Планирование не превратит менеджера в бюрократа
В прошлом крупнейшие производители могли диктовать условия розничным торговцам. Но со временем магазины начали объединяться в ассоциации, что укрепило их позиции.
Одновременно они начали выпускать собственные брэнды и стали в некоторых областях по-настоящему конкурировать с производителями. Через некоторое время крупные сети супермаркетов превратились в грозу небольших производителей - давление пошло в обратном направлении.
Производители ответили тем, что стали искать альтернативные пути к конечному пользователю они начали открывать собственные магазины и торговать через всемирную компьютерную сеть Интернет.
Вот несколько принципов, которые стоит учесть, выстраивая свои отношения с поставщиками:
1. Не замыкайтесь на себе. Источники вашего благополучия могут находиться за пределами вашей компании.
Если ваш партнер преуспевает, преуспеваете и вы, например, можете отправить вашего инженера на производство к поставщику и помочь тому сократить расходы на изготовление той или иной детали - это увеличит объем прибыли вашего партнера.
2. Налаживайте связь. Пусть ваши поставщики всего знают, что могут связаться с вами в любой момент.
Встречайтесь с ними, общайтесь на вы ставках, организуйте совместные встречи с общими поставщиками.
3. Старайтесь одинаково относиться ко всем партнерам.
4. Старайтесь, чтобы объемы ваших заказов почти не менялись от года к году. Если перемены вам необходимы, вводите их постепенно.
Не обрубайте объем заказа резко, чтобы не создать шоковой волны.
5. Дайте вашим поставщикам возможность протестовать против тех или иных решений вашей структуры. Пусть у поставщика будет возможность общаться с кем-то уровнем выше тех людей, с которыми ан работает постоянно.
б. Объясняйте свои решения партнерам. Если вы великан, то, возможно, думаете, что никому ничего объяснять не обязаны.
Но так же, как в отношениях между отцами и детьми, такое поведение оставляет невидимые следы и может сказаться на вашем будущем: маленькие компании растут.
7. Выделите время на то, чтобы разобраться в том, как и в каких условиях работают ваши поставщики.
Конечно, вы вступаете в деловые отношения ради прибыли. Но и деловые отношения должны быть хорошими, а хорошие отношения - это длительные отношения.
Обращая внимание на все перечисленное, вы построите долгосрочные связи.
Планирование не превратит менеджера в бюрократа
Капитал 32, 1998
Не знаю, как у вас, а у меня, как в школе, год все еще начинается в сентябре. Чтобы войти после отпусков и каникул в боевое состояние, менеджерам не помешает вспомнить, в чем состоят их обязанности. Менеджеры любого уровня выполняют четыре основные функции:
1. Планирование Вы определяете цели и задачи, а также стратегию их достижения разрабатываете планы и очередность их реализации
2. Организация Вы определяете, какие действия следует предпринять и кто их будет выполнять, кто перед кем за что отвечает, как будет осуществляться обмен информацией и координация между работниками во время выполнения этих действий и где (на каких уровнях ответственности или должностей) будут приниматься те или иные решения
3. Лидерство Вы должны поддерживать в работниках боевой дух, давать необходимые указания и улаживать конфликты
4. Контроль Менеджер должен следить за действиями подчиненных, чтобы быть уверенным в том, что эта работа приведет к достижению намеченных целей.
В этой статье мы подробно рассмотрим функцию планирования.
Хотя у россиян, долгое время живших при плановой экономике, возможно развилась аллергия на всякого рода планы, им полезно посмотреть на планирование по-новому. Прежде всего надо осознать, что некоторые традиционные представления относятся к области мифологии. Одно из них недооценка полезности планирования в тех случаях, когда планы не привели к достижению цели.
На самом деле сам процесс планирования полезен в любой ситуации, потому что заставляет нас продумать, что мы вообще хотим получить и как это сделать. Планирование помогает нам экономить время и деньги. Еще одно распространенное заблуждение надежда (увы, безосновательная) что, раз мы уже потратили столько времени и ресурсов на подробное, тщательное планирование, то никаких изменений по ход удела вносить не придется. Но изменения неизбежны, невзирая на тщательность нашего планирования.
Мы, конечно, понимаем это, но, когда это происходит, менеджеры все равно расстраиваются, и у них появляется мысль, что планирование было напрасным. И наконец, они часто думают, что от подробных планов страдают гибкость и творчество.
Начинающие предприниматели считают, что планирование превратит их в бюрократов и они утратят возможность действовать оперативно На самом деле планирование ущемляет творчество, только если менеджеры перестают заниматься планированием после того, как написали первый вариант плана Планирование должно происходить постоянно После того как планы подробно разработаны, их гораздо легче менять и приспосабливать к действительности чем набор туманных предположений и пожеланий Все сказанное выше относится и к вашей личной жизни. Люди часто считают что должны получать желаемое даже не зная точно, чего они хотят, не имея стратегии достижения цели и не разработав плана.
Полезные навыки
Если вы хотите в этом году повысить ваш уровень навыков в области планирования, я бы вам посоветовала изучить некоторые инструменты из области управления проектами. Мастерство в этой области делает нас дисциплинированными и способными мыслить структурно. К таким инструментам относятся, например
-Перечень рабочих заданий (Nask list)
- Сводный перечень рабочих заданий по операциям (WBS-Work Breakdown Structure)
-Сетевой график (последовательность операций) (Network chat)
-График Ганта (Gantt chart) -Анализ Что если (What if analysis) -Сетевой анализ (Network analysis)
Информацию об этих инструментах можно найти в книгах об управлении проектами или получить на специальных семинарах на эту тему. К сожалению, менеджеры часто думают что такие инструменты нужны только производственникам. Но на самом деле они особенно важны для высших менеджеров и президентов компаний. Планы (в т. ч. и комплексные проекты) всегда разрабатываются в контексте определенного протокола, в котором присутствуют две стороны управляющий проектом и клиент (внутренний или внешний).
Чтобы профессионально сыграть свою роль клиента, президент или топ менеджер, который одобряет планы, написанные другими, должен знать, какие вопросы задавать. К сожалению, большинство топ менеджеров, которых я встречаю, не особенно грамотны в этой области.
И вам скорее всего не мешало бы подучиться. Неплохо потом научить технологии планирования и своих детей, используя семейные проекты и планы.
Организовывать -значит управлять изменениями
Капитал 33, 1998
В предыдущем номере мы начали серию стаей об основных функциях менеджера. Таковых функции четыре планирование, организация, лидерство и контроль.
Первую функцию мы рассмотрели в прошлом номере, в этом поговорим о том, в чем заключаются организаторские задачи менеджера.
Организация
Вы определяете, какие действия нужно предпринимать, кто их будет совершать, как эти действия будут группироваться, кто за что отвечает а также пути коммуникации и где (на каких должностях) будут приниматься разные типы решений.
Вот список задач, которые мы решаем, когда занимаемся организацией:
- разделение общей работы на отдельные и специфические задачи по подразделениям или департаментам,
- определение конкретных действий и задач;
- координирование разных организационных задач,
- распределение аналогичных задач по группам,
- установление и определение отношений между отдельными лицами, группами и департаментами,
- установление линий подчинения, распределение ресурсов организации.
Все это звучит довольно ясно и просто. Но есть небольшая сложность: говоря о функции организация, мы должны были бы ее назвать УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ. (А как мы знаем любое изменение вызывает стресс -даже когда оно позитивное.) Способность заниматься этой формой деятельности в большой степени зависит от того, насколько человеку присущ здоровый, трезвый подход к изменениям и умеет ли он преподносить их другим тактично, четко, продуманно, с большой чуткостью и пониманием всех факторов, которые с точки зрения его подчиненных будут затронуты. Изменения могут вызываться внешними факторами, например изменениями на рынке (появлением конкурентов или новых товаров.) Новые законы и постановления правительства, новые технологии и экономические изменения могут вызвать необходимость менять что-нибудь внутри организации.
Изменения вызываются и внутренними факторами, например, когда руководство меняет стратегию или у работников растет неудовлетворенность в связи с условиями труда. И то, и другое может повлечь за собой перемены в организации компании.
По моему опыту работы с компаниями, существует два тина подхода к изменениям. И одном случае люди думают, что, когда старый порядок разваливается, задача менеджмента состоит в том, чтобы построить что-то новое или из кирпичей старого (в новой форме), или совсем новое (которое потом, как прежний порядок, будет стоять стабильно и надежно). Такой философии придерживаются многие люди, которые часто говорят: Нам нужна стабильность.
Другими словами мы плывем по спокойной воде но время от времени поднимается буря, и мы должны выстоять и вернуться в состояние равновесия.
Другое мировоззрение предполагает, что мы действительно плывем по бурным волнам, нам не удается найти спокойного места в реке, и мы должны привыкнуть действовать в условиях постоянной бури. Задача менеджера в такой обстановке заключается в том, чтобы справляться с постоянными проблемами и кризисами.
В каком мире вы живете, зависит в определенной степени от типа индустрии, в которой вы работаете. Если вы работаете с высокими технологиями или в компании, связанной с дамской модой, то вы скорее всего постоянно кувыркаетесь в штормовой воде.
Полезные навыки
Если одна из ваших задач состоит в том, чтобы быть носителем общения, с помощью которых вы можете снижать сопротивление изменениям.
Умение вести переговоры. Если источник сопротивления некоторые влиятельные люди, то нужно посмотреть, что мы можем предложить им в обмен на снижение сопротивления.
Здесь необходимо мастерство в переговорах, а не просто готовность ими заниматься, так как начало переговоров с одними претендентами на уступки с вашей стороны открывает дверь другим.
Умение проводить презентации. Мы можем снизить сопротивление тем, что показываем работникам логику изменений и умеем преподнести перемены с точки зрения служителей, а не с точки зрения руководства.
Это требует навыков в проведении презентаций идей и умения интересно и убедительно вы ступать и перед маленькими, и перед большими группами.
Умение создавать команды и атмосферу командности. Трудно сопротивляться, когда ты сам участвовал в принятии решения об изменениях, Те люди, которых оно затронет должны быть приглашены на обсуждение. Менеджеру нужно знать принципы формирования команды и уметь предвидеть все опасные моменты, которые могут возникнуть в процессе обсуждения и осуществления перемен.
Хороший источник получения образования в этой области - наблюдение за мастерами этого дела. Существуют также книги и тренинги.
Рекомендую рассмотреть разные подходы, так как и этой области нет жестких правил это более похоже на искусство, чем на науку.
Каким должен быть лидер и как обрести харизму
Капитал 34, 1998
Мы продолжаем серию статей об основных функциях менеджера в компании. Напомним, что таковыми являются планирование, организация, лидерство, контроль.
В прошлый раз мы говорили об организационных задачах. В этой статье мы более подробно остановимся на лидерстве.
ЛИДЕРСТВО
По данным исследований американской Академии менеджмента, проводившихся в 1991 г, понятие лидерство ассоциируется, как правило, со следующими качествами:
Стремление к достижению цели. Настоящий лидер тратит огромные усилия на достижение своих целей.
Он инициативен, энергичен и настойчив.
Желание быть лидером. Лидер стремится влиять на других, вести людей за собой.
Он готов брать на себя ответственность.
Честность и прямота. Лидер умеет строить отношения с под чиненными на основе взаимного доверия, так как слово у него не расходится с делом.
Уверенность в себе. Люди хотят, чтобы их лидеры не сомневались в самих себе.
Лидеры должны демонстрировать уверенность в себе, чтобы убедить других в своей правоте.
Интеллектуальный потенциал. Лидеры должны обладать высоким уровнем интеллекта, чтобы уметь собирать, обрабатывать и интерпретировать большие объемы информации.
Они должны уметь строить долгосрочные планы и принимать правильные решения.
Навыки и знания. Эффективный лидер изнутри знает свою индустрию и компанию, и это позволяют ему принимать правильные решения и понимать их последствия.
Кроме того, существует понятие харизматический лидер. Характеристики такого лидера включают:
Видение. У харизматического лидера всегда есть некая высшая идея представление о том, как должно быть.
Лидер умеет заглядывать в будущее компании.
Умение ярко и заразительно формулировать свое видение будущего. Они могут изложить свое видение так, чтобы оно было понятно другим.
Это, в свою очередь, действует как мотивирующая сила.
Уверенность в правильности своего видения будущего. Лидер глубоко убежден в правильности своего выбора и готов лично идти на риск за идею.
Существуют ли какие-нибудь навыки, приобретя которые можно стать харизматическим лидером. Трудно сказать. В одном американском университете исследователи создали сценарии, пользуясь которыми студенты могли играть харизматических лидеров.
Ученые доказали, что можно научиться проявлять харизму. Кроме того, подчиненные этих лидеров достигали более высоких результатов, чем те, которые работали под не-харизматиками. В то же время исследователи заметили, что такой тип лидерства не обязателен для достижения отличных результатов во всех сферах и формах деятельности.
Он больше всего нужен, когда работа включает элементы идеологии (политика, религия), а также в бизнесе, когда он связан с продвижением нового товара или подхода или переживает кризисную ситуацию.
НАВЫКИ
Ключевые лидерские навыки, которыми можно сравнительно успешно овладеть, связаны с общением.
Обратная связь. Нужно научиться постоянно требовать ответной реакции на ваши просьбы, указания: Не могли бы вы мне сказать, как вы поняли услышанное?
Я хочу быть уверен, что я правильно сформулировал.
Хороший словарный запас. Надо научиться смотреть на свою речь с точки зрения слушающих.
Умение активна слушать. Мы слушаем, но не слышим. Средний человек воспринимает около 150 слов в минуту.
Но мы можем слышать почти 1000 слов в минуту. Хороший инструмент для развития дисциплины активного слушания фраза: Если я вас правильно понял, вы сказали... (и вы пересказываете своими словами то, что вам сказали).
Я настаиваю на приобретении этого умения на большинстве моих семинаров в области переговоров, продаж, сервиса и построения команды.
Контроль над эмоциями. Необходимо научиться контролировать свои реакции. Менеджер, который расстроен, с большой вероятностью неправильно отреагирует на полученную информацию и не будет способен ясно выразить свои идеи. Советую вам посмотреть на весь этот список и выявить свои сильные и слабые стороны.
Не каждый из нас хочет или может быть харизматическим лидером. Но если вы менеджер, то вы должны обладать хотя бы минимальным набором качеств лидера. Выберите для себя некоторые аспекты, над которыми вы в этом году хотели бы поработать. Напишите их на карточке, которая в течение дня постоянно попадается вам на глаза.
Ищите возможности для практики. Не расстраивайтесь, если вы делаете ошибки главное- постоянное самосовершенствование.
Лидер ищет не виноватого, а интерпретацию ситуации
В предыдущих номерах мы рассмотрели три из основных функций менеджера. Напомню, что это планирование, организация и лидерство.
В этой колонке вы вправе были бы ожидать рассказа о четвертой функции контроле, но вместо этого мы, по понятным причинам, рассмотрим один из аспектов лидерства - менеджмент во время кризисов.
Одна из самых важных функций менеджмента это создание нужных для работы интерпретаций происходящего. Сами по события не имеют никакого значения.
Самое важное это контекст, который мы сами создаем для случившегося, то значение, которое мы придаем происходящему, то есть интерпретация события, а не само событие.
Например, остановилась производственная линия на заводе. Если енеджеры не создадут полезную для дела интерпретацию этого, то он все равно будет интерпретировано только на самом низком уровне, на уровне разговора в очереди: опять все разбазарили все и т.д. Поэтому необходимо решить, о срыве в какой именно области следует объявить.
Если декларировать лишь, что виноваты плохие работники, это будете не очень полезно. Можно уволить плохих и поставить хороших и точка.
Если же объявить, что произошел срыв в отношениях между средними и старшими менеджерами, появляется целое меню возможных действий увеличить количество встреч, ввести новые процедуры и т.п. Какая из этих интерпретаций правильная? Определить это невозможно, поэтому вопрос в другом: Какая из интерпретаций самая ПРОДУКТИВНАЯ?
Это именно тот вопрос, который задает настоящий лидер.
Таким образом, ключевыми на уровне очереди являются вопросы кто виноват? и что делать? А ключевые вопросы для профессионала - это какие возможности представляет ситуация и что делать?
Когда я говорю о возможностях, то подразумеваю не просто какие-нибудь готовые варианты реакции на ситуацию, а что-то новое, лежащее за пределами моего мышления, что то, чего я не могла себе представить до того, как этот срыв произошел.
Профессионал не интересуется вопросами вины и доходит до сути, до эффективного действия. Убежденность, что обязательно нужно определить виноватых, имеет свою логику, но только на уровне очереди, и на самом деле не работает.
Хочу привести пример лидерских качеств на самом скромном уровне на уровне малого бизнеса. Вот письмо от одного из предпринимателей, с которым я сотрудничаю четыре года:
Дорогая Надюша! Спасибо за твои исчерпывающие ответы. Я хотел бы кратко описать свое видение событий и действия в настоящий момент.
В целом я доволен сложившейся ситуацией. Как мне кажется, страна сейчас стоит крепко прижатой к стенке. И я рассчитываю, что у людей, ее населяющих, достаточно ума, чтобы понять, что необходимы радикальные перемены и другого выбора у страны нет. Шока у меня не было, нет и не будет.
Признаюсь, что около часа я испытывал некоторый дискомфорт от известия, что мы потеряли около $60000- 80000 (это все, что у нас есть, потеря произошла на падении курса). Потом собрался и понял, что это просто вызов! Я намерен выжить и сейчас получаю кайф от самой борьбы. Первое, что я сделал, это попросил ребят напечатать и повесить на складе, в офисе и в торговом зале листы бумаги со словами: Все, что сейчас происходит, - это часть нашего успеха!
Потом выдал всем заработную плату раньше срока, чтобы люди могли купить что-нибудь, пока рубль совсем не упал. Создал такой контекст, что нашей компании повезло и мы ко всему этому подготовлены. Совсем недавно у нас была налоговая полиция, и мы благодаря ей всей компанией взялись за проект, завершили его (и если бы не это, то неизвестно, когда бы мы его закончили). Теперь я нацелил компанию на разработку трех новых проектов по Америке, они достаточно емкие и, мне кажется, очень интересные.
Более того, мы послали приглашения своим партнерам, и в сентябре на три дня они прилетают к нам во Владивосток. Продажи мы приостановили, но салон работает, в целом все выглядит так, как будто ничего не случилось, мы шутим, улыбаемся, тренируем искусство продаж, раздаем клиентам наши замечательные буклеты, рассказываем, в общем - доводим до них информацию, так что, когда все уляжется, они уже будут знать, что у кого покупать! Этим, я считаю, мы подтверждаем нашу декларацию о том, что будем работать минимум 70 лет.
Думаю, что активных продаж не будет около месяца, пока все не уляжется, поэтому я принял решение выдать половине сотрудников отпускные и отправить их в оплачиваемый отпуск, ну а со второй будем работать, правда, на уменьшенных зарплатах. Т.е. мы намерены бороться за свое качество жизни. Вообще, сказка, сколько я сейчас получаю удовольствия.
И я изменился. Я сказал себе: я в 6изнесе пять лет, это мой университет, где мне за обучение пришлось заплатить в конце, а не в начале. Сейчас я окончил его, и теперь я опытный молодой мастер.
Думаю, что за месяц все уляжется и в конце октябри мы все-таки проведем твои семинары. Может быть две причины непроведения: первая- это твой отказ, вторая - гражданская война или полный коллапс всей экономики и роспуск всех предпринимателей по домам. Ну вот пока все (Подпись) .
Как лидеры мы можем себя спросить, какая ситуация легче для осуществления продуктивных действий кризис или обстоятельства, которые мы встретили по пути к успеху? Если вы попросите людей описать, в чем именно состоит кризис, вы наткнетесь на самые различные интерпретации.
В конце концов нужно создать ту, которая поможет решить проблему. Важно не упираться в категории типа кто прав, кто виноват.
Все равно на эти вопросы нет правильного ответа. В следующем номере мы продолжим серию и рассмотрим функцию КОНТРОЛЯ
На стадии концентрации рисуйте графики и чаще пишите отчеты
Из-за кризиса многие компании оказались отброшенными на предыдущий этап развития. Я хочу предупредить, что такое изменение состояния дел иногда требует перемен в стиле управления.
Если раньше результаты вашей работы были достаточно предсказуемы, то теперь у вас, возможно, опять много открытых вопросов.
Речь идет о том, что некоторые фирмы вернулись на ту стадию развития, которая бывает, когда проект только запускается. Это стадия формирования: мы определяем, как в целом будет выглядеть проект, а затем приступаем к работе. Это период требует дисциплины - важно не пытаться работать над всем сразу. Нужно определить показатели, на которые мы хотим повлиять, и сроки, в которые должны это сделать.
Затем мы должны собрать силы и сконцентрировать их на этих показателях.
Самый важный закон, о котором нужно помнить на этой стадии развития, - это искажение соответствия между вкладом энергии и результатами. Чаще всего на этой стадии развития компании мы вкладываем 10 единиц энергии, а получаем за них только 1 единицу результатов.
Люди, которые не знают об этом законе, совершают ошибки.
Первая из таких ошибок заключается в том, что менеджеры, обнаружив, что они не могут продвигаться вперед с обычной скоростью, делают вывод, что поставлена неправильная цель, и начинают ее корректировать или вообще отменяют и ставят другую, с которой происходит то же самое. Образуется некое колесо, в котором люди крутятся как белки: формулирование цели - попытка ее достичь - трудности - формулирование новой цели и так далее... Вторая ошибка состоит в том, что менеджеры бросают на решение задачи недостаточные (для новых условий) силы.
Если пытаться работать с той же интенсивностью, с которой мы работали в нормальных обстоятельствах (например, когда фирма была на подъеме), происходит довольно быстрый развал проекта.
Но нужно помнить, что стадия концентрации усилий может быть только временной. Некоторые менеджеры поднимают давление на команду до невозможного - все сверхсрочно! (Немцы на мосту!) - и пытаются удерживать сотрудников в таком напряжении в течение долгого времени.
В результате люди перестают адекватно относиться к затянувшейся чрезвычайщине, а сам менеджер теряет авторитет.
В стадии концентрации усилий необходимо наладить очень хорошую обратную связь: и вы, и ваши люди должны видеть результаты, даже если они незначительны. Мелкие улучшения, если их нарисовать на графике, показывают линию, которая движется в положительном направлении.
Лучше всего концентрированную работу строить в жестких временных рамках, как самостоятельный проект: за такое-то время мы намерены достигнуть такого-то результата.
