"Технология" человеческих отношений
Эта на удивление прозорливая книга предсказывает, к примеру, выход Японии на передовые позиции в мировой экономике, возрождение религии, а также быстрое развитие индустрии спортивных товаров. Но вы не найдете там ни одного упоминания об энергетических кризисах, о загрязнении окружающий среды, массовом движении за права женщин - основных темах, которые привлекли внимание общественности уже в следующем году, не говоря о двухтысячном.
Реальность было совсем легко распознать, но даже эти дальновидные наблюдатели не заметили ее.
Я вспоминаю один случай, когда невидимое очевидное стало самым драматическим образом видимым для меня. В 1966 году, за несколько лет до того, как современное движение в защиту прав женщин четко обозначилось в его нынешней форме, мне пришлось выступать перед двумя тысячами представительниц прекрасного пола на конференции под названием Куда идет современная женщина?.
Я заметил, что все выступающие, а они стояли рядом со мной на сцене - антрополог Эшли Монтэгю, экономист Эли Гинсберг и редактор журнала Женский дом Джон Мак-Картер, - были мужчины. В тот момент мне вдруг пришло в голову, что я не в состоянии даже представить себе прямо противоположную ситуацию - две тысячи мужчин, которые собрались бы на конференцию под названием Куда идет современный мужчина? и внимательно слушали четырех женщин, пусть даже весьма известных.
И вот эти дамы объясняли бы им, куда они, мужчины, стало быть, идут. Этот яркий пример превалирующего образа мышления в отношении женщин буквально открыл мне глаза.
То, к чему я и другие были раньше слепы, в тот момент стало до боли очевидным.
Открыть для себя очевидное - это всегда смелый шаг. Аналитики, которые во время холодной войны разрабатывали для военных стратегию сдерживания, всегда строили свои сценарии в предположении, что противник среагирует исходя из принципов рациональности. В конце концов, кто-то указал на вполне очевидные вещи:
1) даже слабая система вооружения может стать могущественной силой для одной стороны, если другая сторона считает, что эта система может быть пущена в ход;
2) чем более иррациональны, импульсивны и непостоянны лидеры, тем больше вероятность, что они будут владеть именно такими вооружениями, и тем больше вероятность, что они используют их;
3) чем больше по размеру арсенал, тем больше вероятность того, что он будет управляться по принципам рационального анализа и, следовательно, будет иметь меньшую потенциальную силу.
Ценная помощь
Вам, наверное, приходилось слышать историю о маленьком мальчике, который дал ценный совет старшим, когда те пытались вытащить застрявший под мостом нагруженный с верхом грузовик. Мальчишка оценил ситуацию и внес разумное (и вполне очевидное) предложение: нужно немного приспустить шины. Как доказал этот мальчик, любой из нас может сделать невидимое очевидное видимым.
Очень часто такой поступок бывает самым ценным, что индивидуум может сделать для группы.
Но для этого требуется нетрадиционный образ мышления. Глубоко укоренившаяся идеология, культурные ценности, узость мировоззрения, выборочное восприятие, чрезмерное внимание к чужим суждениям - все это мешает нашим попыткам видеть то, что в действительности происходит.
И когда нам указывают на невидимое очевидное, у нас обычно возникает одна из описанных ниже реакций: мы либо отвергаем и игнорируем это, либо, что более вероятно, просто восклицаем Ну конечно!, подразумевая, что мы прекрасно знали это и раньше.
Часть 2. Технология человеческих отношений
Чем важнее отношения, тем меньше значит умение
Американская нация одержима технологией. Технологические успехи настолько изменили нашу жизнь к лучшему, что мы готовы или, лучше сказать, страстно желаем применить технологию к любым сферам нашей жизни - даже к таким сугубо личным, как любовь, брак, родительские функции.
Говоря о технологии в подобных сферах, я имею в виду, что мы все больше и больше рассматриваем человеческие отношения как нечто такое, где необходимы техника и умение.
Не удивительно, что сейчас мы определяем работу менеджера как умелое пользование набором методов, в совокупности называемых искусством менеджмента. Ежегодно на преподавание этого искусства тратятся миллионы долларов.
Безусловно, профессиональные навыки очень важны в менеджменте. Умение спланировать работу, организовать людей и составить рабочий график, без сомнения, повышают эффективность менеджера как работника.
Но когда мы пытаемся применять обычные методы менеджмента в такой сомнительной области, как человеческие отношения, то обычно эти методы оказываются бесполезными.
Особенно часто это случается, когда возникают трудности с людьми, которые много для нас значат, - нашими близкими коллегами, к примеру. Тут навыки не помогают.
Ответы, но не метод
Возможно, лучшим способом проиллюстрировать этот парадокс будут некоторые примеры из жизни родителей. Родительство тоже является в некотором смысле менеджментом.
Несколько лет тому назад, собирая материал для книги, я провел беседы с большим числом взрослых людей, расспрашивая их о детстве и о том, как с ними обращались родители. Одним из вопросов, который я задавал, было: Если вы вспомните ваше детство и ваши взаимоотношения с родителями, можете ли вы рассказать о каком-то особом случае, который ценен для вас и который, по вашему мнению, оказал большое влияние на формирование вашей личности?
Их ответы были очаровательны и нередко забавны, но, на первый взгляд, из них было трудно извлечь что-либо полезное для современных родителей. Вот некоторые из ответов:
Мои родители устраивали между собой шуточные драки на кухонных полотенцах.
Когда я сидел у папы, на коленях, он притворно бранил меня, потому что мои волосы щекотали его подбородок.
Нам нравилось, когда мама изображала вампира и пугала нас.
Папа, в своем лучшем пальто и галстуке, сидел на земле и ел грязную печеную картошку, которую я готовил во дворе.
Мы чуть не умерли со смеху, когда папа, играя с нами, упал в сточную канаву.
Когда я учился водить, то три раза подряд врезался в одну и ту же машину, но мама всякий раз брала вину на себя.
Нам очень нравилось, когда в супермаркете родители изображали из себя глупых монстров.
Важнейшей особенностью всех этих воспоминаний было то, что в них нельзя распознать ничего похожего на методы родительского воспитания. Никто и никогда не вспомнил ни одного эпизода, которые обычно приводятся как пример в учебных пособиях для родителей.
Большей частью эти бывшие дети рассказывали о непреднамеренных действиях родителей, не Преследовавших явную цель осуществить воспитательный процесс. Преимущественно они приводили Примеры, отличавшиеся спонтанностью, почти случайностью, иногда даже просто не помещавшиеся ни в какие рамки.
Такие моменты запомнились именно благодаря необычности, они отличались от того, что дети привык- ли ожидать от родителей. На основе подобного материала мы вполне можем соорудить пару-другую теорий о поведении родителей, но никогда не сможем использовать его для создания специальных техник или инструкций для воспитания.
Что следовало спрашивать
Ну и как это связано с искусством менеджмента? Конечно, я понимал, что взаимоотношения между начальниками и подчиненными едва ли могут быть аналогом отношений между родителями и детьми. А что будет, если я попрошу людей вспомнить какой-нибудь специфический случай, который произошел у них с начальством?
Будут ли ответы хоть отдаленно напоминать те, которые мы только что рассматривали? Мне хотелось узнать об этом, и я начал задавать такой вопрос всем, кого встречал.
Вы можете догадаться, какие ответы я услышал.
Однажды, когда я получал указания, мой обычно очень деловой босс сделал нечто совершенно для него нехарактерное. Он остановился и, рассмеявшись, спросил, почему у меня испачканы краской волосы.
Однажды, когда после работы мы сидели за рюмкой вина с менеджером ресторана, где я работала, он сказал, что взял меня на работу исключительно для того, чтобы кое-кому досадить ", но, как потом выяснилось, я оказалась одной из лучших официанток, которых он знал.
В то время я еще училась на медсестру и почувствовала себя намного уверенней, когда моя наставница сказала, что даже после тридцати лет работы она все еще иногда испытывает страх.
Когда я был еще младшим ассистентом, у меня были сложные отношения с деканом нашего факультета, пока однажды в состоянии эмоциональной перегрузки он не рассказал мне, какой трудной была его карьера. После этого я начал лучше понимать его, и наше сотрудничество стало намного более плодотворным.
И я, и мой босс были настолько недовольны политикой менеджмента в нашей компании, что вместе подали заявление о переходе на работу в другую компанию. В конце концов, мы, так и не ушли из компании, но этот случай положил начало узам взаимной симпатии.
Ни один из рассказчиков не упомянул ни одного случая, похожего на примеры из учебных программ по менеджменту. Более того, большинство эпизодов характерно именно тем, что поведение в них начальства вряд ли можно назвать проверенной техникой менеджмента (к примеру, поддразнивание, потеря эмоционального контроля, поиски работы вместе с подчиненным). Возможно, сами руководители вряд ли помнят об этих случаях, а если и помнят, то не придают им большого значения.
И все же эти ситуации приоткрыли их человеческую сущность. Поведение начальства в этих случаях можно описать как спонтанное, искреннее, заботливое, но отнюдь не как профессиональное.
Мир не станет кошмаром
Как в искусстве быть родителем, так и в искусстве управления важно не то, что мы делаем, а каковы мы есть.
Преднамеренные поступки родителей, как видно из опыта, мало влияют на конечный результат - будут ли их дети счастливыми или несчастными, удачливыми или неудачливыми, злыми или добрыми. Без сомнения, родители могут и должны вести себя достойно ради своих детей, но наиболее важным является то, каковы они есть на самом деле - чувствительные и заботливые или же холодные и безразличные. Большинство детей воспримут именно те качества, которые определяют их родителей, независимо от желания последних. Точно с такой же динамикой мы имеем дело в менеджменте и в лидерстве.
Люди учатся у нас и реагируют на нас, исходя из того, каковы мы есть на самом деле.
Смиритесь с этим, и, возможно, вы встанете на верный путь. Если бы мы умели изображать нечто иное, чем-то, что мы есть на самом деле, мир превратился бы в непрекращающийся кошмар.
Как только вы нашли действенную технику менеджмента, откажитесь от нее
Разумеется, каждая новая техника в области менеджмента претендует на то, чтобы сделать лидера более эффективным.
Менеджеры, которых научили слушать, не вынося собственных суждений, или же поощрять определенное поведение других людей, какое-то время свято , веруют, что именно этот технический прием и является ответом на все вопросы. Наконец-то они обладают по-настоящему действенным методом!
Но такое ощущение редко длится долго. Со временем обнаруживается, что каждый новоприобретенный метод на самом деле препятствует возникновению близких взаимоотношений с окружающими, то есть вызывают эффект, прямо противоположный желаемому.
Наиболее очевидная причина этого: любой метод утрачивает свою силу, как только окружающим становится ясно, что это есть метод. Я не хочу, чтобы меня выслушивали таким образом. Не обращайтесь со мной словно врач с больным. Я понял, что вы делаете.
Вы что, пытаетесь меня сейчас поощрять? Из примеров, приведенных в предыдущей главе, с очевидностью следует: как в процессе воспитания детей, так и в процессе управления взрослыми (и часто умными) людьми большинство методов находятся в противоречии с естественным ходом вещей. Они черпают свою силу из контекста, который сами и порождают.
Если менеджер редко уделял внимание подчиненному, а затем внезапно начинает делать это - эффект будет воистину впечатляющим. Но если менеджер постоянно внимателен, то дополнительное усиление внимания как техника утратит свою силу, поскольку не будет контрастировать с привычным положением дел. Особенно уязвимы в этом отношении методы передачи своим подопечным определенных чувств, поскольку одновременно на подсознательном уровне мы часто транслируем чувства прямо противоположные. В результате такая смешанная информация вызывает у окружающих беспокойство и смущение.
Совершенно бесполезно выражать решительность, увлечение или интерес, если ваши реальные чувства совершенно далеки от этого.
Эрозия уважения
Некоторые менеджеры тратят все свое время на попытки найти способ управления поведением и желаниями своих подопечных без их ведома. Такое манипулирование очень рискованно, и, в конце концов, оно приводит к тому, что менеджеры теряют уважение и доверие к своим подчиненным.
Попробую разъяснить сказанное. Предположим, у меня есть знания об определенной тактике, а у моих подчиненных этих знаний нет.
Если я успешно применю эту тактику для того, чтобы повлиять на их поведение, то мое уважение к ним безусловно уменьшится. Перехитрив их, я не могу не утратить некоторую долю уважения к ним.
Ситуация только усугубится, если, вопреки ожиданиям, меня постигнет неудача - а так обычно и происходит. Вдобавок я начну меньше уважать и себя самого - ведь метод должен был сработать!
Карл Роджерс первым обратил внимание на эту проблему. Он обнаружил, что, как только у врача-психотерапевта появляется мысль, что он может совладать со своим клиентом, врач незаметно начинает терять уважение к нему и лечение утрачивает эффективность.
Для того чтобы действовать по-настоящему эффективно, врачу необходимо уважать клиента и быть открытым для всего, что может произойти.
Это же верно и в отношении менеджмента. Правильную реакцию менеджера предопределяет именно открытость, а не способность встречать ситуацию во всеоружии методик. Хороший менеджер выходит за пределы тактики.
Изучив множество тактик в ходе своего профессионального развития, он по-настоящему преуспеет, лишь забыв о них.
Чувства обнаруживаются
Одной из самых полезных идей, которые стоит запомнить, является так называемое правило взаимообмена. Оно заключается в том, что с течением времени люди начинают путем взаимообмена испытывать друг к другу одинаковые чувства.
К примеру, если я о вас не высокого мнения, а вы думаете обо мне хорошо, то маловероятно, что ваше мнение сохранится надолго. В конечном итоге вы станете думать обо мне точно так же, как я думаю о вас.
Это еще одна из ловушек технологии человеческих отношений. Мы верим в то, что в состоянии изучить техники, которые помогут скрыть наши истинные чувства в отношении людей и внушить им наш образ, который они будут уважать, даже если мы не испытываем уважения к ним. Мы считаем, к примеру, что путем изучения техники общения мы обретаем контроль над тем образом, который пытаемся внушить другим. Я боюсь, что все это похоже на самообман.
В конце концов люди открывают для себя, кто мы есть на самом деле, и начинают относиться к нам точно так же, как мы относимся к ним. Если мы по-настоящему уважаем своих коллег и подчиненных, эти чувства будут переданы без всяких уловок и техник.
И на них ответят взаимностью.
Хороший менеджер не занимается управлением
Если в нашей жизни парадокс является правилом, а не исключением, - а я уверен, что так оно и есть, - то популярный взгляд на менеджмент как на способ обретения и поддержания контроля нуждается в серьезном пересмотре. Менеджмент, основанный на технике управления и манипуляции, не может принести успеха в сфере абсурда.
Но это отнюдь не значит, что менеджер вообще бесполезен.
Бесполезны только те, кто в основном полагается на управление.
По своему опыту знаю, что эффективные менеджеры и лидеры не считают управление главной задачей. Напротив, они включаются в ситуацию - иногда как ученики, иногда как учителя, а иногда как и те, и Другие.
Они обращают замешательство в понимание. Они видят более полную картину.
Они верят в групповую мудрость. Их сила заключается не в одном лишь контроле, но также и в других качествах - увлеченности, чувствительности, упорстве, терпении, смелости, твердости и любознательности.
Необходимая уязвимость
Звучит парадоксально, но факт: наиболее важные из человеческих отношений - брак, воспитание детей, обучение, лидерство - складываются наиболее успешно, если время от времени возникает потеря контроля и увеличивается персональная уязвимость, то есть в периоды, когда мы не знаем, что делать.
Во избежание недоразумения замечу сразу, что я вовсе не имею в виду продолжительную пассивность менеджера или самобичевание. Точно так же я не предлагаю, чтобы менеджер отказывался от действий вообще, а заодно от власти и собственных разумных суждений. Просто зависимым от вас людям необходимо знать, что они имеют дело с нормальным человеком, а не с кем-то, кто исключительно осуществляет менеджмент.
И здесь снова налицо нецелесообразность применения каких-либо специальных техник.
Взять, к примеру, обольщение и любовь. В первом случае безусловно необходима техника, во втором она абсолютно бесполезна.
Ранимость, отсутствие контроля, острые переживания, боль от разлуки, жажда встречи, безумие ревности, забытье экстаза, тяжесть тревоги - все это характеризует любовь. Если вы знаете, как любить, то это уже называется обольщением.
Если же не знаете, как любить, - это становится любовью.
Менеджеры обычно считают, что люди, с которыми они работают, ожидают от них последовательности, настойчивости и самоконтроля, и, безусловно, они в некоторой степени правы. Но иногда требуется нечто совсем противоположное.
Людям нужны моменты, когда мы становимся самими собой, без всякого поверхностного лоска и защитной оболочки, когда мы открываем свою человеческую сущность и становимся уязвимыми.
Это утверждение верно не только в отношении лидерства, но применимо к любой ситуации, в которой оказывается человек. Это то, чего ждут жены от своих мужей, дети -от родителей и чего все мы ожидаем друг от друга.
В этом и заключается неосознанная цель всех споров и конфликтов: каждому хочется убедиться в собственном воздействии на других.
Злоупотребление идеей?
Иностранцев часто приводит в замешательство чисто американская идея о том, что искусство человеческих отношений основано на применении нужной техники в нужный момент. Их удивляют и часто забавляют глубоко укоренившиеся в нашей культуре самоучители по психологии, советы менеджерам в воскресных приложениях, справочники по брачным отношениям, а также семинары для родителей и разнообразие учебных видеокассет.
Им кажется, что мы несколько злоупотребили идеей технологии и пытаемся применять ее там, где это явно ни к чему.
Возможно, они правы. И средний американский менеджер, и средний американец совершенно неспособен удержаться от соблазна превратить понимание в технологию. Как только мы начинаем понимать, как работает что-либо, тут же начинаем прикидывать, как бы заставить это поработать.
Возможно, такой утилитарный подход и целесообразен в мире вещей, но он далек от совершенства применительно к человеческим отношениям.
Понимание процесса воспитания детей ни в коей мере еще не является умением их воспитывать. Специалисты по детскому развитию, когда дело касается воспитания их собственных детей, преуспевают в этом не больше, чем кто-либо из простых смертных. Более того, всем тем, кто близко знаком с психиатрами и психологами, хорошо известно, что понимание человеческих отношений вовсе не означает, что этот человек умеет общаться с окружающими.
Напротив, иногда это знание становится серьезным препятствием.
В некотором фундаментальном смысле можно утверждать, что научиться тому, как правильно общаться с людьми, как воспитывать детей, как руководить и как быть человечным, просто невозможно. Почему?
Да потому, что условием этого в огромной степени является незнание, уязвимость, преклонение перед чудом жизни, неспособность контролировать наших близких, наших детей и коллег, то есть все то, что делает нас людьми.
Благословение
Я очень старался научиться ладить с окружающими: со своими детьми, с подчиненными, со студентами, с друзьями. Осознав однажды, что это невозможно, я сразу же испытал огромное облегчение. И я уверен в том, что это невозможно и для всех остальных. Особенно я не в состоянии ладить с теми, кого больше всех люблю.
Перспектива обрести когда-либо такое умение сейчас просто пугает меня. Наоборот, я считаю наше неведение благословением для нас же самих.
Многим из нас мерещится образ менеджера-виртуоза, способного вылепить из своих подчиненных, словно из глины, все что угодно. Его профессиональные знания придадут этим заготовкам необходимую ему форму. Но в реальной жизни такой тип менеджера не встречается. Скорее это похоже на то, как если бы наши подчиненные были кучей глины, на которую мы падаем и оставляем там отпечаток.
Отпечаток - наш, неповторимый, но вряд ли тот, который мы намеревались оставить.
Большинство человеческих проблем не являются проблемами
Один из ценнейших уроков (среди прочих важных) я получил от философа Абрахама Каплана: Не путай проблему и трудность. Проблемы могут быть решены - с трудностями можно только ладить. Большинство наших дел в жизни, включая наиболее важные и интимные, вроде брака и воспитания детей, являются сложными, неизбежными дилеммами-трудностями, в которых ни один из вариантов не кажется вполне подходящим или лучше других.
Я уверен, что-то же самое происходит и в менеджменте.
Это не просто
Проблема возникает, когда что-то делается неправильно либо как следствие ошибки, изъяна, болезни или недостатка опыта. Когда причина обнаружена - ситуацию можно исправить. Трудности же, как ни парадоксально это может прозвучать, чаще всего создаются обстоятельствами, имеющими для нас большую ценность.
Именно поэтому с трудностями можно только ладить.
Возьмем, к примеру, преступление. Мы считаем, что преступление является проблемой, и всегда ищем причины ее возникновения, предполагая, например, что у преступника было тяжелое детство, которое в значительной мере сформировало его как личность.
Мы предпочитаем прибегать к упрощенной причинно-следственной схеме и поэтому пытаемся доказать, что истоки преступления лежат в детском увлечении порнографией или телефильмами с элементами насилия.
Однако, как это ни абсурдно, истоки преступности лежат в тех аспектах нашего общества, которые наиболее дороги для нас, - состоятельности, урбанизации, мобильности, свободе личности, материализме, прогрессе. Безусловно, социальные болезни типа безработицы и бедности играют в этом процессе немаловажную роль, но есть целые страны, в которых уровень нищеты намного выше, чем в Америке, и, несмотря на это, преступность там практически отсутствует.
В Америке преступность парадоксальным образом ассоциируется с развитием, которое, по нашему мнению, есть синоним прогресса. Причинами преступности оказываются даже попытки контролировать ее.
К примеру, в тюрьмах условия содержания заключенных таковы, что после освобождения преступник с большой долей вероятности пойдет на более серьезное преступление, чем до отсидки. Вывод: трудности усугубляются, когда мы путаем их с проблемами.
Более широкие границы
Большинство людей, особенно те, кто занимает невысокое положение в организациях, считают, что именно они решают проблемы, и в большинстве случаев так оно и происходит. Они составляют общее мнение о ситуации, разбивают ее на компоненты, а затем по одному переадресовывают эти компоненты наверх. Однако по мере продвижения по служебной лестнице им приходится все чаще иметь дело не с проблемами, а с трудностями.
Способные администраторы очень скоро обнаруживают, что аналитический подход в этом случае совершенно бесполезен.
Трудности требуют применения истолковательного способа мышления. Когда имеешь дело с трудностями, необходима способность очертить более широкие границы вокруг ситуации, понять ее во всех проявлениях, чтобы осознать ее глубокие и часто парадоксальные причины и следствия. Увы!
С трудностями никогда не удается поладить до конца.
Технология создает эффект, противоположный желаемому
Изобретение стиральной машины пробудило надежды на то, что будет положен конец мучениям домохозяек, которым приходилось проводить все свое время за стиркой.
