Качественные вопросы организации карточного бизнеса в банке

ведет отношения с Центральным Банком.
Риск-менеджер или сотрудник безопасности:
осуществляет контроль и проверку клиентов;
оценивает платежеспособность клиентов;
осуществляет мониторинг всех видов операционной активности клиентов на предмет выявления текущих рисков;
осуществляет мониторинг задолженности и организует работу по истребованию просроченной задолженности;
организует оборот и обновление стоп-листов, менеджмент изъятых карт;
контролирует работу по претензионным платежам (charge-back);
осуществляет инструктаж персонала по мерам безопасности;
отвечает за информационную безопасность;
участвует в мероприятиях и юридических процедурах, направленных на пресечение деятельности злоумышленников;
поддерживает рабочие контакты с правоохранительными органами и риск-менеджментом других банков, процессинговых компаний и платежных систем.
Маркетинг-менеджер:
разрабатывает продуктовый ряд;
вырабатывает сервис-стандарты;
осуществляет мониторинг рынка услуг, тарифов и новых предложений;
отвечает за уровень продаж; осуществляет маркетинговый анализ имеющихся в картподразделении операционных баз;
непосредственно участвует в продажах услуг занимается привлечением клиентов;
координирует маркетинговую деятельность других подразделений банка по карточкам;
разрабатывает предложения по развитию бизнеса;
участвует в рекламных кампаниях, ведет отношения с маркетинговыми подразделениями платежных систем;
разрабатывает дизайн карточек.
Менеджер по текущим операциям:
организует производство карточных услуг;
выполняет обработку заявлений и клиентских договоров;
отвечает за ввод информации о клиентах в операционную систему;
организует и поддерживает оборот и хранение "чистого" и персонализированного пластика внутри банка и с процессинговым центром;
отвечает за загрузку и контроль текущих платежей (взносов) клиентов, в том числе и групповых (по зарплатным проектам);
выполняет авторизацию и осуществляет клиентский сервис;
отвечает за доставку выписок и информационную поддержку клиентов;
осуществляет работу по претензиям клиентов;
разрабатывает предложения по совершенствованию операционной системы и программного обеспечения.
IT-менеджер:
обеспечивает технологическое функционирование картподраз-деления;
отвечает за бесперебойную эксплуатацию всех информационных систем и устройств, используемых подразделением или другими подразделениями банка для обеспечения карточных операций;
поддерживает информационный обмен между банком, платежными системами, процессинговым центром и периферийными устройствами;
отвечает за состояние коммуникаций, используемых для обработки транзакций;
разрабатывает схемы и планы технологического развития;
ведет переписку и совместную работу с поставщиками ПО, оборудования и технологий на предмет совершенствования и адаптации к операционным и маркетинговым задачам бизнеса;
ведет тесное взаимодействие с IT-службой банка;
осуществляет первичную диагностику вышедших из строя устройств (например, банкоматов);
обеспечивает сохранность информационных копий баз данных;
отвечает за криптографическую защиту данных.
Бухгалтер:
разрабатывает систему, план счетов, типовые проводки, документооборот, используемые для учета карточных операций;
ведет текущий бухгалтерский учет операций;
ведет внешние и межфилиальные расчеты и осуществляет выверку счетов и расчетов;
составляет внутреннюю и внешнюю финансовую отчетность картподразделения;
осуществляет финансовый мониторинг и контроль показателей деятельности картподразделения;
рассчитывает и формирует резервы;
следит за состоянием и достаточностью средств на корреспондентских счетах в расчетных банках;
следит за состоянием контрольных параметров используемых финансовых схем;
отслеживает доходность операций.
Таким образом, мы завершаем построение организационной модели картподразделения, а также считаем вполне освещенными вопросы позиционирования картподразделения внутри банка.

Качественные вопросы организации карточного бизнеса в банке

Традиционно вопросы, связанные с организацией карточного банковского бизнеса, принято рассматривать с точки зрения наиболее ярких и инновационных сторон. Карточный бизнес появился вместе с новыми постсоветскими временами и на протяжении последних 10-12 лет всегда давал обильное количество информационных поводов для разнообразных публикаций. Возникла и процветает многочисленная, в том числе онлайн-периодика, специализирующаяся на описании различных технологических новаций, сертификации, имплементаций, решений и т.д. Огромное количество спабозапоминаемых аббревиатур и технических терминов в некотором роде стали эталоном осведомленности специалистов. Такой уклон в освещении карточной индустрии мил сердцам представителей уважаемой технической интеллигенции, в основном работающих в карточном бизнесе и явно скучающих по изданиям вроде советского журнала "Наука и жизнь".

Однако зачастую даже специалисту, проработавшему достаточное количество лет в бизнесе, бывает непросто усвоить весь этот информационный поток. Тут ничего удивительного - то, что интересно с академической точки зрения, с точки зрения далеких перспектив, редко бывает интересно и близко практикам, занимающимся в банках, что называется, day-to-day operations.
Вторым традиционным аспектом профессионального интереса продолжают оставаться вопросы учета, налогообложения, госрегулирования, юриспруденции и нормотворчества. Понятно: аудиторам, бухгалтерам и госчиновникам тоже необходимо творческое поле для новаций и профессионального самоутверждения. Но не хотелось бы останавливаться на этих уже весьма неплохо освещенных сторонах карточного дела.

Целью настоящего материала является подробное рассмотрение качественных вопросов, связанных с внутрибанковским и внешним (рыночным) позиционированием картбизнеса, его структурой и управляемостью. Также фокус внимания будет нацелен на качественный анализ бизнес-среды и долгосрочное планирование операций, другими словами - на стратегии.
Как уже отмечалось, карточный бизнес долгие годы находился в инкубационном состоянии и, вообще говоря, как бизнес воспринимался весьма условно. Ситуация стремительно меняется, и вызов времени заключается именно в необходимости более глубокого взгляда на практические стороны организации, позиционирования и развития карточного дела в банках. И здесь связь с академизмом быстро теряется на фоне реальных аппаратных и деловых нравов отечественного банковского сообщества.
Итак, начнем с одного весьма распространенного для банков явления, когда в отношении картпрограммы и/или картподразделения полностью или почти отсутствуют качественные критерии бизнес-оценки. Проще говоря, никто не в состоянии компетентно и развернуто ответить на вопрос: удачна картпрограмма или нет, и почему. Тем не менее, какие-то оценки со стороны руководства банков даются. Возьмем на себя смелость утверждать, что вариаций на эту тему ограниченное количество, а по сути всего две:
- с одной стороны, во внимание принимается энергичность руководителя картподразделения и связанная с этим активность (при этом нередко путаются бизнес-активность и активность как таковая, зачастую географически не выходящая за стены банка или, еще хуже, кабинета курирующего руководителя);
- с другой стороны, иногда банк задается вопросами: сколько выпущено карточек, и каков текущий финансовый результат?
Сами по себе такие подходы в оценке не вызывают возражений. Действительно, как показывает опыт, успех или провал карточной программы критически зависит от личности руководителя, его опыта, энергии и ясного видения им бизнес-перспектив. Несмотря на популярность профессии, хорошие кардменеджеры в дефиците, этим отчасти объясняется довольно частая "миграция" специалистов между банками. К вопросам о личности руководителя и составе его команды мы еще вернемся. Также трудно не согласиться с тем, что много карточек и прибыли - это хорошо, а мало - плохо.

Однако эти два способа дают предвзятую и локальную оценку, в том числе временную, поэтому их нельзя назвать качественными или стратегическими критериями. То есть эти способы оценки не являются исчерпывающими и достаточными.
Для серьезной качественной оценки необходим более глубокий комплексный подход в понимании организации и функционирования бизнеса. В самом начале желательно (кстати, никогда не поздно) задать себе простой на первый взгляд вопрос: а зачем банк вообще занимается собственной карточной программой (начинает заниматься, собирается внести изменения в программу)? Это начало идеологического клубка, разматывая который и постоянно держа в уме необходимость осмысления своих действий в долгосрочной перспективе, можно подойти к понятию стратегии.

Для дальнейших рассуждений определим стратегию как набор долгосрочных целей, логически связанных в рамках единого бизнес-процесса. Наличие стратегий в карт-бизнесе редко осознается как необходимость, и уж совсем редко является предметом серьезного обсуждения
В основе такого положения дел есть одна фундаментальная причина. Эта причина выходит за пределы карточного и даже банковского бизнеса. На этом месте придется высказать несколько мыслей об идеологии российского бизнеса вообще и непосредственно обсудить один серьезный вопрос.

Содержание раздела