ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ВНУТРЕННЕЕ И ВНЕШНЕЕ
Как этого добиться? Какая часть человеческого тела наиболее уязвима?
Это не то. что вы думаете. Это карман. Если ударить человека по карману, он сразу поймет, чего вы от него хотите.
Он становится необыкновенно восприимчивым и говорит: Ах, вот что вы имеете в виду!
Но это продолжается недолго. Мой сорокалет ний опыт работы в сфере консультирования говорит о том, что деньги мотивируют людей недели на две. не более. Если вам повышают зарплату, ны радуетесь пару недель, а потом начинаете думать: Давнень но кампания не воздавала мне должное.
К деньгам привыкаешь очень быстро. Как говорят сербы: Сва-но чудо за три дана Любое чудо впечатляет всего три дни.
Что происходит через гри дня: И что теперь? Что я получу дальше?
При этом экономисты обнаружили, что в первую очередь люди ценит не фактическое увеличение дохода, а темпы его прироста. Если по условиям контракта компания обязуется ежегодно повышать вашу фактическую зарплату на пять процентов и это условие не меняется в течение, скажем, пяти лет, вы воспринимаете это как должное.
а следовательно. не считаете вознаграждением. Все эти пить лет вам будет казаться, что вам платят слишком мало. Вы хотите, чтобы темпы повышения нашей зарплаты росли.
Если в этом году она увеличилась на пять процентов, в следующем году она должна вырасти больше, иначе вы не будете воспринимать это как вознаграждение. Но даже тогда ваша радость продлится не более двух недель.
Фредерик Герцберг в своей знаменитой статье, опубликованной в Harvard Business Review в 1968 году, выражает еще более глубокие сомнения в стимулирующей роли денег. Он утверждает, что деньги не могут служить фактором мотивации, поскольку, по лучая их. вы воспринимаете это как нечто само собой разумеющееся.
А если вы считаете, что не получили заслуженное сполна, это вообще лишает вас мотивации.
Того, кто получает с лишком мало, деньги лишают мотивации, а тот, кто получает дот томную зарплату, воспринимает это как должное.
Поэтому я не люблю слово вознаграждение, и слово компенсация нравится мне еще меньше. Чего мы добиваемся с помощью вознаграждения?
Мы пытаемся стимулировать определенное поведение. Если вознаграждение не подкрепляет данное поведение, мы тратим деньги впустую.
Давайте рассмотрим составляющие системы подкрепления. Существует два типа подкрепления внешнее и внутреннее.
При внешнем подкреплении выполнение работы само по себе не обеспечивает какото-то особого вознаграждения. Ценность вознаграждения зависит оі внешнего подтверждения.
Внешнее вознаграждение бывает двух типов: материальное (деньги) и нематериальное.
Материальное вознаграждение: сама работа не приносит удовлетворения, а ощущение ценности своего труда измеряется тем. снолько денег вам платят и что можно купить на эти деньги. Если бы вы не работали, но продолжали получать зарплату, имеющую объективную ценность, вы ощущали бы не меньшее удовлетворение.
Однако если вы полу чаете зарплату юо ооо долларов п год, но в вашей стране бушует инфляция, как было до войны в Гер мании или недавно в Сербии, и за юо ооо долларов вы едва можете купить чашку кофе, іакая зарплата бесполезна в начестас подкрепления желательного поведения.
Нематериальное вознаграждение, как и материальное. не связано с успешным выполнением задачи. Его воспринимаемая ценность определяется внешним признанием, но в данном случае речь идет не о деньгах, а о статусе, н примеру, должности вице-президента. Вы можете заниматься бессмысленной, скучной, монотонной, бессодержательной работой, которая по той или иной причине сопутствует высокой должности.
Вознаграждением становится не сама работа ваше поведение подкреп-ляется впечаілением, которое производиі на людей ваш высо*ий пост.
Есть масса других атрибутов статуса: где tut можете запарковать свою машину, далеко ли ваш офис от офиса президента, есть ли ? вас личный се* кретарь.
Если =ти атрибуты будут невидимыми, они потеряют смысл важно то. что о них знают все. Если я назначу вас вице-президентом, но никто не будет об этом знать, это ничего не стоит. Это имеет ценность лишь в том случае, если всем известно, что вы вице-президент.
Внешнее подкрепление требует внешнего подтверждения его ценности.
Внутреннее подкрепление представляет собой нечто прямо противоположное. Подкреплением становится успешное выполнение работы, не требующее под нерждении извне.
Эю означает, чю вы будете вознаграждены, если будете выполнять ту или иную задачу, а если вы ее не выполняете, вознаграждение отсутствует.
Есть таи разновидности внутреннего подкрепления.
Первый называется вознаграждение, связанное с задачей. Наградой становится сама возможносіь выполнять свою работу. К примеру, я люблю читать лекции и заниматься консультированием. Я могу лететь всю ночь, а потом сразу отправиться на работу, не чувствуя усталости. Я обожаю свою работу.
Однако. если бы меня попросили заняться бухгалтерией.
норпегь над цифрами, я бы предпочел, чтобы меня застрелили на месте. Это говорит о том, что такой вид внутреннего вознаграждения тесно связан с личными предпочтениями.
Занимаясь делом, которое вам по душе, вы ощущаете прилив сил. вы аккумулируете анергию, вместо того чтобы тратить ее. Работа, которая вам неприятна, изматывает вас. Фактором мотивации становится сама задача.
Мне нравится то. что я делаю, и наградой для меня является сама возможность заниматься любимым делом.
Второй тип внутреннего вознаграждения называ ется вознаграждение, связанное с возможностью. Получив власть над другими людьми, вы чувствуете, что вознаграждены.
Иными словами, даже если вам не нравится данная работа, тот факт, что вы способны выполнять ее и контролировать других участии ков процесса, становится источником подкрепления. Такая работа позволяет вам насладиться своим могуществом.
Третий вид внутреннего вознаграждения ощущение причастности. Дружба, близкие отношения воспринимаются людьми как награда.
Это стимулирует соответствующее поведение.
Четвертый вид внутреннего вознаграждения, который я не осознавал долгие годы, является самым важным. Много лет назад, во время войны во Вьетнаме, я консультировал премьер-министра Перу. Я читал лекцию о вознаграждении, и один из слушателей спросил:
- Доктор Алтее, а вьетнамцы вонію; с американцами, потому что им хорошо платят Івнешнее мг-териальное вознаграждение)? Это наемники?
Нет. ответил я.
Они воюют, потому что хотят участвовать в первомайском параде, предстать перед людьми изувеченными, без рук и ног, но с орденами и медалями и услышать, как им рукоплещет толпа [внешнее нематериальное вознаграждение)?
Не думаю.
Оми воюют, потому что им нравиться сражаться [внутреннее вознаграждение, связанное с задачей)? Они любят драться и умирать?
Едва ли.
Они воюют, потому что хотят победить американцев и доказать, что те оабее их [внутреннее вознаграждение. связанное с возможное іью)?
Вряд ли.
Может быть, они воюют, потому что наслаждаются своей принадлежностью к боевому товариществ/ [внутренне вознаграждение за счет ощущения причастное!и| и чувством локти в бою?
Нет. зто не так.
Так почему они воююг?
Они сражаются во имя своей миссии! сказал я. Цель их жизни объединить Вьетнам.
Это четвертая разновидность внутреннего вознг-граждения выполнение миссии, в которую человек осрит оссм сердцем.
Рассмотрим несколько примерок, которые помогут нам получить более полное представление о разных видах вознаграждения.
Представьте людей, которые не получают зарплаты или работают за гроши, не имеют прибавки к жалованью. не получают признания, трудятся в поте лица в ужасных условиях в джунглях, осаждаемые тучами москитоо. где соирспстоуст малярия и множе ство других болезней. в то время как местные жители тэ и дело пытаются убить ик. Как называют таких людей? Миссионеры.
Они делают это во имя своей миссии, не получая другой награды. Самоотверженный труд во имя своей миссии самая большая награда на свете, которая доставляет величайшее наслаждение. Люди делают свое дело в страшных уело виях. они работают почти бесплатно, невзирая на неприязнь окружающих и преодолевая любые препятствия.
Почему? Потому что у них есть миссия.
Кто зарабатывает очень мало или не получает денег вовсе, живет в многоквартирных домах и не може* позволить себе есть досыта? Эти люди не обладают властью и не пользуются признанием (хотя и мечтают о нем). Спросите их, о чем состоит их мне сия в обществе, и вы обнаружите, что они не имеют о ней ни малейшего представления. Кто они? Эго представители творческих профессий художники, танцоры, музыканты.
Они испытывают неодолимую потребность заниматься своим делом, даже в отсутствие признания или денег.
Следующая чрезвычайно любопытная категория. Кіо подолгу не получает прибавки к жалованью, не пользуется признанием и выполняет неприятную моноіонную, низкооплачиваемую работу?
Нельзя сказать, что эти люди грудятся во имя миссии, поскольку зачастую они имеют о ней самое смутное представление. Но они весьма могущественны. Их единственное вознаграждение власть.
Кто они? Бюрократы. Им нужна лишь одна награда власть над людьми, которые обращаются н ним за помощью. Приходите завтра. У вас нет нужной справки.
Вы встали не в ту очередь. Принесите это еще раз на следующей неделе. Постойте там. Подождите. Вы собрали не асе документы.
Они могут заставить вас носиться взад-вперед день напролет. Сознание своего могущества доставляет им огромное наслаждение. Из таких людей получаются отличные тюрем-иые надзиратели. Они работают не за деньги и не получают признания.
Их единственная натрада власть над заключенными, возможность чувствовать свое превосходство над другими людьми.
Следующий тип. Смутное предсіавление о миссии, власть ограничена. Работа .может быть интересной. но не это является главным стимулом. Зарплата невелика или не растет. Единственное преимущество это не деньги, а статус.
Кто это? Дешевый политикан.
Встречаются люди, у которых нет ни миссии, ни зарплаты, ни социального статуса вне собственной группы. Им кажется, что они обладаю' власіью, но ее использование противозаконно, а задачи, которые они выполняют,едва ли способны достаниіь удовлетворение.
Наградой, которая подкрепляет поведение этих людей, служит чувство принадлежности к группе, ощущение связи друг с другом. Кто они?
Бандиты.
Еще один тип людей. Они не знают своей миссии, не обладают властью и не вправе применять силу. Целыми днями они вновь и вновь выполняют одну и ту же операцию, не получая ничего, кроме зарплаты.
Никакого признания. Кто эти люди? Рабочие!!!
Да-да. рабочие, которые составляют большинство на нашей планете.
Стоит ли удивляться, что рабочие устраивают забастовки и ломают оборудование? Забастовка поэво ляет им, пусть временно, ощуіиіь себя людьми, у которых есть власть и миссия.
Задумайтесь об этом. Как правило, миссия - более весомая награда, чем зарплата. Зарплата вознаграждает всего на две недели, миссия на куда более долгий срок.
Есть ли у рабоіникок нашей компании миссия, за которой стоит нечто большее, чем просто красивые слова? Стремиіесь ли вы делать нечто реальное для других людей?
Способны ли вы дать своим людям почувствовать, что у них есть полномочия? Под силу ли вам организоватьуправле-ние с участием персонала?
Имеют ли люди возможность высказаться? Существует ли форум, где можно пообщаться и изложи г ь свои претензии?
Еі іь ли гот, с кем они могут обсудить свои проблемы, кто готов помочь им?
Доверяйте своим подчиненным и предоставляйте им полномочия. Люди это не просто рабочие руни, это еще и мозги.
Дайте им почувствовать, что у них есть миссия, что их труд заслуживает признания, позвольте им быть услышанными, и они отдадут вам себя без остатка. Если люди знают, что тот. кто принимает решения, прислушивается к их мнению, если они любят свою работу, деньги не главное. Но если люди не представляют, куда и зачем движется компания, если они не обладают властью и не получают признания, если их работа скучна и монотонна и за свой труд они не получают ничего, кроме зарплаты и дополнительных льгот (которые обычно вос.при имеются кан часть зарплаты), сколько бы ны им ни платили, этого будет недостаточно.
Они будут все время жаловаться и требовать большею.
Уоррен Шмид, с которым мы работали в Калифорнийском университете в Лог.-Анджепес.е, сравнивал зіу ситуацию игрой в гольф.
Все знаюг, что те. кто играет в гольф, страстно любят эту игру. Как заставить такого человека возненавидеть гольф?
Прежде всего лишите его права решать, какой клуб выбрать. Не позволяйте ему даже участвовать в решении этого вопроса.
Инженерно-технический отдел изучил ваши потребности и пришел к выводу, что оіныне вы должны посещать голько ноі этоі клуб.
Далее, не данайге ему увидеть лунну. Руководи тель указывает общее направление.
Целясь в атом направлении, игрок бьет по мячу, но как только мяч взлетает вверх, опускается занавес, ион понятия не имеет, что произошло с мячом дальше. Если мяч попал в лунку, игроку об этом не сообщают.
Если он упал далеко от лунки, игроку объявляют выговор, а то и увольняют, то есть лишают возможности играть на этом поле в дальнейшем.
Хотелось бы вам играть в гольф на таких условиях? Вы нс знаете, каковы ваши цели.
Вы понятия не имеете, какова судьба результатов вашей работы. При этом вы не вправе влиять на метод выполнения работы.
Нет ничего удивительного в том, если такой игрок будет биіь по мячу, целясь прямо я голову руководителя. который стоит рядом с занавесом. По крайней мере я таком случае он может рассчитывать на ответную реакцию.
Но именно так мы управляем. Разве нет?
Практический вывод номер тринадцать: чем сильнее внутреннее подкрепление, тем лучше. Чем сильнее внутреннее подкрепление, тем меньше потребность во внешнем подкреплении.
ЧТО МОЖЕТ ПОЙТИ НЕ ТАК?
Чіо6ы компании была сильной, нужно уделить внимание всем четырем подсистемам, стараясь принимать упреждающие меры, чтобы избежать дезинтеграции. Отдельные составляющие выходят из равновесия очень быстро.
Организация подобна капризному автомобилю, который легко выходит из строя из-за того, что его узлы начинают работать несогласованно, что и приводит к разного рода сбоям.
Что именно может пойти не так? Возьмем систему подкрепления. Представьте, что ваш сосед получил прибавку к жалованью, а вам не повышали зарплату уже давно.
Или темпы инфляции стремительно ра стух, и вы чувствуете, что ваша зарплата обесценивается слишком быстро. При этом я хочу, чтобы вы уяс мили один момент. Никто не считает свое финансовое вознаграждение достаточным - даже если речь идет о миллионах каждый год или каждый день. И мы зна ем причины этого.
Повышение зарплаты производит впечатление всего лишь на две недели. Люди придают большее значение темпам роста вознаграждения, чем конкретным суммам, а темпы роста вознаграждения не могут расти бесконечно.
Что еще может пойти не так? Внешние условия изменились, что повлияло на миссию, и избранная стратегия постепенно становится неактуальной.
Или прежнее распределение ответственности уже не отвечает требованиям миссии и стратегии будущего. Или полномочия слишком централизованы, что ме иіаеі оперативно реагировать на изменение сигуг-цик- на местах.
Подобные неувязки возникают при изменении ситуации. Наследие прошлого не согласуется с тре-боЕаниями настояшего и будущего.
И наконец, система подкреплении может поощрять тех. кто работает на ложную цель, и наказывать тех кто идет к правильной цели. К примеру, организг-ция продолжает поощрять личные достижения, тогда какновая структура требует работы в команде.
В этой случае подсистема подкрепления отражает потребности прошлого, а не настоящего и будущего.
Все подсистемы непрерывно меняются и принимают нее новый облик. Структура полномочий и о*-ветственности непостоянна, она находится в непрерывном движении. Человека, с которым пы работали раньше, сменяет другой, куда более влас гный. чей ваш предыдущий напарник.
Возможно, вы почус-ств/ете, что это подрывает ваше влияние, и вступите Е противоборство с новичком.
Помните, что распределение ответственности меняется по мере изменения рынка. Обязанности людей наряду со стратегией и тактикой компании не могут оставаться неизменными. Именно поэтому вы не найдете организации, где сотрудники всегда довольны жизнью. Если бы четыре подсистемы оставались неизменными если бы все было безупречный слишком долго. это означало бы отсутствие изменений.
А это, как вам известно, означает смерть.
В жизнеспособной организации люди время оі времени бывают недовольны. Если организация живет. она меняется, а изменениям всегда сопутствует стресс. Существует вопросник, который психологи используют для оценки стрессогенюсти различных факторов: потерять работу столько-то баллов, развод столько-то баллов, смерть близкого родственника столько-то баллов, поездка в отпуск столько-то баллов.
Что роднит эти факторы? Изменения. Чем живее и динамичнее компания, тем сильнее она меняется и тем больший стресс будут испытывать ее сотрудники, если не заниматься соответствующей перестройкой и регулировкой четырех подсистем, если люди не верят в необходимость рсструкгурила ции и не надеются, что правильному распределению обязанностей и адекватному подкреглению будет уделяться должное внимание. В компании, которая мертва, люди довольны и счастливы. В бюрократических организациях я непременно в гречаю массу тех, кто доволен жизнью, ведь гам не происходит ничего новото.
Думаю, при коммунизме н России было куда больше счастливых людей, іем мри капиталистической системе сегодня, ведь при коммунизме ничего не менялось, все пребывало в оцепенении. Технология стояла на месте.
Да русские стали пероопроходцами в освоении космоса, запустив спутник. У них были атомные бомбы.
Но все это делалось напоказ. Промышленность страны была безнадежно отсталой. Я знаю это. Эту информацию я по пучил из нервы* рук.
В искусе me царил застой. Люди были бедны, но казались довольными, пока у ни* не возникала потребность высказаться.
Практический вывод номер четырнадцать: если вы не занимаетесь постоянной регулировкой четырех подсистем, если все сотрудники вашей организации неизменно довольны жизнью, ваша организация, скорее всего, недостаточно динамична и неспособна справиться с изменениями. Внимательно следя за согласованной работой подсистем и регулируя ее. вы поступаете правильно.
Чтс должен делать лидер? Он должен быть умелым механиком, который постоянно занимается отладкой и регулировкой. Это весьма трудоемкая работа. Перестройте организационную структуру, пересмотрите систему полномочий, измените подход к вознаграждению, разработке иную стратегию, а затем начните с начала.
Вот чем вы должны заниматься. Рели не следит за тем, чтобы подсистемы работали слаженно, ситуация будет ю и дело выходить из-под контроля, и люди потеряют надежду.
А когда люди теряют надежду, они говорят: У нас ничего не выходит. И если у вас есть опыт управлении, вы знаеге, что. потеряв надежду, люди впадают в апатию.
мы должны
БЫЛИ ЭТО ПРЕДВИДЕТЬ
Яркий пример дезинтеграции подсистем - нынешний финансовый кризис, который ожидали многие. Хотя люди видели, чю он приближается, никто не зная, кто должен исправить ситуацию. Никто не знал, кто обладает полномочиями, ч'обы осуществить преобразования, которые позволят избежаіь нризиса.
Масса людей пожинали плоды на вол-іе краткосрочных прибылей, но было непонятно, кому воздастся за принятие мер, которые помогут предотвратить кризис.
Откудг я знаю, что проблемы бы/и предсказуемы? В1982 годуя консультировал Bank of America, в то время один из крупнейших банков мира активы которого составляли 120 миллиардов долларов.
Но в нем пышным цветом цвела бюрократия. Его доля рынка сокращалась, и дела шли хуже и хуже.
Банк нуждался в смене курса, и меня позвали на помощь.
Я консультировал этот банн в іечение трех лет. Я работал в тесном контакте с одним из представителей высшего руководства, и однажды вечером, в приватной беседе, он сделал признание, соторое поразило меня до глубины души.
Ицхак, сказал он, мы перестали понимать, что происходит. С появлением всех зтих производных ценных бумаг и эквивалентов денежных средств, всех этих новых финансовых инструментов мы всебольше теряем контроль над ситуацией.
Однажды я летел вместе с Майком Милкеном, королем мусорных облигаций, ногорото в 1980-е годы приговорили к тюремному зак/ючению за махинации с ценными бумагами. Я спросил его:
- Майи, когда іы понял, чю окажешься в тюрьме?
Задолго до того, как мне предъявили обвинение, - ответил он.
Каким образом?
Я выпускал слишком много мусорных облигаций. Я знал, что это обеспокоит правительство.
Оно не знало, что с этим делать. Это был новый феномен, а когда ты не имеешь прецедентов, ты не знаешь. что из этого выйдет. Они боялись, что массовый отказ эмитентов выполнять свои платежные обязательствачреват эффектом домино в экономике.
Им нужно было остановить меня, и они искали предлог. И они нашли его.
Я отлично знал, что меня ждет.
Мы избежали катастрофы с мусорными облигациями. но глубокие изменения структуры рынка капитала продолжались. Первопричины нынешнего финансового кризиса, нэн и в 1980-е годы, включают множество явлений, не имеющих прецедентов н истории финансовых операций.
Я бы сказал, что экономическая реальность опередила экономическую теорию. Экономическая теория на ее нынешнем уровне не способна прояснить ситуацию.
Никто не следил за картиной в целом, поскольку по меньшей мере определенные ее аспекты никогда не наблюдались раньше.
Поэтому крах был неизбежен. Нэ как я уже говорил ранее, те, кто понимает, как действовать в период кризиса, выйдут победителями.
Ате. кто не знает, что делать, заблудятся в пустыне.
ЮН ФЕНОМЕН РЫБЬЕЙ ЧЕШУИ
Мир. в котором мы живем, меняется и растет головокружительными темпами. Из атомистического общества, раздробленного на группы, мы превращаемся в общество, для которого характерен феномен рыбьей чешуи. Что это значит? Взгляните на рыбью чешую, и вы увидите, что отдельные чешуйки перекрывают друг друга. Все становится взаимосвязанным.
И так происходит повсюду. Именно поэтому напряженность так высока: экономические проблемы становятся политическими проблемами, а политические проблемы оборачивают ся социальными.
Технологические изменения и проблемы влияют на общество, экономику и политику. Ни одно явление больше не является обособленным.
Все взаимосвязано.
Еще не тан давно п университетах существовали отдельные кафедры биологии, химии, математики, социологии, антропологии. Сегодня мы имеем хи мичесиую биологию, физическую математику и социальную антропологию. Что происходит?
Взаимосвязи становятся все более тесными.
Эта тенденция проявляется даже в манере одеваться: сегодняшний стиль называется унисекс. Мужчины и женщины носят одни и те же прически и одинаковую одежду.
В политике государственные границы все чаще остаются лишь на карте. На самом деле их больше нет.
Почему? Потому что воздух не имеет границ.
Я живу в Калифорнии, подышу выбросами в атмосферу в Ки-:ае. поскольку ветер посюянно приносит н Калифорнию загрязненные воздушные массы из Китая.
Вода гоже не знает границ. Слив сточных вод в одном месте отражается на тех, кто живет в другом. Нельзя помешать телевидению вешать из-за границы, То же самое относится и к радио, которое не знает границ.
В чем же нынешний смысл границ? Какова их функция в новой реальности?
Где отряды вооруженной охраны, которые защищают наглухо запертые рубежи?
Проблема в том, что, несмотря на глобализацию общества, мы продолжаем мыслить прежними категориями. Мы не умеем действовать сообща. Да же Организация Объединенных Наций зто всего лишь скопление множества несогласованных государственных интересов. Нинто не представляет интересы земного шара как единого образования.
Никого не волнует взаимозависимость, каждый беспо кои гея только о себе. В то время как нее на нашей планете делается взаимосвязанным, мы продолжаем мыслить атомистически, и зто отражается на международных организациях всемирною масштаба.
Эта проблема становится все более острой, превращаясь в глобальный нризис. Из-За феномена рыбьей чешуи финансовый кризис неизбежно отразится на политике и социальной жизни, порождая кризисы в данных областях.
