Отношения с центральными функциональными подразделениями

Для развития карточных операций использование всех ресурсов филиалов может дать серьезный импульс, основывающийся на следующих факторах:
- географическое покрытие;
- уже существующий пул клиентов с одновременным знанием клиентов и умением вести с ними диалог (следует всегда помнить, что привлечение на картуслуги существующих филиальных клиентов на порядок дешевле, чем рекламные усилия на массовом открытом рынке);
- непосредственный контакт с клиентом с обратной связью;
- маркетинговое присутствие.
Таким образом, ресурс филиальной сети очень значителен. Переоценивать его, правда, также не стоит: как правило, филиалы и отделения дают не более 25-30% всего картбизнеса. Для успешного вовлечения в бизнес отделений и филиалов очень важны прямые, по возможности дружественные отношения карт-менеджера и руководителей филиалов.

Большой ошибкой со стороны карт-менеджера будут попытки выстроить отношения с учреждениями банка по принципу властной вертикали. Карт-менеджер никогда не воспринимается в отечественной практике как должностное лицо, имеющее полномочия по навязыванию той или иной бизнес-политики. При всем при этом в отдельных случаях возникает необходимость административного давления на менеджмент учреждений.

Но подобные решения проводятся в жизнь через правление либо посредством жестких указаний курирующего члена правления. В этом состоят специфика и тонкость взаимоотношений с филиалами и отделениями.
На пути работы с учреждениями тем не менее возникает ряд объективных сложностей, которые иногда преодолимы, а иногда нет по той причине, что они вытекают из общебанковской модели функционирования и администрирования сетью учреждений. Примером может служить используемая в банке модель экономической оценки результатов учреждения, которая учитывает только доход учреждения по валу и не различает доходов, полученных от корпоративных услуг и карточных. В такой ситуации учреждение не имеет серьезных экономических стимулов для развития карточных операций.
Сформулируем еще несколько основных препятствий на пути эффективной работы с филиалами.
1) необходимость перманетного обучения, мотивирования и контроля за деятельностью персонала учреждений, работающего с картами;
2) иногда возникает консервативное неприятие новых карточных продуктов персоналом, привыкшим работать с традиционными банковскими инструментами (например, с депозитами). Из-за такого отношения карточные услуги иногда девальвируются по значимости и воспринимаются как нечто несерьезное, и, как следствие, снижается степень ответственности при работе с ними;
3) стойкое убеждение, что, с одной стороны, карточные операции являются очень трудоемкими, а с другой - не приносят соответствующего дохода;
4) трудности с контролем за качеством предоставляемых услуг Взаимодействие карт-менеджера и руководителей учреждений банка происходит нечасто. Вполне достаточно одного-двух телефонных разговоров в месяц. Основное же, практически ежедневное, взаимодействие между картподразделением и филиалами происходит на операционном уровне.

Эти отношения мы разберем в главе, посвященной операционной работе.

Отношения с центральными функциональными подразделениями

Это третий важнейший блок внутрибанковских отношений картцентра. Отношения с центральными функциональными подразделениями и завершают позиционную модель картподраз-деления. Здесь сложно выделить какие-то приоритеты, а подробный анализ отношений может стать предметом отдельного издания. Поэтому ограничимся тем, что перечислим подразделения, взаимодействие с которыми представляется наиболее важными:
бухгалтерия;
бэк-офис/расчетная часть;
казначейство;
кассовое подразделение;
кредитное управление;
маркетинговая и рекламная служба;
IТ-служба;
служба экономической безопасности;
планово-финансовая служба;
юридическая служба.

Логика развития и эволюция организационной структуры

Формирование картподразделения в каждом отечественном банке происходит своим собственным и часто тернистым путем. Прежде чем организационная структура картподразделения обретет стабильность, проходит несколько лет. Иногда картподразделение так и не дорастает до полнофункциональной бизнес-единицы, останавливаясь на некоторой промежуточной стадии. В этом часто виновата та самая система взглядов, которая не подразумевает бизнес-функции за картами и согласно которой картподразделение должно выполнять обслуживающую или бэк-офисную функцию.

Она понемногу изживает себя, и есть надежда на дальнейший, в том числе организационный, рост карточного бизнеса.
Как и любой другой бизнес, карты подчиняются очень распространенной в управленческой литературе модели, согласно которой рост идет нелинейными темпами. В своем развитии модель проходит несколько стадий, каждая из которых имеет свои особенности. Попробуем качественно охарактеризовать указанные этапы ( 1).

1. Нелинейный характер становления и развития оргструктуры картподразделения

Перед поочередным рассмотрением всех трех этапов следует обратить внимание на так называемый нулевой этап.
В самом начале появляется карт-менеджер. Большая редкость и удача, если руководитель имеет определенный организационный карт-бланш в приеме на работу специалистов или команды. В этом случае удается избежать многих трудностей и авральных ситуаций, а также сократить время, необходимое для запуска программы.

Но чаще получается так, что карт-менеджер, будучи принят на работу, достаточно долго работает в одиночестве, занимаясь подготовительной работой для начала собственно операций. Это - заключение договоров, выработка документации, тарифов, подготовка решения по автоматизации и т.д. Данный этап можно считать завершенным одновременно с выпуском первой карты. Время, которое занимает нулевой этап, сильно зависит от выбранной стартовой позиции. Если банк решает сразу начать с вступления в платежную систему, этот этап может длиться и год, и более.

Причем для выполнения всех работ и организационных мероприятий, в том числе мероприятий по инсталляции IT-систем, бывает необходимо сразу привлекать специалистов по организации процессинга.

Первый этап

Это этап отладки операций по основным продуктам и услугам, по эквайрингу и эмиссии.
За месяц или чуть больше до окончания нулевого этапа карт-менеджеру необходимо побеспокоиться о введении в штат как минимум одного сотрудника (operations manager) по эмиссии и эквайрингу (в простейшем случае это может быть бухгалтер-операционист). Вообще операционная функциональность, в том числе вопрос распределения операционных обязанностей, - очень непростое дело, и он может быть безболезненно решен только опытным руководителем или консультантом по организации карточного производства. В дальнейшем, по мере роста объема и разнообразия операций, будет необходимо приращивать следующую функциональность:
клиентский менеджер, т.е. сотрудник, отвечающий за сервис клиентов, необходим по мере роста количества запросов и ситуаций, требующих вмешательства банка (становится абсолютно необходим, когда количество клиентов перевалило за 500);
функция обеспечения безопасности становится необходима, как только банк начинает работать с клиентами с улицы, т.е. требующими проверки.
Во время постановки и отладки ведения операций (а этот этап длится около 1,5 лет) все функции развития и маркетинга осуществляются в фоновом режиме, обычно делается лишь то, что не требует больших затрат и усилий. Например, на карточные услуги привлекаются уже работающие с банком клиенты. Справедливо ожидается, что на данном этапе бизнес выходит на операционную окупаемость.

Второй этап

Это этап маркетинга и усиленного развития. Картбизнес агрессивно и целенаправленно привлекает клиентов, в том числе с массового рынка. Разрабатывается полнофункциональный портфель услуг и продуктов.

Активно формируется и развивается платежная инфраструктура, организационная структура приобретает стабильность и общий вид. Бизнес выходит на этап инвестиционной окупаемости и начинает приносить прибыль. Длительность данного этапа можно оценить в 1,5-2 года.

Третий этап

Это этап зрелого бизнеса. Дальнейшее развитие происходит ровными темпами, согласованными с общим темпом развития национального рынка. Какие-либо качественные изменения, в том числе изменения организационной структуры, могут происходить только по причинам слияний/поглощений банков, приобретений или продаж бизнеса.

Еще одним видом организационной встряски могут быть решения по аутсорсингу тех или иных производственных или маркетинговых функций.
Перейдем к рассмотрению функционально целостной организационной структуры картбизнеса (
2).

Организационно-функциональная модель развернутого картподразделения

Для простоты анализа организационной структуры примем следующую предпосылку. Предположим, что в каждом функционально-обособленном подразделении работает единственное должностное лицо, и попробуем перечислить его должностные обязанности. На самом деле такое ограничение общности не слишком удаляет нас от действительности - каждое подразделение начинается с одного сотрудника - менеджера направления.

Интересные записи

Содержание раздела