Работа с клиентами начинается внутри фирмы
Звучит до боли просто. Так просто, что вы не придаете этому значения.
Если вы, будучи руководителем, подозреваете, что один из ваших подчиненных страдает описанным выше синдромом, вы можете помочь ему таким образом:
- ставьте перед подчиненными четкие цели и проследите за тем, чтобы результат их выполнения был объективно оценен (с тем, чтобы сотрудники не испытывали сомнений, что они достигли реальных результатов)
- постройте в вашем офисе или отделе работу таким образом, чтобы сотрудники могли получать конструктивный отклик на свою деятельность чтобы сотрудникам не приходилось самим гадать насколько эффективно они работают.
Работа с клиентами начинается внутри фирмы
По моим наблюдениям, руководители большинства компаний даже понятия не имеют о концепции обслуживания клиентов. Моя работа по большей части состоит именно в том, чтобы объяснить менеджерам, что это такое.
Если они получили хоть какое-то представление об этом важном концепте менеджмента- это уже достижение (о воплощении теории в жизнь я уже не говорю).
Несмотря на такое положение дел, в последнее время некоторые компании стали проявлять интерес к обслуживанию клиентов. Причем не только как к звучному девизу.
Больше внимания стали уделять и внутреннему обслуживанию клиентов.
Внутренний сервис - это услути, предоставляемые друг другу различными отделами одной и той же организации. В атом случае роль вашего клиента выполняет отдел вашей компании.
Такой подход позволяет по-новому взглянуть на работу компании. Если это представляет для вас интерес, я могу предложить вам в связи с этим интересный парадокс.
Один из наиболее эффективных способов развития и совершенствования культуры внутреннего обслуживания - посмотреть на него с точки зрения внешнего потребителя, вашего клиента. В этом контексте внутреннее обслуживание можно рассматривать как составляющую внешнего, то есть как своего рода матрешку.
Каждый из нас понимает, что физику-теоретику, занимающемуся чистой наукой, так или иначе приходится сталкиваться по работе с инженерами. Задача физиков-теоретиков - совершать научные открытия. Задача инженеров - изыскивать возможности практического применения открытий, сделанных теоретиками.
Часто они совершенно не могут понять друг друга. В вашей компании может иметь место аналогичная ситуация - например, полное отсутствие взаимопонимания между производственным отделом и отделом маркетинга. И почти наверняка такое непонимание существует между финансовым отделом и всеми остальными отделами без исключения.
Как же достичь консенсуса?
Один из способов - обратить внимание на то, что антропологи занимающиеся пограничными культурами, называют торговой зоной. Это зона, где граничащие друг с другом культуры создают нейтральную территорию, на которой они могут торговать друг с другом несмотря на все существующие между ними различия. Насущная потребность решить какую-либо общую проблему заставляет их на время забыть о различиях и попытаться найти друг у друга общие черты.
Подобным же образом и подразделения вашей компании могут сосредоточить свое внимание на том общем, что их объединяет, на их общей цели - оказании услуг клиенту и получении прибыли. Именно это и является, собственно говоря, единственной причиной и целью существования всех отделов вашей компании.
Как же развивать внутренний сервис?
1. Проведите опрос сотрудников вашей компании, попросив их назвать несколько основных критериев, по которым, по их мнению, клиенты оценивают вашу организацию:
- компетентность (обладание навыками, необходимыми для предоставления клиенту качественных услуг),
- доступность (насколько легко клиент может связаться с представителями компании по телефону нужно ли ему стоять в очереди, сколько времени занимает сам процесс обслуживания, местонахождение компании),
- обходительность (уважение к клиенту вежливость и дружелюбие сотрудников компании),
- надежность (насколько клиент может положиться на вашу компанию),
- безопасность (отсутствие опасности, достаточно низкий риск),
- ответственность (готовность сотрудников отвечать за качество предоставленных клиенту услуг),
- коммуникативность (общение с клиентами на понятном для них языке),
- понимание клиента (понимание желаний клиента), - материальная сторона (помещение, обстановка, внешний вид персонала).
2. Ознакомьтесь с результатами опроса и выберите три наиболее слабых, по мнению ваших сотрудников, для вашей компании пункта
3. Пусть каждый отдел оценит свою деятельность с точки зрения других .
4. Задействуйте представителей всех отделов вашей компании в каком-нибудь одном проекте (если у вас маленькая фирма, пусть в нем примут участие все работники). В его рамках сотрудники разных отделов должны вместе обсуждать общие проблемы оказания услуг клиентам.
Это будет началом создания торговой зоны.
5. Предоставьте каждому отделу возможность начать свой внутренний проект, в рамках которого этот отдел мог бы улучшить качество оказания услуг другим отделам компании. Такой проект может включать в себя опрос (возможно, анонимный) остальных сотрудников с целью выяснения, как они оценивают деятельность этого отдела.
6. Выбрав наиболее слабые пункты, разработайте проекты направленные на устранение выявленных недостатков.
7. Обязательно обратите внимание на то, каким образом начатые вами внутренние проекты влияют на обслуживание вашего ВНЕШНЕГО клиента. Если вы будете заниматься только улучшением внутреннего обслуживания, не обращая внимания на то, как оно связано с обслуживанием клиентов компании, ваши усилия будут потрачены впустую и вам не удастся достичь поставленной цели.
Самые выгодные клиенты - не всегда самые крупные
Когда менеджеры разрабатывают планы продаж, они обычно думают о том, как заключить самые крупные контракты с самыми крупными клиентами. Однако вышеописанная тактика не является самой эффективной и прибыльной.
Менеджеры по продажам одной торговой компании были очень удивлены, когда я попросила их создать и заполнить анкету, по которой мы проанализировали значимость клиентов, с которыми они работали. Оказалось, что самые крупные клиенты не являлись самыми прибыльными. Мы также увидели, что менеджерам по продажам необходимо применять совершенно иной подход к работе с менее крупными клиентами. До проведения анализа деятельность этих специалистов была построена таким образом, что мелкие клиенты были вынуждены долга ждать в офисе, где на них никто не обращал внимания, около 30 минут им приходилось заполнять различные бланки и затем ехать на склад, чтобы забрать товар.
Такое отношение к ним было явно неэффективным, поэтому компания создала прямо на складе отдельную маленькую компанию, непосредственно обслуживающую мелких клиентов, что, конечно, оказалось для них очень удобным.
В результате проведения анализа компания также выяснила, что крупные клиенты:
- требуют от нее самые большие скидки на основании того, что они делают большие заказы;
- отнимают много времени при подписании контракта, - не совершают оплату в установленный срок,
- требуют, чтобы менеджеры для заключения контракта приходили к в офис клиента в удобное для него время.
Все это заметно снижает привлекательность крупных клиентов для компании. Между тем те, кто стоит на один уровень ниже по суммам сделок (примерно 330 ООО-50 ООО за заказ), могут оказаться очень выгодными клиентами.
Вот пример того, как можно составить таблицу для анализа ваших нынешних клиентов. Верхняя строчка - сумма контракта:
до $30000, $30000-60000, $60000-100000, свыше $100000
Следующие строчки:
- время, затраченное на подписание контракта,
- скорость оплаты,
- требование скидок,
- требование специального обслуживания.
Вы также можете включить в таблицу следующие вопросы:
- Насколько четко клиенты выполняют свои обещания по отношению к вам?
- Насколько легко связаться с ними?
- Отвечают ли они на ваши звонки, или вам приходится постоянно гоняться за клиентами?
- Действительно ли они удовлетворены качеством оказываемых вами услуг? (Довольные вашим товаром и услугами клиенты являются более преданными, а следовательно, и более прибыльными.)
- Не происходит ли так, что клиенты сначала соглашаются приобрести предлагаемые вами товары, а потом начинают изменять свои условия, в результате чего вы теряете прибыль?
Еще одна проблема состоит в том, что Вы можете стать зависимыми от крупных клиентов и начать терять бдительность вы перестаете обращать внимание на рынок, на конкурентов. Если у крупного клиента изменятся планы или вы потеряете контракт с ним, вы окажетесь в более худшем положении, чем фирмы, у которых нет таких крупных клиентов. Когда крупная компания замечает, что вы зависите от нее, она может начать вы втягивать из вас более выгодные для нее условия.
Степень ее заинтересованности в вас окажется равна степени вашей заинтересованности в ней, если только вы не монополист или не предлагаете им очень выгодные условия сделки.
Разумеется, целью моей статьи ни в коей мере не является рекомендовать вам избегать работы с крупными клиентами. Я советую провести трезвый анализ, кто является для вас самым лучшим и самым прибыльным клиентом, обращая внимание не только на величину прибыли, приносимую им, но и на время, затрачиваемое на заключение контракта, преданность клиента вашей компании и т.д.
Определите ваших лучших клиентов и сделайте все, чтобы они остались с вами.
Навыки менеджера помогут в личной и семейной жизни
Предполагалось, что с изобретением станков и технологий, позволяющих облегчить человеческий труд, у людей появится возможность работать меньше. Тем не менее большинство из нас проводят на работе все больше и больше времени, претворяя в жизнь задачи компании которые с каждым днем становятся все более вдохновляющими на труд. А как насчет времени на личную жизнь?
Семейную жизнь? Религиозную или духовную?
Один из моих подходов к решению данной проблемы - обеспечить, чтобы знания, которые я передаю людям, могли быть с успехом применены ими в личной и семейной жизни. Это означает, что, когда компания предлагает вам пройти тренинг по приобретению или улучшению навыков работы в той или иной области, вы растете не только как профессионал, но и как личность. Так что при прохождении очередного тренинга подумайте, какие знания и навыки вы можете на нем получить, чтобы научить им ваших детей. Как это лучше всего сделать?
Предлагаю вам несколько упражнений.
1. Менеджмент проекта
Однажды я работала с менеджером, который после прохожденPя тренинга предложил своей семье (и она согласилась) составить график проведения выходных. Каждый выходной рассматривался как отдельный проект, которым должен был руководить один из детей. Менеджер играл роль помощника или тренера, но никак не руководителя или командира.
Он обучил детей основным навыкам проведения проекта как формулировать его цель, как составлять спи сок заданий, которые необходимо выполнить для его осуществления, и таблицу распределения труда между участниками проекта, как составлять список результатов и т.д. Слышала, что первый проект (воскресный пикник), которым руководила 13-летняя дочь менеджера, прошел на ура.
2. Переговоры
Если вы сможете научить своих детей вести переговоры с вами, друзьями, учителями, вы сделаете для них и для мира в целом много хорошего. Переговоры - обычно единственная альтернатива войне. Научите детей основным правилам определения стратегии - они могут создать ситуацию выигрышную для обеих сторон или для одной выбор за ними.
Научите их тактикам ведения переговоров и объясните, как защищаться, если другая сторона ведет нечестную игру - манипулирует партнером или обманывает. В следующий раз, когда дети обратятся к вам с просьбой, вместо того, чтобы дать авторитарный ответ, попробуйте вы ступить в роли тренера и провести с ними настоящие переговоры.
Кстати, одна из вещей, которым всегда уделяет внимание высококлассный профессионал ведения переговоров, - это история переговоров с определенным партнером. Профессионал время от времени намеренно проигрывает переговоры так как знает, что сохранять отношения с партнером в течение долгого времени гораздо важнее, чем каждый раз выигрывать бой.
Эти положение действует и по отношению к вашим детям. Если вы будете навязывать свою волю только потому, что вы сильнее, вы выиграете битву, но проиграете войну. Когда они вырастут, между вами не будет нормальных отношений.
Поэтому обязательно научите ваших детей вести переговоры Кстати, а вы сами обладаете такими навыками?!
3. Проведенне делового совещания
Вы можете рассказать детям о существующих видах совещаний и научить их проводить продуктивные совещания. В процессе взросления дети участвуют в разного рода групповой деятельности. Вы можете помочь им раскрыть лидерские способности, которые они наверняка захотят развить. Научите детей нескольким приемам, которые прибавят им уверенности в себе.
Научите их, как провести совещание, на котором вы собираетесь обсудить и проанализировать причины возникшей проблемы. Объясните чем оно отличается от собрания, где разрабатывается и обсуждается план действий.
4. Тренерство как новая модель менеджмента
Одна из новых моделей осуществления руководства предусматривает пересмотр и переоценку роли менеджера. Руководители обычно дают ответы на вопросы подчиненных и часто решают за них проблемы.
В отличие от такого типа менеджеров, тренеры задают вопросы и помогают людям решить их проблемы, но не решают за них. Если вы выросли в семье, где родители выступали в роли военных командиров, вы выберете подобную тактику поведения и в своей семье.
Советую вам применять новые способы руководства и создать с их помощью новый тип семейных отношений.
Умение задавать вопросы помогает двигаться вперед
Капитал 24, 1998
В процессе работы я твердо убедилась, что вопросы обладают огромной силой и очень важно уметь правильно их поставить. Иногда я провожу следующий вид работы с людьми вместо того чтобы давать советы как справиться с проблемой, я лишь задаю некоторые вопросы и прошу принять определенные обязательства на определенный срок, больше ничего.
Утверждения статичны, в то время как вопросы создают почву для движения. Если уделить должное внимание этому факту, мы сможем обращать ситуации в свою пользу не с помощью силы, агрессии или власти, а с помощью грамотно поставленных вопросов.
Существуют вопросы разного порядка. Сравним: Когда отправляется поезд и В чем смысл моей жизни?
Первый требует как можно более быстрого ответа. Второй я буду задавать себе всю жизнь, причем ставить его так, чтобы открывать все новые грани жизни и обогащать ее. В бизнесе вопрос: Сколько денег мы заработали в прошлом месяце? - коренным образом отличается от вопроса: Каком основная цель нашего предприятиям? (или: Каким бизнесом мы действительно занимаемся?) Подходить к поиску ответов на последние вопросы надо очень осторожно и аккуратно.
Найденные ответы не должны являться поводом для прекращения поиска новых решений.
Некоторые идеологии и религии являются системами ответов, то есть основываются на догмах - определенных ответах, которые мы не подвергаем сомнению. Ничего плохого в догме нет, если мы по собственной воле принимаем ее.
К обучению бизнесу и менеджменту существует несколько подходов, которые тоже учат нас принимать определенный набор ответов, - особенно если нам за это платят большие деньги.
Если вы работаете с человеком, которого хотите сделать лидером или менеджером (этим человеком можете быть вы сами), стоит предложить ему рассмотреть следующие вопросы:
1. Какие достижения, если вы сможете достичь их в следующем году, были бы для вас самыми важными?
2. Что вы думаете о месте вашей организации на рынке и ее развитии в ближайшие два года?
3. Если бы вы стали президентом компании, какие три шага вы бы предприняли немедленно?
4. В каких областях вы почти потеряли надежду на возможность перемен?
5. На чем вы застопорились?
6. Что мешает вам идти дальше?
Если вы работаете с кем-то, кто допустил ошибку (ваш подчиненный, ребенок, друг или вы сами), вместо того, чтобы стыдить, наказывать или валить вину на его или свою голову, предложите ему рассмотреть следующие вопросы:
1. Если бы вы могли переиграть ситуацию, как бы вы себя повели с учетом допущенной ошибки?
2. Как бы вы поступили на месте человека, сделавшего ошибку?
3. Какой еще можно было найти выход из ситуации?
Если вы хотите закрепить полученный опыт, задайте такой вопрос какой урок вы вынесли из ситуации?
Если вы хотите кому-то (или себе) помочь более четко определить направление действий, могут помочь следующие вопросы:
1 Чего вы хотите достичь?
2 Как вы узнаете, что получили/достигли того, что хотели?
Если вы хотите работать с людьми на более высоком по качеству уровне, задайте им такие вопросы:
1. Каковы мои сильные стороны?
2. В чем моя слабость?
3. Каковы мои самые положительные и отрицательные черты характера?
Вы можете спросить своего супруга/супругу:
1. Что я могу сделать, чтобы ты сильнее почувствовал(а) что ты любим(а) и ценим(а)?
2. Каким твоим требованиям и пожеланиям я соответствую, а каким нет?
Вы можете спросить своих детей:
1 Как ты определяешь, что я тебя люблю?
2 Как я могу оказать тебе большую поддержку?
3. Какое у тебя есть пожелание по поводу наших отношений?
Если вы хотите определить в более широком масштабе на правление вашей жизни или помочь кому-то в этом, вы можете задать такие вопросы:
1. Что бы вы хотели рассказать о сваей жизни, когда вам будет 95 лет?
2. Что значит- жить в соответствии со своими ценностями?
Следующий вопрос является самым мощным антидепрессантным средством, которое я только знаю (оно дешево, не содержит калорий, не имеет побочных аффектов и защищает вашу печень):
За что я могу быть благодарным?
Вообще то, я советую вам ежедневно составлять список вещей, за которые вы испытываете благодарность. Пусть это войдет в привычку - так же, как чистить зубы по утрам. Научите ваших детей составлять такой список. Этот прием также помогает человеку выбраться из любой тяжелой психологической ситуации, в которую он попал.
Если вы не можете вспомнить ничего, за что вы можете быть благодарны, то по крайней мере скажите спасибо, что вы живы-здоровы и мажете прочитать мои советы?
Не давайте авторитетам влиять на ваш выбор
Капитал 26,1998
С точки зрения эволюции, более жизнеспособным является общество, способное создать многоуровневую систему авторитетов, позволяющую развить сложную структуру производства, торговли, обороны и социального контроля. О важной роли, которую играет в нашей жизни система авторитетов, можно судить хотя бы по библейским текстам. Как известно, Адам и Ева были изгнаны из Рая именно из-за того, что пренебрегли авторитетным мнением Господа. История Авраама и Исаака (Авраам, следуя божественной воле, готовился принести в жертву единственного сына убедившись в верности Авраама.
Бог в последний момент освобождает его от этого тяжкого обязательства) - напротив, являет собой иллюстрацию того, как человек буквально во всем полагался на авторитет Всевышнего.
Слепое подчинение авторитетам может отрицательно сказаться на успехах как индивидуума, так и общества в целом. Ниже я приведу несколько примеров того, как авторитет может помешать осуществлению ваших целей.
Однажды мне пришлось работать с группой над навыками ведения переговоров. Один из членов группы рассказал на занятии весьма поучительную историю. В компании, где работал этот человек, все переговоры проводил шеф, который несколько раз заключал с другой компанией очень невыгодные сделки (единственной причиной заключения сделок было то, что ту компанию возглавлял его старый друг).
Естественно, сделки приносили компании убыток. Это сказывалось и на благосостоянии сотрудников.
Однако авторитет шефа был настолько велик, что никто из них даже и не думал обсудить с боссом этот вопрос. Очевидно, что слепое следование авторитетам может представлять опасность не только для сотрудников, но и для самой компании, а значит, и для ее руководителя.
Поэтому, если вы руководите компанией и ваш авторитет как начальника непререкаем, не спешите радоваться гораздо лучше и полезнее для всех, если ваши подчиненные смогут корректировать принимаемые вами решения. Попытайтесь устроить так, чтобы переговоры проходили не только на высшем уровне, но и на уровне менеджеров среднего звена. Вы увидите, какую пользу может принести командный подход.
Преимущества работы в команде состоит в том, что она дает возможность всем сотрудником указывать друг другу на слабые места.
Другой пример - наша бессознательная и автоматическая реакции на одни лишь СИМВОЛЫ авторитета. Случалось ли с вами нечто подобное вы прибыли на встречу, чтобы заключить сделку.
Представители вашего партнера вручают вам отпечатанный с соблюдением всех формальностей, вполне готовый контракт с номером, печатью и подписью. При этом они говорят, что вы можете внести в контракт свои исправления, однако для начала предлагают внимательно ознакомиться с ним, - возможно, вы согласитесь подписать его в таком виде.
Хочу дать вам ~один совет перед тем как прочесть этот красивый контракт, обязательно сделайте с ним что н поставьте на нем какие-нибудь свои пометки (пусть совершенно не относящиеся к делу - нарисуйте чертика или женские ножки), пролейте кофе на его первую страницу. Сделайте что-нибудь, чтобы контракт не выглядел документ, готовый к подписанию.
Если вы прочли его, предварительно не испортив, я не советую вам доверять своим ощущениям: может случиться, что сам внушительный вид контракта заставит вас пойти на несколько, казалось бы, незначительных уступок, которые тем не менее способны нанести ущерб вашей компании.
И последний пример наших двойственных взаимоотношений с авторитетами - эксперимент, проведенный в ряде больниц США. Экспериментаторы звонили медсестрам этих больниц и, представившись врачами, отдавали распоряжение об опасных инъекциях, которое следует сделать тем или иным пациентам.
В 95% случаев медсестры беспрекословно слушались незнакомого врача и отправлялись делать укол. Впоследствии они признались, что повиновались приказанию, несмотря на то что отлично понимали опасность этих инъекций.
Более того, никто из медсестер не допустил мысли, что с ними говорил ненастоящий врач. Такова мистическая сила авторитета.
Мораль этой истории такова, если вы заметили, что ваши сотрудники безоговорочно верят каждому вашему слову, не рассла6ияйтесь. Я выступаю за трезвый, взвешенный подход к проблемам и призываю прислушиваться к мнению подчиненных.
Одинаковое отношение ко всем партнерам выгодно
В одной из недавних статей речь шла о том, как подбирать корпоративных клиентов, оптимальных с точки зрения прибылей и удобства работы. Мы говорили о том, что самые большие фирмы - не обязательно самые лучшие и выгодные клиенты.
Да, они обеспечивают нас более крупными заказами или скупают большие партии товара. Но при этом они часто требуют больших скидок, которых не ожидают получить от нас компании средние и мелкие.
Как маленькие фирмы работают друг с другом
Предприниматели, работающие в малом бизнесе, очень дорожат вниманием со стороны фирм, близких им по размерам. На практике это означает, что корпоративные клиенты, соразмерные вам, будут менее чувствительны к ценам, менее склонны к торгу, чем большие компании.
Причина не в том, что малые клиенты ничего не понимают в ценах. Просто в вашей области они не специалисты. Они советуются с вами, что им лучше выбрать, как лучше действовать.
У них нет возможности нанимать специалиста в вашей области. В больших корпорациях, наоборот, наверняка такой специалист есть, и они хорошо знают, чего хотят. Малые компании с готовностью заплатят вам чуть больше, поскольку вы помогли им сориентироваться.
Ваша услуга, таким образом, становится более ценной и стоит дороже.
Но, конечно, и расход на работу с небольшими клиентами более высоки. Если вы хотите переориентироваться с больших клиентов на маленьких, то, возможно, придется перераспределить ресурсы. Вам потребуется более многочисленная и более разбросанная географически сеть продавцов.
Еще раз оцените список претензий и требований, которые предъявляют вам большие клиенты, и, возможно, вы увидите, что перемены себя оправдают.
Если вы - представитель крупной компании?
