d9e5a92d

Определение продуктового ряда




Определение продуктового ряда

Рассуждать о продуктовой стратегии или маркетинговой политике на отечественном рынке возможно только в отношении сегмента дебетных или кредитных карт, выпускаемых для физических лиц. Причины для этого мы уже указывали. Маркетинг карточных услуг, вообще говоря, является глубокой и самостоятельной темой и в деталях рассматривается отдельно.

В данном же контексте нас интересуют только качественные характеристики предоставляемых услуг, составляющих идеологическую основу ведения бизнеса.
Поведение розничного карточного рынка в целом, в том числе изменение потребительских предпочтений, мало чем отличается от прочих массовых розничных рынков товаров/услуг. Поэтому будет достаточно проанализировать его с точки зрения классической маркетинговой модели под названием "4Р"*(24).
Цена. Отечественный карточный рынок практически не подвержен ценовой конкуренции, иными словами, цена - не самый главный фактор в определении потребительского предпочтения. Это справедливо в отношении дебетных карт, но пока открыт вопрос, будет ли это справедливо в отношении карт кредитных, ведь опыт эмиссии кредитных карт на массовом рынке пока очень скромный.

Выдвинем гипотезу: цена кредита (процентная ставка) - гораздо менее эластичный фактор. От цены кредита объем эмиссии будет зависеть существенно сильнее.
В любом случае ценовая политика может выстраиваться несколькими различными вариантами, каждый из которых имеет право на существование:
1) цена существенно ниже конкурирующих предложений;
2) средняя цена;
3) высокая цена на эксклюзивный продукт.
Каналы реализации услуг. Традиционным каналом предоставления карточных услуг является отделение банка. К полноформатному использованию других каналов отечественный рынок - точнее, его инфраструктура - пока не готов. Дело в том, что карточная услуга, во-первых, растянута во времени (а именно на срок действия карты как минимум), а во-вторых, состоит на самом деле из целого ряда более мелких "элементарных" услуг или этапов их предоставления:
- приема заявления от потенциального клиента;
- передачи информации об одобрении заявления;
- выдачи карты и ПИН-конверта;
- взносов денежных средств на картсчет или в погашение кредита;
- предоставления выписки;
- разбора претензий;
- справок по текущим операциям и об остатках;
- предоставления различных дополнительных услуг.
Все указанные элементы карточной услуги нуждаются в отдельном продумывании с точки зрения каналов предоставления: отделение/ филиал, почта, телефон, Интернет и т.д.
Основные характеристики продукта. Основополагающая характеристика - финансовый режим карточной услуги - дебетная карта, кредитная карта, смешанная овердрафтная карта. К менее значимым характеристикам относятся (по степени убывания значимости): тип карты (электронная/обычная/золотая), бренд платежной системы, валюта картсчета, набор дополнительных услуг. Среди дополнительных услуг можно отметить страховки, дисконтные и телефонные карты, возможность оплаты мобильной связи и коммунальных услуг.

Все указанные характеристики должны постоянно быть в фокусе внимания менеджмента картподразделения, особенно отвечающего за маркетинг.
Продвижение услуг. Продвижение карточных услуг при современном состоянии отечественного рынка возможно только через рекламные усилия. Важное соображение: дебетные продукты, нацеленные в основном на привлечение клиентских денег в банк, рекламировать отдельно практически бесполезно. Либо карточные услуги являются составной частью имиджевой рекламы, либо рекламируются в составе общего пакета услуг, предоставляемых банком. Кредитные продукты, видимо, возможно рекламировать даже отдельно от банковского бренда различными медийными средствами.

Разработку и проведение подобной кампании мы оставим профессионалам. Отметим, что очень важной составляющей имиджа и еще недооцененным средством продвижения картпрограммы является дизайн лицевой стороны карты. Также весьма важен антураж, включающий в себя всяческие буклеты, конверты, сувениры и т.д.

Планирование

Итак, обсудив и проанализировав факторы и соображения, из которых, собственно, и вытекает формулировка целей и планов, перейдем непосредственно к вопросу о составлении плана. На наш взгляд, качественное (общее) планирование не должно быть громоздким и излишне детализированным. Вполне достаточно иметь список основных вех развития с перспективой на несколько кварталов, но не более чем на год. Более долгосрочное планирование вряд ли целесообразно в условиях динамики отечественной бизнес-среды. Детализация планируемых бизнес-показателей в таблицах и графиках по каждой тарифной позиции, с одной стороны, сужает рамки для маневра и творческого поиска, с другой стороны, рассеивает внимание и отвлекает от главных направлений развития.



Поэтому в планах не должно присутствовать более 3-4 численных позиций. Кроме того, некоторые достижения не измеримы численно.
Другая противоположность заключается в составлении бессодержательных планов типа "декларации о намерениях хорошего человека". Примерами таких планов являются намерения улучшить имидж банка или удвоить количество эмитированных карт. В чем ущербность таких планов? Во-первых, план должен быть четко измерим как в количественном, так и во временном отношении. Во-вторых, качественные шаги должны одновременно содержать детализацию или описание при необходимости исходного и обязательно конечного состояния планируемой части бизнеса.

В отношении имиджа, например, содержательным планом был бы такой: "Сформировать у жителей города N в возрасте от X до XX лет восприятие банка как высокотехнологичного, гибкого и передового учреждения в течение ближайших двух кварталов". Далее должен следовать перечень мер, направленных на выполнение этого плана-цели. Еще одна сторона: план должен быть реалистичным и выполнимым. Вышеуказанная формулировка, например, корректна и содержательна, но выполнить такой план невозможно. Формирование имиджа - длительное и непростое дело, особенно если речь идет об изменении уже сложившегося стереотипа.

Более разумный срок для такой задачи - год или даже несколько лет, в зависимости от разных дополнительных обстоятельств, которые должны быть предварительно проанализированы и учтены.
Пример рабочего плана
1. Увеличить объем эмиссии рентабельных зарплатных карт для клиентов банка до 15 000 штук в течение трех кварталов. Распределение карт по типам в зависимости от желаний клиентов. Для этого:
1.1. договориться с руководством компаний N, M, L о предоставлении указанной услуги на финансово выгодных для банка условиях не позднее, чем в течение 4 месяцев с текущей даты;
1.2. убедить правление банка в необходимости финансирования в размере $ХХХ для приобретения банкоматов не позднее 6 месяцев с текущей даты;
1.3. найти и принять на работу специалиста по IT, имеющего опыт обслуживание банкоматов и программного обеспечения, в течение 2 месяцев;
1.4. подобрать, приобрести и ввести в эксплуатацию программное обеспечение для поддержки операций через банкоматы.
2. Увеличить оборот по эквайринговым операциям на 30% за счет охвата всех розничных торговых предприятий, обслуживающихся в банке в течение 6 месяцев. Для этого:
2.1. Снизить текущую стоимость услуги на 0,5% за счет снижения себестоимости и перемены расчетного агента;
2.2. Провести переговоры и заключить договоры с не охваченными на текущую дату торговыми предприятиями.
Если такого рода планы составляются и периодически обновляются, можно считать, что качественная (стратегическая) модель бизнеса построена.

Операционная работа с карточками

В понятие операционной работы в самом общем смысле слова входит все карточное производство, за исключением аналитической работы, работы по развитию и продвижению услуг на рынке. Нами уже отмечался тот факт, что карточное дело - очень нагруженный операционной работой бизнес. Если рассмотреть объем работ, выполняемый уже сформированным картподразделением, окажется, что не менее 70% трудозатрат приходится именно на выполнение операций.
В таком положении дел, очевидно, есть минусы. Тяжелое производство сковывает мобильность, ограничивает гибкость, представляет собой сильный инерционный фактор. Однако есть и плюсы.

Самый главный плюс заключается в том, что сложное с одной стороны и отлаженное с другой производство будет являться конкурентным преимуществом! Так как любое производство весьма тяжело освоить, понять, и тем более скопировать, такое конкурентное преимущество является долгосрочным. Отлаженное производство обеспечивает качество, разнообразие услуг и высокие стандарты клиентского сервиса, поэтому дает клиентам главное - ощущение надежности и уверенности в используемом финансовом продукте.

Для сравнения можно привести ценовое конкурентное преимущество. Оно легко копируется - достаточно просто снизить цены. Но одно дело снизить цену волюнтаристским решением, а другое - "выдержать" цену, то есть добиться такого положения дел, при котором низкая цена оправдана низкой себестоимостью производства услуги.
Мы рассмотрели очень важную иллюстрацию того факта, что операционная часть в любом карточном бизнесе является критической функцией. Именно поэтому на менеджера, отвечающего за ведение текущих операций, накладывается повышенная ответственность. В частности, важнейшим принципом в работе такого сотрудника должна быть высокая чувствительность и адаптируемость операционной технологии к требованиям рынка.

Чем меньше "время отклика" технологии на бизнес-процессы, чем более гибки операционные рамки, тем выше конкурентный потенциал картбизнеса.



Содержание раздела