Отдельно необходимо сказать про процессинговые центры.

Отдельно необходимо сказать про процессинговые центры. Плох был тот банк, который не имел процессингового центра. Дело в том, что новое по тем временам слово "процессинг" оказывало (да и теперь кое-где оказывает) прямо-таки завораживающее действие на менеджеров высшего звена.

Не построить своего внутреннего процессинга означало не состояться в карточном бизнесе. А лучше всего было организовать собственную процессинговую компанию. Считалось, что использование "чужого" процессинга делает доступным для конкурентов клиентскую базу банка, не позволяет вести самостоятельную клиентскую политику. Даже сложно оценить, какие суммы по незнанию были неэффективно истрачены или попросту разворованы за счет неконтролируемого оснащения банков.

Скорее всего, речь идет о десятках миллионов долларов. Этот нездоровый интерес, кстати, активно подогревался зарубежными и отечественными поставщиками технологий и оборудования, а также связанными с ними лоббистами, работающими в платежных системах. И при этом такая направленность ложилась на хорошую психологическую почву: очень высокий процент среди руководителей картбизнеса составляли люди с технологическим образованием и соответствующим опытом работы, прочие полагались на мнение "профессионалов" среди подчиненных.

Оглядываясь назад, можно только предполагать, какой объем рынка мы имели бы сегодня, будь все эти средства потрачены на воспитание потребительских предпочтений и платежных привычек. Таким образом, общая оценка докризисного периода существования бизнеса с точки зрения эффективности (как ее понимали руководители банков) следующая:
- операционные цели (например, выпустить столько-то карт);
- административно-юридические цели (например, вступить в Visa к определенной дате);
- ситуационные цели (решить то-то и то-то, например, немедленный запуск зарплатного проекта).
Все эти цели, безусловно, преобладали над экономическими соображениями.
Разумеется, такое положение дел нельзя охарактеризовать как повсеместное - были и экономически ориентированные структуры.

Современная ситуация

Сложно употреблять слово "современность" в отношении индустрии, которой не исполнилось в нашей стране и 15 лет, но посткризисная ситуация - это уже новая эпоха. Кризис во многом оздоровил банковскую систему. Прошли времена дармовых государственных денег, резко усилилась конкуренция, и банки волей-неволей начали фокусироваться на клиентах, как на главном источнике дохода. Каждый банковский продукт прошел определенную переоценку с точки зрения эффективности и полезности. Пожалуй, только на этом этапе руководители банков начали серьезно задумываться над вопросами "Зачем мы занимаемся картами?" и "Что это нам дает?" - и ставить эти вопросы перед менеджерами, отвечающими за экономическое планирование и оценку результативности, за руководство карточными программами.

Остроту придавало то обстоятельство, что картбизнес является одним из самых инвестиционноемких видов банковской деятельности (если не самым емким) и имеет по вполне объективным причинам весьма низкий коэффициент отдачи*(4).
Рассматривая весь спектр самых разнообразных ответов на поставленные вопросы, можно заметить, что вполне ясно вырисовываются несколько основных стратегических линий. Банк занимается картами:
1) с целью формирования полного пакета услуг и их предоставления корпоративной клиентуре банка. При этом под услугами корпоративному сектору подразумеваются и зарплатные проекты, и корпоративные карты, и карты для наиболее состоятельных сотрудников клиентов, как для физических лиц, а также эквайринг. Иногда - установка банкоматов, не связанных с зарплатными проектами;
2) как важнейшим компонентом продвижения собственно розничной стратегии, то есть карта - как финансовая услуга, как средство коммуникации с клиентом, как носитель имиджа. Все это адресовано массовому розничному потребителю, которого связывает с банком лишь его финансовое обслуживание как частного лица.
Для полноты картины нужно указать еще на две стратегии, менее распространенных в силу разных причин и имеющих каждая свою экономику:

3) стратегия развития эквайринговых операций, как независимого бизнеса;
4) стратегия развития АТМ-эквайринга.
Эти стратегии являются доминирующими на рынке, и практически все отечественные карточные портфели являются в целом или в какой-то части комбинированной производной от этих стратегий. Поэтому реальная экономическая модель представляет собой некую консолидацию составляющих подмоделей по видам бизнеса. Следует подчеркнуть, что каждой стратегии соответствует своя экономическая модель*(5).

Экономическая эффективность управления состоит в умелом управлении всеми ресурсами карточного подразделения - кадрами, техническим потенциалом. Знание рынка и клиентов позволяет эффективно манипулировать указанными стратегиями-моделями для достижения наибольшего финансового результата.
А что же собственно экономические цели? Иначе говоря, денежный доход? Экономическое требование звучит так: "Реализация указанных выше стратегий должна быть как минимум безубыточной".

На практике это чаще всего означает требование положительной операционной маржи либо по всем видам операций в совокупности, либо по некоторым в отдельности. Это требование может выражаться в терминах "чистого дохода" или "валового дохода". Иногда критерием успеха служит динамика этих показателей. Гораздо реже встречаются подходы внутреннего инвестиционного кредитования. Заметим, что цели заработка, при их возрастающей роли, пока еще не ставятся на первое место.

Продолжает бытовать мнение, что карты - инвестиции в будущее, а это дает картменеджерам определенное пространство для маневра.
Перечислим еще несколько факторов, определяющих экономическую среду.
Кадры. Углубление профессионализма карточных специалистов и увеличение предложения на соответствующем рынке труда. Стоимость специалиста неуклонно снижается. В бизнес подтягиваются молодые люди, недавно закончившие финансово-экономические институты и уже успевшие написать дипломы на карточные темы. С объемом работ, выполнявшимся до кризиса коллективом из 100 человек, сейчас успешно справляются 50 специалистов.

И это важный фактор снижения переменных издержек.
Технологии. Многими кредитными организациями был обнаружен тот факт, что развитие эффективной карточной программы может осуществляться и без собственного процессинга. Напротив, использование сторонних процессоров зачастую экономит деньги и время.

Передача непрофильных технологических функций сторонним организациям называется модным словом "аутсорсинг" (outsourcing). Технологии становятся более гибкими, способными адаптироваться к требованиям российского учета и отчетности, но продолжают зависеть от требований платежных систем. При этом стоимость технологического оснащения остается стабильно высокой.
Менталитет. Отечественные представления о необходимости и удобстве расчетов с использованием карт являются очень консервативными. При очевидном росте рынка прирост доли розничных клиентов, переходящих от наличных к картам, очень невелик, а физические лица - это самые доходные картсчета.
В завершение нужно отметить еще такой фактор, как отношение фискальных и регулирующих органов. В целом государство одобрительно относится к картам и карточным расчетам и, что очень важно, такое отношение не меняется со времен выпуска первых платежных карт в России, да и вряд ли изменится в обозримом будущем. Под таким позитивным отношением есть объективная основа - карточные расчеты являются механизмом обезналичивания денежных потоков населения и компаний.

Как известно, безналичный поток, проходящий через банковскую систему, наиболее доступен для контроля, анализа и в конечном счете удобен для налогообложения. К тому же при этом легче контролировать трансграничную платежную активность.

Карточное подразделение*(6) - это центр прибыли*(7) или бэк-офис?

В предыдущем разделе были рассмотрены внутренние и внешние факторы, определяющие экономическую среду обитания карточных операций, а также стратегические основы оценки экономической эффективности бизнеса. Следующим логическим шагом является рассмотрение экономики картбизнеса как функционально-структурной составляющей банка.
Чтобы был ясен ход дальнейших рассуждений, необходимо остановиться на вопросе о позиционировании и функциональности карт-подразделений в современных отечественных банках. Наличествуют два основных подхода:
1. Подход, при котором картподразделение считается бизнес-структурой, характеризуется требованиями активного развития операций и подразумевает в составе картподразделения сотрудников, ведущих работу по обслуживанию и привлечению клиентов. Также ресурсы используются и на активное развитие продуктового ряда, тарифной политики и другие инновации. Сотрудники подразделения ведут работу с менеджментом филиалов и отделений по развитию бизнеса на местах. Этот подход является идеологией центра прибыли, или профит-центра, то есть подразделения, способного генерировать отдельный, "продуктовый" поток доходов и собственно содержать само себя. Да и вдобавок (при многофилиальной структуре банка) обеспечивать развитие бизнеса в учреждениях, с одной стороны, давая методологию, ноу-хау продукта, с другой - как бы "продавая" свои услуги внутри банка в рамках внутреннего экономического механизма.

Вопросы технологического и расчетного функционирования карт, конечно, также решаются - либо своими силами, либо за счет использования сторонних процессинговых и сервисных компаний.

Содержание раздела