Крылова Н. - Наука управлять
Мне нередко приходится слышать следующее высказывание, Россия - это США в начале века или Чикаго 30-х гг Чтобы выжить на рынке, нужно накапливать капитал, используя любые возможные средства, а о том, насколько они законны, не стоит волноваться - разберемся потом Во первых, Россия не США, во-вторых, сейчас не 1935 г Подобные суждения возникают из неправильного понимания того, что есть капитал в современной экономике Сравнение России с США начала века является очень опасным и для людей, разделяющих это убеждение, и для страны в целом Оно мешает России идти в ногу с современной экономикой и поэтому не дает ей шанса построить прочную базу, чтобы выбраться из экономической дыры, в которой страна до сих пор находится
Капитал в современной экономике -это не только деньги. Дело в том что деньги -это больше не капитал. Деньги -это результат того, что у вас есть капитал. Капитал -это основа производства.
В старые времена экономика была довольна проста у вас был станок, вы делали на нем продукт, а потом продавали его. Современная экономика зависит от сложной сети отношений, построенных на добровольности и доверии Двигателем производства являются отношения между людьми.
Компании, менеджеры которых способны создать в коллективе правильную пропорциюкачества и количества отношений, основанных на доверии и взаимоуважении (не приставляйте, пожалуйста, к головам сотрудников пистолет, в буквальном и переносном смысле, чтобы добиться от них улучшенных результатов), будут зарабатывать деньги Как гласит старая пословица: За деньги любовь не купишь. Большинство современных менеджеров привыкли в основном обращать внимание на финансовые отчеты Но в финансовых отчетах нет ведущих показателей - тех шагов, которые вам необходимо сделать, чтобы получить такие отстающие показатели, какие вы хотите.
Какой капитал должны накапливать руководители высшего звена?
1 Количество и качество клиентов.
2 Продолжительность времени, в течение которого клиенты пользуются услугами компании.
3 Квалификация сотрудников (в соответствии с требованиями рынка).
4 Продолжительность времени, в течение которого лучшие сотрудники остаются работать в компании, и их производительность труда.
5 Качество и количество инвесторов (если они есть у компании).
б Продолжительность времени, в течение которого инвесторы остаются преданными компании и не продают крупные пакеты ее акций.
7 Количество и качество поставщиков/продавцов.
8 Продолжительность времени, в течение которого поставщики и продавцы продолжают сотрудничать с компанией на выгодных ей условиях.
9 Улучшение условии сотрудничества с поставщиками и продавцами.
10 Качество работы компании -увеличение продуктивности всех процессов.
11 Создание в компании таких процессов, которые бы отвечали требованиям рынка не только на сегодняшний момент, но и через 3 года.
Исполнительные директора и руководители должны проводить столь ко времени за накапливанием капитала отношений, сколько они тратят, беспокоясь о накапливании денег.
Что касается сотрудников, каждый отдельный человек тоже должен накапливать капитал. Здесь капиталом не являются деньги. Различие между стабильным и нестабильным будущим состоит не в количестве денег, а в разработанной вами системе отношений Если случится спад экономики, катастрофа, кризис, все ваши рубли могут исчезнуть в мгновение ока.
Люди, обладающие настоящим капиталом -отношениями с другими людьми, построенными на доверии и взаимоуважении, -всегда будут способны начать дело снова независимо от экономической ситуации в стране.
Время и силы сотрудников - это тоже инвестиции
Вернувшись к работе после продолжительных новогодне-рождественских каникул, менеджеру стоит посмотреть на свое предприятие свежим взглядом и задуматься о вложенных в дело средствах. Как получить максимум доходов с того, что уже инвестировано в ваш бизнес?
Когда мы говорим об инвестициях, то чаще всего имеем в виду вложенные деньги, но в этой статье я хотела бы напомнить о вложениях другого рода. Ведь время и энергия, которые вы вкладываете в работу; являются невосполнимым и оттого одним из самых драгоценных ресурсов.
Сейчас препятствием к получению максимального дохода с вложенного времени являются бесконечные возможности российского рынка. У предприимчивых людей разбегаются глаза: рынок еще далеко нс насыщен, всем нужно все, и при этом у людей все больше средств, которые они готовы потратить.
Отсюда множество компаний, работающих одновременно в нескольких направлениях и разрывающихся между взаимоисключающими видами деятельности. Новые продукты, новые технологии, новые рынки - все это конкурирует за внимание и время одного предпринимателя.
Пора остановиться и провести инвентаризацию всех видов деятельности вашей фирмы. Какие из возможностей, открывшихся вам в прошлом году; не были использованы?
Ответив на этот вопрос, вы поймете, в каких случаях вы тратили силы и время понапрасну Затем проанализируйте сферы вашей деятельности с помощью следующих вопросов.
1. Есть ли у вас стратегия?
Очень многие руководители российских компаний имеют весьма смутное представление об основной миссии своей фирмы. Сейчас очень модно говорить о широких перспективах и универсальных возможностях.
Очень часто это звучит вдохновляюще, но совершенно неопределенно. Перед людьми не ставится главная задача, и они не знают, где основное направление работы их компании.
Например, знают ли ваши люди, с какими клиентами компания не желает работать? В какие продукты или начинания компания не будет вкладывать средства?
Какие (сделки они не должны заключать? Итак, для того чтобы силы и время менеджера использовались эффективно, нужно не только определить все привлекательные сферы деятельности, но и отказаться от того, что заставляет уклоняться от основного направления.
2. Знают ли ваши люди, как вы измеряете результаты работы компании?
У всех сотрудников перед глазами один и тот же набор цифр. Между тем определенные показатели должны влиять на общую стратегию, и поэтому необходимо уметь выделять только нужные цифры.
К примеру, если вашей стратегической целью в прошлом году было увеличение доли рынка в какой-то конкретной области, то динамика вашей прибыли будет недостаточным показателем. Следить нужно за всеми цифрами, касающимися этой доли рынка, - еженедельными или даже ежедневными.
Если вы вкладываете материальные и духовные ресурсы в развитие какого-то нового рынка, то низкая прибыль или даже убытки необязательно буцут отрицательным результатом. Даже наоборот, слишком ранние прибыли должны насторожить вас.
3. Знают ли ваши люди, какие стороны работы ключевые, а какие менее важны?
Часто менеджеры фокусируются на административных процедурах как на самых понятных и механических, к тому же о них легко отчитываться. Административная работа начинает занимать непропорционально много времени и сил просто потому, что это самая осязаемая деятельность. Напротив, то, что трудно измерить, например удовлетворенность клиента, все меньше занимает менеджера. Этот показатель не только трудно измерить, но и трудно отследить: на чувства клиента влияет целый ряд факторов, связанных с самыми разными мерами, принятыми менеджером.
Многие руководители следят только за небольшой частью своего бизнеса и теряют из вида и общую картину; и свой вклад в дело.
4. Отмечаете ли вы эффективную работу?
Основной принцип при работе с другими людьми: если вы хотите от всех определенного стиля поведения, поощряйте его проявления. Что вы сделали для того, чтобы наградить наиболее полезных работников? Есть смысл вспомнить ваших сотрудников и задуматься над тем, какие награды могут стать хорошим стимулом к работе. Не стоит забывать о деньгах как о проверенном способе мотивирования людей.
Впрочем, они не могут сделать человека более творческим. Самый сильный стимул - удовлетворение от выполненного дела.
Поэтому руководитель должен добиться того, чтобы все в компании понимали, что - и кем конкретно - достигнуто в прошедшем году.
5. Как вы относитесь к неудачам?
Ошибки полезны, только если их признавать. Но еще важнее - понимать их причины.
Необходима также готовность в следующий раз действовать иначе, то есть просто-напросто не повторять собственных ошибок. На неудачи следует смотреть трезво, открыто - по-взрослому - и никогда не позволять себе выставлять подчиненных неудачниками.
У того, кто признает себя неудачником, не хватит творческой энергии на активную работу в наступившем году.
Военные-могут преподать менеджерам несколько уроков
Капитал 3
Джошуа Чемберлен был единственным офицером, произведенным во время Гражданской войны в США в генералы за боевые. До войны он был предпринимателем, университетским преподавателем риторики и губернатором штата Мэн. По словам современников, г-н Чемберлен не щадил себя в бою, но при этом был очень внимателен и заботлив по отношению к солдатам.
Один из высших чинов как-то отозвался о нем так У этого генерала душа льва и сердце женщины.
Во время битвы за Геттисберг Чемберлен был тяжело ранен пулей навылет и упал с лошади. Придя в сознание, генерал увидел что его люди не выдерживают напора противника и готовы обратиться в бегства Истекая кровью, он вновь оседлал коня и сам повел солдат в атаку Битва при Геттисберге стала переломной для северян, они воспользовались преимуществом и выиграли войну А поступок генерала оценили не только его соратники, но и противники- армия Конфедерации южных штатов Последних он поразил тем, что приказал своим войскам взять на караул перед побежденными.
Чему менеджера может научить этот эпизод и другие примеры из военной истории.
Прежде всего мы убедились, что взаимное доверие между лидером и и его последователями должно быть глубоким, чтобы привести к победе Лидер должен быть готов разделить со своими людьми риск и всю тяжесть работы Взаимное доверие здесь - ключевой момент
Военачальники верят, что их приказания будут исполнены подчиненными А те - что генералы не станут без необходимости подвергать опасности жизнь солдат Это не значит, что между двумя этими сторонами должна возникнуть теплая дружба. В чрезвычайных обстоятельствах авторитарные действия руководства могут быть оправданы Но военные хорошо знают, что такое состояние войны и что такое мирное время
Эта схема справедлива и для отношений между гражданскими начальниками и подчиненными Люди в офисе тоже умеют отличать кризисное состояние от нормального. Если разницы они не видят, то это значит, что лидер не достаточно силен С другой стороны, если люди не знают ничего, кроме кризиса, то лидер может потерять доверие подчиненных Если вся работа - кризис, то от нее ни будет пользы никто не сможет собраться и удвоить силы
Итак, есть лидеры и есть последователи. Но если разобраться, то нет чистого лидера, который стоял бы надо всеми Всегда есть кто-то или что-то, что находится выше. Кем бы ты ни являлся В конце концов, что может быть закон или божество
Одно из основных достижений военных - это наука и искусство следования, то есть следования за лидерам.
Вот несколько принципов заложенных в уставе Корпуса морской пехоты США.
1 Каждый последователь - потенциальный лидер, а каждый лидер - последователь
2 Самый лучший последователь- тот, кто обладает качествами лидера, является надежным, исполнительным и преданным своему служебному: долгу и способен оказывать положительное влияние на товарищей.
3. Самый лучший лидер - это хороший последователь Лидер подает подчиненным пример и лидерских и исполнительских навыков. Лидер не должен ожидать от исполнителей большей преданности и верности, чем та, которую он сам демонстрирует.
Несколько советов исполнителям:
1 Работайте над собой
2 Добейтесь полной компетентности в своей области
3 Выполняйте указания и берите на себя инициативу, когда их нет
4 Будьте готовы отвечать за любые свои действия
5 Принимайте разумные решения вовремя
6 Будьте примером для других
7 Узнайте своего лидера и предугадывайте его требования
8 Лидер должен быть в курсе того, чем вы заняты
9 Понимайте свою задачу и доводите дела до конца,
10 Будьте частью команды, но не стада Если вы поставите себе цель стать хорошим исполнителем, то не проиграете ни в коем случае. Не всем суждено стать лидерами с большой буквы, но любое лидерство строится на умении быть первоклассным исполнителем.
Настоящие ли у вас проблемы
Большинство людей думают что у них слишком много проблем Однако, если пристальнее вглядеться в свою жизнь как личную, так и общественную, то можно обнаружить, что существует не более трех четырех реальными проблем Мы тянем за собой одни и те же старые болезни из года в год Некоторые из них, вероятнее всего являются псевдопроблемами, то есть у них есть все внешние признаки проблем, но и только Мы заламываем руки проводим совещания бесконечно обсуждаем с друзьями свои трудности Но по какой-то при чине эти проблемы не исчезают из нашей жизни. Почему Потому что это проблемы одного типа.
Приведу один пример Недавно я работала с фирмой, руководство которой однажды собрало всех сотрудников вместе, чтобы попытаться создать портрет компании как единой системы. Частью этого исследования был опрос о том, что в организации работы можно изменить, чтобы повысить общую эффективность.
Одну проблему они, по-видимому, не могли решить, и она их сильно волновала Заключалась она в нечетком определении обязанностей сотрудников, а также в отсутствии ясных границ между территориями раз личных отделов Компания не была крупной несколько сот сотрудников Почему же тогда этот вопрос был настолько актуален. Ответ не так сложен
Хотя люди и говорили, что хотят решить ее, проблема продолжала существовать по двум причинам: 1. Сотрудникам было в определенной степени вы годно существование этой проблемы 2. Они не осознавали, во что им обходилось ее существование.
Сначала люди отрицали любые заявления об их причастности к живучести этой проблемы Затем кто то сказал, что он вдруг понял его выгода от существования проблемы заключалась в возможности брать обязанности других людей на себя, причем они этого даже не замечали Вскоре и другие сотрудники стали осознавать свою выгоду Например, они замечали, что сложившаяся ситуация мешала росту компании А в маленьком коллективе можно было сохранять семейную атмосферу и не надо было принимать на работу новых, незнакомых сотрудников Всегда существовала очень удобная возможность обвинить во всем другой отдел, если что-го шло не так, в компании не было ясности, кто за что отвечает Выяснилось, что из существования данной проблемы все извлекали свою выгоду
После того как мы выявили целый ряд преимуществ которые давало существование этой проблемы, Tы обратились к вопросу, ВО ЧТО ОНО ОБХОДИЛОСЬ компании в целом и ее сотрудникам в частности. Проблема мешала росту как фирмы, так и ее сотрудников мешала увеличению прибыли и не давала фирме стать крупным игроком на рынке.
Потенциально она могла даже угрожать самому существованию компании на рынке, так как отсутствие грамотной организации мешает быстро и эффективно адаптироваться к стратегиям конкурентов Не было сомнений, что людям необходимо сделать выбор и решать проблему незамедлительно Необходимо было дать честные ответы на два вопроса что они на самом деле хотят сделать для компании и чего они от нее ждут?
То же самое справедливо и для каждого человека в отдельности Вот несколько шагов которые помогут вам определить ваши личные псевдопроблемы. 1. Напишите список ситуаций в вашей жизни, повторения которых вы бы хотели избежать, но которые по-прежнему продолжают с вами случаться 2. Разделите лист бумаги на две части.
В одной напишите чистосердечное признание в тех выгодах, которые вы получаете от существования беспокоящей вас проблемы Они могут состоять в том что такая ситуация например, позволяет вам избежать ответственности за какие-либо действия, облегчает вам жизнь в том или ином смысле (дает возможность идти по пути наименьшего сопротивления, работать не в полную силу и т.д. ) 3. В другой части листа, но только ПОСЛЕ того как вы выполнили пункт 2, оцените ваши убытки от перечисленных проблем. Например, это лишает вас возможности наиболее полного самовыражения в жизни или возможности раскрыть свои новые способности, мешает взаимодействию с другими людьми
Теперь посмотрите на весь лист. Иногда проблема начинает решаться сама собой, потому что вы уже признались себе что ее наличие отчасти выгодно вам Иногда она остается, но вы уже не заламываете руки по поводу того, насколько она ужасна Вы становитесь более открытым по отношению к своей проблеме, и это прибавляет вам сил в борьбе с ней
Итак, если есть что-то в вашей жизни что вы рассматриваете как большую и долго существующую проблему, есть повод задуматься Проанализируйте ее и либо начинайте решать проблему либо перестаньте жаловаться на ее существование Если вы осознаете проблему как препятствие и начинаете относиться к ней трезво и по-деловому, у нее начинается другая жизнь А жалуются и причитают обычно только по поводу псевдопроблем
Нужно ли вам творчество подчиненных
Иногда компании обращаются ко мне с просьбой проконсультировать менеджеров старшего и среднего звена, чтобы стимулировать их стремление к поиску новых решений и развить творческий подход к работе. Но, к моему большому удивлению и, вероятно, к удивлению компаний, обращавшихся ко мне, выяснялось, что на самом деле они не хотят, чтобы сотрудники проявляли инициативу и принимали нестандартные решения Они хотят, чтобы работники были управляемы.
То есть фактически фирмы считают Если сотрудники станут выполнять лучше те вещи, которые мы от них требуем, это и значит, что они более инициативно и творчески подходят к своей работе.
Чтобы решить, что для вас важнее - польза, приносимая творческими сотрудниками, или возможность полностью контролировать деятельность подчиненных, вам нужно обдумать следующие моменты
Время Позволяете ли вы людям не хвататься за выполнение задания сразу, а дожидаться момента, когда у них появятся идеи? Отводите ли вы в своем расписании время для творчества Проводятся ли в вашей компании совещания, на которых обсуждаются идеи, а не рутинные рабочие вопросы Знаете ли вы (или кто-либо еще в вашей компании), как проводить подобные совещания. В какой степени способна ваша организация держать вопрос открытым в течение нескольких совещаний, чтобы за это время нашлось оптимальное, а не самое простое решение
Деньги, оборудование и проч. Располагаете ли вы достаточными ресурсами, которые бы позволили вам проводить поиск новых идей, не внося панику в работу компании в случае, если новая идея окажется неудачной?
Поднимаете ли вы планку? Определяете ли вы для сотрудников цели компании и ваше видение компании таким образом, чтобы они чувствовали свою заинтересованность и необходимость поиска новых решений, чтобы достичь эти цели Показываете ли вы свою эмоциональную заинтересованность в этих целях В какой степени вы предоставляете людям возможность проявлять инициативу
Реакция на ошибки Как ваша компания реагирует на ошибки сотрудников Следует ли за промахом строгое наказание? Умеете ли вы различать ошибки, появившиеся в результате невнимательности или лени, и ошибки, появившиеся в результате проявления инициативы и готовности идти на риск при решении сложного вопроса Признаете ли вы собственные ошибки и обсуждаете ли вы их открыто или стараетесь скрыть? Когда кто-либо совершает ошибку, какова ваша реакция Стараетесь ли вы как можно скорее найти виновного или начинаете разговор с сотрудниками, в процессе которого находите пути предотвращения новой ошибки
Средства разрешения конфликтов Относитесь ли вы терпимо к затянувшимся конфликтам между сотрудниками или отделами Или же вы настаиваете, чтобы между работниками были дружественные отношения, и, если необходимо, переводите людей на другие рабочие места во избежание конфликтов?
Атмосфера свободы Предоставляете ли вы сотрудникам свободу при выборе путей решения задачи или же шаг за шагом руководите их действиями? (К сожалению, иногда компании с чрезмерным стремлением контролировать каждое действие сотрудников привлекают именно таких людей, которые лишены инициативы и которым необходимы инструкции по каждому этапу их деятельности ) Это похоже на вашу компанию Или, быть может, вы убеждаете себя в том, что сотрудникам нужны ваши постоянные инструкции, лишь для того, чтобы оправдать жесткий контроль за действиями сотрудников в вашей организации? Может выясниться, что по каким-то из вышеперечисленных показателей ваша компания оказывается на высоте, а по каким-то - нет.
Чтобы повысить инициативность сотрудников и развить в них творческий подход к работе, для начала обсудите с ними перечисленные в этой статье пункты.
К созданию команды стоит привлечь всех сотрудников
Российские менеджеры, с которыми я работаю в последнее время, часто говорят о командном подходе к работе. Следует отметить, что командный вопрос в современной организации распадается на две совершенно разные проблемы создание командной атмосферы и создание собственно командных структур с использованием технологий, наработанных в последнее десятилетие. Когда менеджеры, владельцы предприятий или просто сотрудники говорят о команде, они чаще всего пытаются найти название тому, чего, как они чувствуют, не хватает их компании.
Точнее, их корпоративной культуре. Это что-то можно обобщить в следующих положениях.
1 Людей объединяет чувство, что все они работают ради одной ясно определенной цели. Все они осознают миссию компании.
2. Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним, и имеет представление о целях. стоящих перед другими сотрудниками и отделами
3 Каждый сотрудник исходит из того, что его коллеги от носятся к своим участкам работы так же ответственно, как и он сам - к своему.
4. Люди не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами: Пусть говорят - ничего страшного не случится.
5. Люди искренне желают друг другу успеха Если один из сотрудников замечает, что его коллега делает что-то неправильно, он укажет на это сразу и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать.
6. В кампании царит взаимное доверие Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет своим положением и возможностями.
7. Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый по понимает, что повседневные мелкие дела их коллег - составление документов, телефонные звонки, встречи - имеют значение для общего результата.
8. Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку.
9. Люди могут пересекать границы отделов, помогая друг другу, но никто не боится, что коллеги поживятся на их территории.
10. Люди приходят на работу с удовольствием, а не только за тем, чтобы прокормить себя и семью.
11. Структура не слишком формализована. При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию
12. Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного менеджера.
Многие из перечисленных составляющих командного духа вполне могут быть развиты. При этом необязательно фактически создавать рабочие команды и использовать соответветствующие управленческие технологии - достаточно сфокусироваться на перечисленных факторах и начать создавать основу для командного менеджмента. Возможно, имеет смысл завязать с сотрудниками беседу: Спросите людей:
1 Что они думают об атмосфере в компании?
2 Что нравится в ней больше всего?
Предложите сотрудникам пофантазировать и ответить на следующие вопросы:
1. Есть ли у вас представление о там, как наша компания должна выглядеть в идеале? Если да, то что в ней можно изменить?
2. Если бы вы были президентом компании, то какие три вещи вы сделали бы в первую очередь?
Вопросы сформулированы так, что не предполагают критики в адрес родной компании, поскольку иначе многие отказались бы отвечать. Напротив, разговор следует обставить как совещание равноправных коллег, обсуждающих кардинальные вопросы, связанные с фирмой и ее будущим.
