием группы.
При этом на балансе у такой центральной компании группы не должно будет остаться сколь-либо значимых нефинансовых активов (недвижимость, оборудование, патенты, ноу-хау и пр.).
Холдинг, таким образом, будет вынужден при проведении единой инвестиционной и технической политики группы ограничиваться чисто финансовыми способами перераспределения денежных потоков внутри группы: в основном дивидендами и продажей пакетов акций для того, чтобы участвовать в прибылях одних подконтрольных предприятий, и приобретением вновь выпускаемых для него акций по закрытой подписке или с правом первоочередного приобретения для того, чтобы передать полученные от одних предприятий группы средства другим.
У холдинга, в частности, не будет тех нестандартных видов имущества и продукции, которые он сможет продавать по завышенным ценам дочерним предприятиям, осуществляя таким способом наиболее оперативное изымание у них заработанных средств. Или, реализуя им необходимые для их инвестиционных проектов реальные активы по заниженным ценам.

Он не сможет в такой форме и финансово поддерживать целесообразные проекты, и покупать для этого имущество и продукцию у дочерних предприятий по завышенным ценам, так как соответствующие реальные активы тогда не будут соответствовать его основной уставной деятельности в качестве чисто финансовой компании.
Холдинг тогда не сможет и задействовать те дополнительные формы контроля, которые обсуждались выше сдачу в продлеваемую аренду ключевых для деятельности дочерних фирм реальных активов типа недвижимости, оборудования, лицензирование принадлежащих ему технологий и их усовершенствований.
Если же дробление крупного унитарного предприятия не зайдет столь далеко и в центральной компании группы останется исследовательский центр, некоторые подразделения вспомогательного производства и инженерной инфраструктуры, социальные активы, то такую материнскую компанию более корректно называть не холдинговой, а центральной компанией концерна
Она сохраняет за собой более разнообразные рычаги влияния на единую инвестиционную и техническую политику выделенных дочерних фирм.
Зато главным достоинством холдингового предприятия (соответственно холдинговой группы) является то, что холдинговое предприятие само гораздо более финансово устойчиво, чем просто центральная компания группы типа концерна. У него очень незначительные постоянные операционные издержки, оно практически не нуждается в краткосрочном кредите.



Содержание раздела