Определение продуктового ряда

Рассуждать о продуктовой стратегии или маркетинговой политике на отечественном рынке возможно только в отношении сегмента дебетовых или кредитных карт, выпускаемых для физических лиц. В данном контексте нас интересуют только качественные характеристики предоставляемых услуг, составляющих идеологическую основу ведения бизнеса. Поведение розничного карточного рынка в целом, в том числе изменение потребительских предпочтений, мало чем отличается от прочих массовых розничных рынков товаров/услуг.

Поэтому будет достаточно проанализировать его с точки зрения классической маркетинговой модели под названием 4Р*(68).

Цена

В разделе, посвященном экономическому анализу карточных операций, мы уже отмечали выявленный опытным путем факт, что отечественный карточный рынок практически не подвержен ценовой конкуренции, иными словами, цена - не самый главный фактор в определении потребительского предпочтения. Это справедливо в отношении дебетовых карт, но пока открыт вопрос, будет ли это справедливо в отношении карт кредитных, ведь опыт эмиссии кредитных карт на массовом рынке пока очень скромный. Выдвинем гипотезу: цена кредита, иными словами - процентная ставка, гораздо более эластичный фактор.

От цены кредита объем эмиссии зависит существенно сильнее.
В любом случае ценовая политика может выстраиваться несколькими различными вариантами, каждый из которых имеет право на существование:
1) цена существенно ниже конкурирующих предложений;
2) средняя цена;
3) высокая цена на эксклюзивный продукт.

Каналы реализации услуг

Традиционным каналом предоставления карточных услуг является отделение банка. К полноформатному использованию других каналов отечественный рынок (точнее, его инфраструктура) пока не готов. Дело в том, что карточная услуга, во-первых, растянута во времени (а именно, на срок действия карты как минимум), а во-вторых, состоит на самом деле из целого ряда более мелких элементарных услуг или этапов их предоставления:
приема заявления от потенциального клиента;
передачи информации об одобрении заявления;
выдачи карты и ПИН-конверта;
взносов денежных средств на картсчет или в погашение кредита;
предоставления выписки;
разбора претензий;
справок по текущим операциям и об остатках;
предоставления различных дополнительных услуг.
Все указанные элементы карточной услуги нуждаются в отдельном продумывании с точки зрения каналов предоставления: отделение/филиал, почта, телефон, Интернет и т.д.

Основные характеристик продукта

Основополагающая характеристика - финансовый режим карточной услуги - дебетовая карта, кредитная карта, смешанная овердрафтная карта. К менее значимым характеристикам относятся (по степени убывания значимости): тип карты (электронная/обычная/золотая), брэнд платежной системы, валюта карт-счета, набор дополнительных услуг. Среди дополнительных услуг можно отметить страховки, дисконтные и телефонные карты, возможность оплаты мобильной связи и коммунальных услуг.

Все указанные характеристики должны постоянно быть в фокусе внимания менеджмента картподразделения, особенно отвечающего за маркетинг.

Продвижение услуг

Продвижение карточных услуг в современном состоянии отечественного рынка возможно только через рекламные усилия. Важное соображение: дебетовые продукты, нацеленные в основном на привлечение клиентских денег в банк, рекламировать отдельно практически бесполезно. Либо карточные услуги являются составной частью имиджевой рекламы, либо рекламируются в составе общего пакета услуг, предоставляемых банком. Кредитные продукты, видимо, возможно рекламировать даже отдельно от банковского брэнда различными медийными средствами.

Разработку и проведение подобной кампании мы оставим профессионалам. Отметим еще, что очень важной составляющей имиджа и недооцененным средством продвижения картпрограммы является дизайн лицевой стороны карты. Также весьма важен антураж, включающий в себя всяческие буклеты, конверты, сувенирчики и т.д.

Планирование

Итак, обсудив и проанализировав факторы и соображения, из которых, собственно, и вытекает формулировка целей и планов, перейдем непосредственно к вопросу о составлении плана. На наш взгляд, качественное (общее) планирование не должно быть громоздким и излишне детализированным. Вполне достаточно иметь список основных вех развития с перспективой на несколько кварталов, но не более чем на год.

Более долгосрочное планирование вряд ли целесообразно в условиях высокой динамики отечественной бизнес-среды. Детализация планируемых бизнес-показателей в таблицах и графиках по каждой тарифной позиции, с одной стороны, сужает рамки для маневра и творческого поиска, с другой стороны, рассеивает внимание и отвлекает от главных направлений развития. Поэтому в планах не должны присутствовать более 3-4 численных позиций (кроме того, некоторые достижения не измеримы численно).
Другая проблема заключается в составлении бессодержательных планов типа декларации о намерениях хорошего человека. Примером такого плана является намерение улучшить имидж банка или удвоить количество эмитированных карт. В чем ущербность подобных планов? Во-первых, план должен быть четко измерим как в количественном, так и во временном отношении.

Во-вторых, качественные шаги должны одновременно содержать детализацию или описание при необходимости исходного и обязательно конечного состояния планируемой части бизнеса. В отношении имиджа, например, содержательным планом явился бы следующий: сформировать у жителей города N в возрасте от 10 до 20 лет восприятие банка как высокотехнологичного, гибкого и передового учреждения в течение ближайших двух кварталов, а далее - перечень мер, направленных на выполнение этого плана-цели. Еще один момент: план должен быть реалистичным и выполнимым. Вышеуказанная формулировка, например, корректна и содержательна, но выполнить такой план невозможно.

Формирование имиджа - длительное и непростое дело, особенно если речь идет об изменении уже сложившегося стереотипа. Более разумный срок для такой задачи - год или даже несколько лет в зависимости от разных дополнительных обстоятельств, которые должны быть предварительно проанализированы и учтены.

Пример бизнес-плана

1. Увеличить объем эмиссии рентабельных зарплатных карт для клиентов банка до 15 тыс. штук в течение трех кварталов. Распределение карт по типам в зависимости от желаний клиентов. Для этого:
1.1. договориться с руководством компаний N, M, L о предоставлении указанной услуги на финансово выгодных для банка условиях не позднее чем в течение 4 месяцев с текущей даты;
1.2. убедить правление банка в необходимости финансирования в размере $(сумма) для приобретения банкоматов не позднее 6 месяцев с текущей даты;
1.3. найти и принять на работу специалиста по IT, имеющего опыт обслуживания банкоматов и программного обеспечения, в течение 2 месяцев;
1.4. подобрать, приобрести и ввести в эксплуатацию программное обеспечение для поддержки операций через банкоматы.
2. Увеличить оборот по эквайринговым операциям на 30% за счет охвата всех розничных торговых предприятий, обслуживающихся в банке в течение 6 месяцев. Для этого:
2.1. снизить текущую стоимость услуги на 0,5% за счет снижения себестоимости и перемены расчетного агента;
2.2. провести переговоры и заключить договоры с неохваченными на текущую дату торговыми предприятиями.

С составлением и периодическим обновлением такого рода планов можно считать, что качественная (стратегическая) модель бизнеса построена.

Организационное построение картбизнеса

Внутрибанковское позиционирование

Мы уже касались темы розничного бизнеса и соотношения с ним бизнеса карточного. Основным выводом, напомним, было прояснение того факта, что карта как финансовый продукт несет в себе черты и функциональность практически всех розничных услуг, предоставляемых банками. С организационной точки зрения это означает, что важнейшим вопросом позиционирования картподразделения является вопрос о взаимоотношениях с подразделением и менеджментом банка, отвечающим за розничный бизнес.
С точки зрения рассматриваемого организационного вопроса имеет смысл различать два организационных состояния: банк с единственной операционной площадкой и банк с несколькими операционными площадками (обменными пунктами, операционными кассами, дополнительными офисами, филиалами). В первом варианте розничное подразделение:
непосредственно работает с клиентами;
осуществляет практически все операционные действия по обслуживанию клиентов;
выполняет бухгалтерский учет и расчеты по операциям;
часто присутствует непосредственно в операционном зале в лице своего сотрудника.
Во втором варианте функции выглядят иначе:
координация и контроль предоставления услуг, методология;
маркетинг, разработка и внедрение новых продуктов;
выполнение роли расчетного центра внутри банка, ведение внешних расчетов и операций (например, на банкнотном рынке).
В реальном банке организационная модель находится где-то между указанными состояниями. Те же соображения справедливы и для карточного подразделения.
В мировой практике картбизнес всегда рассматривается менеджментом как часть и специфическая отрасль бизнеса розничного или, как говорят, розничного банка.

Интересные записи

Содержание раздела