Фарсон Р. - Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства
Восприятие парадокса и абсурдности
Есть только одна истина, твердая, исцеляющая и благотворная, и эта истина -абсурд.
Эндръю Солмон
Мы привыкли думать, что человеческие взаимоотношения, как и все проявления жизни, стротся, по существу, на рациональном принципе и что, следовательно, мы можем заставить их работать на нас. При этом нас почему-то не смущает наш богатейший опыт, опровергающий эту теорию.
Поэтому не следует удивляться, если вам потребуются некоторые усилия, чтобы воспринять идеи, представленные в этой книге: что жизнь есть абсурд, что человеческие взаимоотношения парадоксальны чаще, чем рациональны, и что (к счастью) мы никогда полностью не сможем овладеть механизмом наших отношений с окружающими.
Это утверждение безусловно верно в отношении бизнеса и бюрократических структур нашей жизни. Я надеюсь подвигнуть менеджеров и всех, кто находится в положении лидеров, на то, чтобы выйти в своем мышлении за рамки общепринятых представлений.
Им придется осознать тот факт, что наше восприятие себя и событий внешнего мира отнюдь не адекватно реальности, а формируется и направляется привычным образом мышления. Из этого открытия следует, насколько важную роль в каждом нашем действии играют парадокс и абсурд. Меня, конечно, вдохновляли работы послевоенных драматургов Пинтера, Ионеску, Дженета и Беккета, смело бросивших вызов концепциям традиционного театра, критикуя их за чрезмерное упрощение и рационализацию человеческих взаимоотношений. Они чувствовали, что только осознание непостижимости и абсурдности жизни достойно человеческого существа.
В совокупности их работы получили название Театр абсурда и стали важным поворотом в развитии драматического искусства. Я считаю, что пришло время такого же поворота в искусстве менеджмента.
Неверный путь
Исследование абсурда - это не игра и не упражнение.
Мне кажется, что многие современные программы обучения менеджменту ведут нас в ложном направлении. Причина в том, что в них не принимается во внимание сложность и парадоксальная природа человеческих взаимоотношений в пределах группы. Вместо того чтобы думать, мы полагаемся в лучшем случае на готовые формулы и методы действий, а в худшем - на голословные лозунги и проповеди. Я могу понять, почему так происходит.
Если принять во внимание сложность задач, стоящих перед менеджерами, то не удивительно, что им очень хочется определить менеджмент как что-то такое, чему можно быстро и легко научиться. Казалось бы, в чем проблема?
Почему не оставить менеджера в покое с его устоявшимися концепциями и ценностями?
Как мы увидим ниже, все не так просто. Если менеджер поверит, что для выполнения своих обязанностей ему достаточно посещать семинары и следовать простым формулам, то это вызовет эффект, обратный желаемому.
Когда формулы оказываются бессильными, менеджер разочаровывается во всем, становится агрессивным, а иногда даже ведет себя откровенно оскорбительно по отношению к окружающим. Такова обратная сторона упрощения - страдают и подчиненные, и руководители.
Вот и мечутся управляющие вместе со своими компаниями от одной новомодной обучающей программы к другой, принимая на вооружение все новые и новые направления, новые определения менеджмента и новые специальные термины. Когда-то мы очень любили использовать слово лидерство, затем ключевым словом стала мораль, позже - мотивация, потом общение, потом корпоративная культура, потом качество, потом безупречность, потом хаос, в конце концов мы снова возвратились к лидерству.
Попутно нас обстреливали различными надоедливыми словечками типа нуль-дефект, объектный менеджмент, кружки качества, менеджмент всеобщего качества, сдвиг парадигмы и даже ре-инжениринг.
Я берусь утверждать, что вконец запутавшийся управленец, бросающийся от одного направления к другому и слепо доверяющий силе упрощенных методов, не может стать эффективным лидером. И напротив, менеджер, умеющий оценить абсурд и парадоксальность, которые подбрасывает ему бизнес, куда менее восприимчив к превратностям методологической моды и, следовательно, как руководитель будет гораздо сильнее и эффективнее.
Должен отметить, что я использую термины управленец, менеджер и лидер, не делая между ними особого различия, хотя различие, безусловно, можно выявить. Мне лично по душе определение известного теоретика менеджмента Уоррена Бенниса, поясняющее разницу: Управляющие действуют по правилам, лидеры действуют правильно.
Некоторые определения
Парадоксы на первый взгляд кажутся бесполезными и раздражают своей абсурдностью.
Вот почему при встрече лицом к лицу с очередным парадоксом нашим первым и естественным побуждением является разрешить его, т. е. свести к рациональной форме, избежать неопределенности и тем самым превратить странное в известное. Эта книга направлена на то, чтобы помешать этому привычному побуждению.
Вместо этого предлагается окунуться в парадокс и попытаться использовать его особую логику для более глубокого понимания человеческих взаимоотношений, в том числе и менеджмента.
Парадоксы, которые вы найдете на последующих страницах, намеренно представлены в декларативной форме, хотя автор вполне осознает, что они требуют разъяснений и классификации. Это сделано для того, чтобы подвергнуть сомнению общепринятый способ мышления и показать возможные альтернативы тем традиционным взглядам, которые на протяжении многих лет пропагандируются в литературе по менеджменту.
Всем этим парадоксам, по моему мнению, свойствен элемент абсурда, и назначение их состоит в том, чтобы перевернуть наш ход мыслей вверх тормашками. Их можно рассматривать как некие упражнения для ума.
К примеру, я задаю вопрос: Предскажите, пожалуйста, какая социальная группа с наибольшей вероятностью предпримет радикальные действия, чтобы освободиться от угнетения: та, которой вы больше сочувствуете, или же та, которой сочувствуете меньше?
Следуя нетрадиционному, парадоксальному мышлению, вы наверняка выберете ту группу, которой сочувствуете меньше. Как правило, освободительные движения возникают среди социальных групп, меньше всего, на первый взгляд, способных к недовольству своим положением.
И успешность их действий основывается на эффекте неожиданности. Так, например, наши предки наивно полагали, что негры вполне довольны своим бесправием.
До середины 60-х годов уже нашего века считалось, что женщины - венец творения, что мужчины обожают их и снабжают всем необходимым. А в наши дни в подобной роли выступают теперь уже дети - несмотря на усилия детских организаций привлечь внимание общественности к бесправному положению детей, всем удобно считать их беззаботными, защищенными и счастливыми в своей очаровательной невинности.
Или вот еще вопрос: Из какой среды будут происходить лидеры этих освободительных движений? Из тех, кто считается наиболее угнетенным, или, наоборот, из тех, кто считается наименее угнетенным? Если на этой раз вы скажете, что лидерами станут наименее угнетенные, то я рад за вас - вы начинаете кое-что понимать. Лидеры в таких группах, как правило, приходят либо извне, либо с окраин, но отнюдь не из самых глубин угнетенного элемента.
Афроамериканцам наибольшую помощь вначале оказали белые аристократы. Лидера феминисток Глорию Стейнем едва ли можно назвать самой угнетенной американкой.
В защиту детских прав выступают почти всегда взрослые адвокаты.
По мере того как мы будем исследовать парадоксы менеджмента, необходимо помнить об отличиях, существующих между абсурдностью и глупостью. Глупостью называется поведение, которое характеризуется ошибочностью, некомпетентностью и игнорированием фактов. Это связано с нечувствительностью или, другими словами, неполным использованием своих умственных способностей. Если мы имеем дело с глупым менеджментом, то со стороны всегда видно, в чем именно заключается ошибка.
В противовес этому, абсурдность появляется как естественное следствие того, что в ситуации замешаны люди. Абсурд всегда вызывает смятение.
Нам кажется, что все это откровенно беспричинно и даже нелепо. Разумный человек, по нашему мнению, никогда бы так не поступил.
Это противоречит нашему образу мышления и обычно сталкивает нас лицом к лицу не с проблемой, а с дилеммой. Даже лучшие из нас не знают, что предпринять в данном случае.
Парадокс и абсурд постоянно нарушают равновесие, к которому мы все так стремимся. Но именно благодаря этому постоянному дисбалансу мы обретаем смирение, жизненные силы и творческое удивление - то есть то, ради чего стоит жить. Но контролировать их невозможно.
Они всегда сводят на нет любую попытку сделать это.
Меня беспокоит тот факт, что термин парадокс слишком часто начал фигурировать в литературе по менеджменту в контексте возможности контролировать парадокс. Мне кажется, происходит это потому, что американский менеджмент страдает переоценкой собственных возможностей - слепой уверенностью в том, что любую ситуацию, несмотря на ее сложность и непредсказуемость, можно привести под полный контроль менеджера.
Но Чарльз Хэнди в книге Эра парадокса справедливо замечает: Парадокс поддается менеджменту только в том смысле, что можно ухитриться и найти с ним некий компромисс. Именно это и обозначал термин менеджмент до того, как его начали употреблять по отношению к управлению и планированию.
Таким образом, парадокс отнюдь не является очередным фактором, который будет упомянут на очередном семинаре очередным технологом менеджмента. Было бы серьезным заблуждением утверждать, что с парадоксом можно совладать, используя любой из известных систематических и рациональных подходов.
Парадокс не настолько податлив. Вы поймете это сами из последующих страниц, ведь выражение менеджмент абсурда само по себе является абсурдным.
В поисках парадоксальности
Мой альтернативный взгляд на человеческие взаимоотношения и мой интерес к парадоксальному образу мышления возникли настолько давно, что я уже и не помню, где и когда это произошло. Безусловно, я много полезного вынес из сотрудничества с выдающимся психологом Карлом Роджерсом - вначале как его студент, помощник в исследованиях и коллега по Чикагскому университету, а затем как президент Западного института исследования поведения, где он осуществил самые значительные из своих работ. В течение многих лет я наблюдал за тем, как он становился на позиции, прямо противоположные общепринятым концепциям тех дней, и отстаивал их с неизменным успехом; в конце концов его идеи настолько прочно вошли в практику, что большинство уже и не помнит, кто стоял у их истоков.
Карла Роджерса называли наиболее влиятельным американским психологом, и он, безусловно, был примером того, как необходимо мыслить, бросая вызов общепринятым аксиомам.
В охоте за парадоксами мне очень помогла длительная дружба с необыкновенно талантливым социальным психологом Алексом Бэйвиласом, который лучше других помог мне понять механизмы внутригрупповых отношений. Впервые я встретил его будучи студентом факультета человеческих взаимоотношений в Гарвардской школе бизнеса (он был профессором).
И мне представилась возможность познакомиться с его необыкновенной способностью по-новому взглянуть на самые привычные вещи, очень часто переворачивая все с ног на голову и делая доступными для восприятия разнообразные парадоксы.
В своей жизни я встречал много различных людей, которые в значительной степени помогли мне сформировать собственное мировоззрение. Я работал в Университетах, исследовательских институтах, на флоте, и все это время старался по мере возможности изучать тему лидерства и внутригрупповых отношений. Помимо этого, мне довелось консультировать корпорации, государственные агентства и некоммерческие структуры. Но, очевидно, наиболее сильное воздействие на мой образ мышления оказало то, что тридцать с лишним лет я руководил различными организациями.
Благодаря тому, что я одновременно был и психологом, и менеджер-директором, у меня всегда вызывали особое восхищение парадоксальность и абсурдность внутригрупповых взаимоотношений. Сюда следует отнести и непередаваемое удовольствие при осознании того, что все, чему нас учили, никогда не бывает вполне правильным.
По правде, эту книгу я мог бы назвать Что мне следовало знать сорок лет назад. В ней описаны идеи, наблюдения и уроки, но не методы менеджмента в чистом виде. Книга построена таким образом, что вначале мы углубимся в природу парадоксального мышления, а затем станем исследовать отдельные парадоксы, с которыми каждый сталкивается в человеческих отношениях и организациях.
По ходу текста я не раз буду привлекать ваше внимание к тем аспектам лидерства, которые часто остаются незамеченными. Эти главы совсем не обязательно читать в той последовательности, в которой они напечатаны.
Читатель может выбрать любой приемлемый для него порядок.
Я надеюсь, что многое из приведенного здесь будет перекликаться с вашим собственным жизненным опытом. Тогда, возможно, у вас сформируется более реалистичный способ оценки ситуаций, более интегрированный подход к искусству управления собой и другими, более полноценный стиль руководства и большая способность привносить свой вклад в успех группы, частью которой вы являетесь.
И все это независимо от административного уровня, на котором вы работаете.
На опыте общения с сотнями менеджеров я убедился, что идеи этой книги поначалу вызывают обеспокоенность. Но мне известно также, что после того, как менеджеры свыкаются с ними, они не только находят их занимательными, но даже извлекают из них пользу. Во всяком случае, красота парадоксального мышления в менеджменте заключается в том, что оно не связано ни с какой эпохой. Порядком поднадоела регулярность, с которой в книгах и учебных программах по менеджменту появляются и исчезают все новые и новые идеи.
А парадокс и абсурд всегда пребудут с нами, доколе люди объединяются в группы.
Часть 1. Иной способ мышления
Противоположность истины - тоже истина
Наши достижения в научной, юридической, государственной сферах, а также в любой из интеллектуальных областей деятельности человека в значительной степени обусловлены нашей эволюцией в сторону рациональности и логики.
Но этот же способ мышления наложил на нас определенные ограничения. Даже не заметив этого, мы стали существами с линейной и категоричной логикой.
Бывает плохое или хорошее, истинное или ложное, но никогда одновременно и то, и другое. Нас научили тому, что вещь не может быть тем, чем она есть, и одновременно своей противоположностью.
Однако при возникновении угрозы конфликта нам кажется вполне целесообразным говорить И да, и нет или же И то, и другое. Все мы знакомы с утверждениями, доказывающими возможность сосуществования противоположностей. Чем меньше, тем больше.
Жизнь есть смерть. Ненависть есть любовь.
И хотя на первый взгляд это кажется нелогичным, ничто так близко не соприкасается, как противоположности.
Двигаться в обоих направлениях
Имеет ли какую-то практическую ценность это утверждение?
В качестве практического примера рассмотрим индустрию замороженных продуктов питания. Быстрое ее развитие привело к тому, что начали предсказывать столь же интенсивное развитие индустрии общественного питания, и, как мы знаем, это предсказание успешно сбылось. Однако никто не предсказывал роста популярности изысканных поваренных книг с акцентом на использование исключительно свежих ингредиентов.
Эти книги пропагандировали кулинарное искусство на основе экологически чистых и подвергшихся минимальной переработке продуктов питания, они возродили уважение к повару-мастеру. Вот так замороженные продукты привели к расцвету общественного питания, а одновременно с этим - стимулировали развитие совершенно противоположного направления.
Знакомо нам сосуществование противоположностей и в менеджменте. Примером может служить подход, предусматривающий максимальное участие каждого члена группы в большом проекте.
Это делается для создания более демократичной обстановки в коллективе. При использовании такого подхода коэффициент участия работников действительно возрастает.
Однако верно и другое: иерархия и субординация при этом не только не страдают, но, пожалуй, даже укрепляются. Происходит это потому, что руководство, передавая своим подчиненным часть власти, никогда не теряет ни малейшей толики этой власти.
Передача власти - это отнюдь не передача куска пирога за столом, потому что в последнем случае отдающий теряет то, что он отдает.
Делегирование власти скорее напоминает передачу информации: партнеры будут знать больше, но и ваши знания отнюдь не уменьшаются.
Обман - дело житейское
Еще один пример сосуществования противоположностей: для здоровья коллектива необходимо, чтобы обмен информацией между его членами был как можно более полным и точным; но вместе с этим, для того же здоровья, нужен обман и искажение фактов. Если эти слова слишком режут слух, то замените их терминами дипломатия и такт, которые тоже подразумевают менее чем искреннее общение.
Взять, к примеру, медицину и любовные отношения, где просто необходимо напускать на себя таинственность: поддерживая веру другого человека в вас - пусть даже не совсем обоснованную, - вы улучшаете его самочувствие. То же самое безусловно относится к лидерству и менеджменту. Некоторые, к примеру, считают, что единственная функция менеджера промежуточного уровня состоит в том, чтобы фильтровать и искажать информацию, идущую как снизу вверх, так и сверху вниз.
Такого рода обман и искажение фактов выполняют одновременно две практические задачи.
Во-первых, подчиненных убеждают в компетентности, справедливости и умелости их руководителей, а это необходимый миф для поддержания лидерства. Во-вторых, если бы не эти фильтры, руководители знали бы все, что творится в нижних эшелонах организации, и находились бы в постоянном беспокойстве. В результате они тратили бы свое время на решение второстепенных проблем, да еще и отвлекали бы подчиненных от работы.
А так они надежно защищены от подобной информации и могут спокойно сконцентрировать внимание на главных вопросах.
В человеческих взаимоотношениях определенные формы обмана являются правилом, а не исключением. В большинстве случаев их не следует считать ложью, потому что термин ложь далеко не исчерпывает всей сложности человеческих взаимоотношений и всех тех маневров, которые нам приходится совершать, чтобы поддерживать друг с другом ровные отношения.
Если мы воспримем как должное сосуществование противоположностей, это поможет нам понять, что искренность и обман неким парадоксальным образом могут функционировать совместно.
Противоречивые импульсы
Один мой знакомый администратор был классическим примером человека, желающего одновременно и успеха, и неудачи. Во всех его действиях прочитывалось это противоречивое желание.
Сразу же после того, как он с энтузиазмом вызывался возглавлять какой-либо проект, он начинал вести себя таким образом, словно его главной целью был провал этого проекта. Он отказывался принимать представителей, игнорировал работу комитетов, никогда ничего не делал в срок и тянул с принятием важных решений.
Его поведение отнюдь не отличается оригинальностью. Противоречивые импульсы, побуждающие желать одновременно и успеха, и неудачи, встречаются в любом проекте, в любой рабочей группе и даже у любого индивидуума.
Любая административная возможность, предложение новой работы или новое применение уже имеющихся ресурсов всегда на первый взгляд кажутся привлекательными и, одновременно с этим, -подозрительными. Любое дело одновременно и плохо, и хорошо. Вот почему лидерство, по сути, - это разрешение дилемм.
Вот почему терпимость к двусмысленности и умение совладать с противоречиями являются качествами, необходимыми для хорошего лидера, и вот почему признание сосуществования противоположностей является важным условием формирования нового образа мышления.
Как единое целое
В этом парадоксе есть еще одна чрезвычайно интригующая особенность: противоположности не только сосуществуют, но могут даже усиливать друг друга. Взять, к примеру, удовольствие и боль. Когда мы чешемся, мы испытываем одновременно оба этих ощущения. Конечно, если чесаться слишком долго, то станет очень больно и удовольствие пропадет, но все же есть такой момент, когда они сосуществуют, когда они представляют собой единое целое.
Точно так же, как истина и ложь, добро и зло.
Нет ничего более невидимого, чем очевидное
Самые важные открытия, самые высокие формы искусства, самые лучшие менеджерские решения появляются тогда, когда свежий взгляд падает на давно известное или на то, к чему никто никогда не присматривается по причине его очевидности. Я определяю это как невидимое очевидное.
Рассмотрим некоторые примеры.
¦ Индустриальная революция началась в тот момент, когда Джеймс Уатт заинтересовался тем, как струя пара с силой вырывается из-под крышки его чайника. Именно это привело его к изобретению парового двигателя.
Но для миллионов его современников, несмотря на регулярное созерцание этого домашнего феномена, новый источник энергии оставался невидимым.
¦ Исследователи давно наблюдали, как пеницилли-новая плесень сдерживает развитие бактерий на агар-агаре. Но нужен был Александр Флемминг, чтобы понять, что плесень может точно, так же сдерживать рост микроорганизмов в человеческом теле.
Именно его наблюдения привели к открытию антибиотиков.
¦ С самого начала, еще в девятнадцатом столетии, и много лет спустя автомобили изготавливались индивидуально ремесленниками, владевшими одновременно многими специальностями. Эти механики-универсалы от начала и до конца отвечали за изготовление всей машины. Генри Форд первый оценил на первый взгляд незаметную, хотя и очевидную вещь: если каждый рабочий будет постоянно выполнять только одну операцию, то производство автомобилей станет гораздо более эффективным.
Так зародился конвейер, массовая продукция, и так началась новая индустриальная эра.
Обращаясь к первоисточникам
В начале семидесятых одна известная компания, владеющая сетью универсальных магазинов, обратилась в Западный институт изучения поведения, чтобы ей помогли свести к минимуму случаи краж в магазинах. Кражи случались не часто - в среднем раз в год, и потери при этом составляли обычно не более сотни долларов.
Но компания хотела, чтобы ее работники не испытывали постоянного чувства страха, и всеми силами стремилась избежать эскалации насилия.
В течение многих лет в Институте на работе состояли бывшие криминальные элементы, включая нескольких вооруженных грабителей: они выполняли функции ассистентов в исследованиях, касающихся различных видов поведения. Настал день, когда очевидное стало видимым: воры лучше всех знают, что такое воровство. Мы обратились к бывшим ворам как к основному источнику информации для наших исследований.
Они рассказывали нам, как и почему они решали ограбить магазин и что происходило их в голове в то время, когда они осуществляли налет. Кроме того, они поговорили со своими знакомыми, которые добывали себе на жизнь грабежом универсальных магазинов. В результате у нас накопилось довольно солидное количество информации.
Ознакомившись с результатами наших исследований, компания изменила внутренний дизайн своих магазинов и внесла некоторые поправки в рабочий режим своих служащих. В результате количество краж сократилось на сорок процентов.
Это исследование стало классическим в своем роде.
В настоящее время банки и компьютерные компании при создании системы безопасности прибегают к услугам хакеров. Ну разве это не очевидная идея?
В поисках реальности
Невидимое очевидное - главный фактор, затрудняющий предсказание будущих тенденций и ситуаций. Естественно, подобного рода предсказания в решающей степени опираются на знание настоящего положения дел.
Но настоящее очень часто бывает невидимым даже для тех, кто проводит все свое время в его внимательном изучении.
В 1967 году два уважаемых американских футуролога, Герман Кан и Энтони Уайнер, опубликовали книгу под названием Двухтысячный год.
