d9e5a92d

Управление карточным бизнесом в коммерческом банке


В работе проведен подробный анализ ключевых аспектов деятельности российского банка на рынке банковских карт. Важнейшая роль отводится освещению экономических вопросов, связанных с ведением карточных операций - как эмиссионных, так и эквайринговых. Ясно и точно отмечены и раскрыты основные статьи доходов и расходов эмитентов и эквайреров, при этом проводится сравнительный анализ основных элементов доходов и затрат.

В частности, поставлена проблема соответствия технологического оснащения банков финансовым и маркетинговым задачам карточных программ как по эмиссии, так и по эквайрингу. До настоящего времени эти вопросы не были обобщены, хотя фрагменты экономического анализа появлялись в периодике. Кроме того, экономическая часть наглядно проиллюстрирована схемами и таблицами.
Для менеджеров, начинающих свою карьеру, будет полезно ознакомиться со взглядами автора на стратегические вопросы, связанные с планированием и позиционированием бизнеса в рамках банка, а также в рамках платежных систем, в том числе международных. Разработка бизнес-планов по внедрению карточных проектов и "вписывание" их в общую логику развития банка всегда были довольно сложными вопросами, разрешение которых тормозило начало и развитие карточных операций. В этой связи управленческий анализ различных организационных схем, использующихся в российской и международной практике бизнеса, удачно нацелен на перспективы развития отечественного рынка.

Отдельный интерес представляет ретроспективный взгляд автора на российскую карточную индустрию, помогающий правильно понять современные ее тенденции в сфере розничных платежей.
Автор критично относится к различным технологическим новациям, однако не по причине консерватизма, а руководствуясь исключительно соображениями эффективности внедрения карточных проектов. Не секрет, что "перекосы" в деятельности подразделения банка, отвечающего за внедрение карточных проектов (картподразделения), в сторону чрезмерной технологизации - часто приводили к потере эффективности. Поэтому все аспекты автоматизации операций, в том числе и тенденция перехода к микропроцессорным картам, рассматриваются с чисто экономических позиций.
Также хотелось бы отметить, что операционные технологии эмиссии и эквайринга банковских карт, подробно прописанные в настоящем издании, с минимальными изменениями могут быть перенесены на практическую почву функционирования коммерческого банка. В этой связи книгу можно рекомендовать не только в качестве методологического пособия для организации карточного бизнеса в кредитной организации (в том числе его маркетинговой составляющей), но и для постановки операционной работы.
В книге нашел отражение многолетний практический опыт автора в сфере управления деятельностью картподразделений и отдельными проектами, а также серьезная теоретическая подготовка. В частности, будучи в составе рабочей группы при Банке России по разработке документа, регулирующего деятельность кредитных организаций, осуществляющих эмиссию банковских карт (Положение Банка России от 9 апреля 1998 года N 23-П), принимал активное участие в его подготовке. Выражаю надежду, что в последующих изданиях настоящей книги более подробно будут освещены различные аспекты рисков, связанных с выпуском и использованием карт, а также вопросы кредитования в данной сфере.



Начальник Отдела

регулирования розничных

платежей

Департамента платежных

систем и расчетов Банка

России

В.А. Кузнецов



Экономическая среда существования картбизнеса в России

Исторические факторы

Для правильной оценки факторов, определяющих экономическое пространство, в котором приходится вести или начинать бизнес сегодня, следует обратиться к истории развития карточных операций в отечественных банках. Внести ясность в эволюцию подходов к карточной экономике необходимо, чтобы избежать непроизводительной траты времени. Колоссальный объем времени и сил тратится на ликбез, который проводят картменеджеры для руководства, бухгалтерских и планово-финансовых служб, контролирующих или устанавливающих экономические рамки для карточных подразделений.



А главное, неадекватное восприятие внутренней и внешней среды попросту чревато провалом.
Рассматривая изменения, которые за последние десять лет претерпела российская банковская система, следует выделить два принципиально разных этапа: до и после кризиса августа 1998 года. Кризисы бывали и раньше - "черный вторник"*(1) и "черный четверг"*(2) сильно изменили облик межбанковского и валютного рынков. Но те памятные события практически никак не отразились на состоянии и динамике развития карточного рынка.

Во-первых, ведущие на тот момент эмитенты и эквайреры не понесли критических потерь; во-вторых, валютные и межбанковские события лежали в плоскости, весьма далекой от операций с картами; в-третьих, экономические потери остались во многом внутри финансовой системы и почти не отразились на настроениях розничного потребителя банковских услуг.
Другое дело - 1998 год. Структурно-финансовый кризис всей банковской системы буквально в течение месяца нанес целую серию тяжелейших ударов по карточному рынку, последствия которых будут ощущаться еще долго - рынок сократился в разы. С рынка ушли большинство ведущих операторов, а вместе с ними и целые организационно-экономические модели ведения дел в карточных подразделениях. Разрушились межбанковские связи, загубив карточный бизнес даже вполне сносно переживших кризис средних и мелких банков.

Кардинально поменялось отношение к карточным операциям со стороны топ-менеджмента кредитных учреждений. Отношение физических лиц к банкам и банковской системе, к розничным услугам и карточным продуктам стало отрицательным. Сами финансовые продукты на основе пластика пережили видоизменения, поменялись маркетинговые акценты. В определенной мере сменилось и кадровое поколение, вовлеченное в управление карточными программами.

Как следствие, видоизменились и экономические модели, отражающие функционирование карточного бизнеса и призванные формализовать успехи или провалы.
Однако помимо всех отрицательных последствий кризис, как ни странно, выявил и карточные преимущества, основывающиеся на системной природе бизнеса (одноэмитентные системы оставим за скобками). Все преимущества, собственно, вытекают из одного: карточный бизнес имеет сильную системную инерцию. Это выражается в том, что даже находящийся в неликвидном состоянии банк тем не менее еще какое-то время продолжает вести карточные операции и расчеты.

Примером может служить банк "СБС-Агро", продолжавший оставаться расчетным банком Europay по России чуть ли не год после фактического банкротства. Умный менеджмент имеет возможность сполна воспользоваться этим фактором и с помощью платежной системы перевести быстро и с минимальными потерями все бизнес-функции вместе с клиентскими счетами в заранее подготовленный "бридж-банк"*(3).
Что касается клиентов-картодержателей, то указанные преимущества хорошо выразил один финансист, знакомый автору: "Банк - это такая организация, в которой есть деньги, даже когда денег нет, а на картах деньги есть, даже когда их уже нет в банке". Дело в том, что международные карты могут при определенных дополнительных условиях оставаться рабочими, даже когда банк не может вести ни международных, ни внутренних расчетов. На это, конечно, рассчитывать особенно не следует, но, как говорит народная мудрость, "кто знал, тот успел". Кроме того, банк, работающий с картами международных платежных брэндов, в своем поведении с клиентами во многом ориентирован на стандарты, предписываемые или подразумеваемые владельцами брэндов.

В силу этого банк будет всеми силами стараться удержать клиента и по возможности компенсировать его потери.
Итак, имеет смысл остановиться на некоторых принципах, лежавших в основе докризисного управления и оценке эффективности карточных программ. Как известно, любой бизнес красен своими целями и умением их достигать. Именно целеполагания в докризисном карточном пространстве и не хватало.

Тяжело упрекать в этом уважаемых пионеров индустрии - без их работы и колоссальных усилий, возможно, не нашлось бы материала для этой книги. Карты в первой половине 90-х в представлении большинства руководителей банков были чем-то романтическим, тайным и исключительно доходным бизнесом. Дело было только за малым - откопать эту золотую жилу в хитросплетениях процессингов, протестных платежей и т.п. То есть инновационные мотивы, цели присутствия на рынке любой ценой, стремление быть не хуже других имели несомненный приоритет. Вопросы имиджа, престижа перед клиентами, банками-корреспондентами, акционерами и партнерами были исключительно важны.

Эти факторы во многом определяли стратегию позиционирования и развития отечественных банков в международных платежных системах. Правда, это чаще всего не произносилось вслух. Между тем, один фактор продолжает влиять на стратегию до сих пор - фактор увеличения реальной капитализации кредитного учреждения по мере его продвижения к полноценному (Principal) членству в платежных системах.

В этом, безусловно, есть объективные экономические корни - наличие в лицензионном портфеле банка лицензии принципиального члена Visa или Europay, да еще и с одобрением эквайрингового бизнеса, несомненно, увеличивает рыночную стоимость организации на более внушительную сумму, нежели было реально уплачено той же VISA за повышение статуса. Эта добавленная стоимость формируется во многом за счет потенциала менеджеров и специалистов, добившихся соответствующих решений от платежных систем.



Содержание раздела