Чтобы быть готовым
Если планирование настолько неэффективно, то почему мы осуществляем его? И почему так важно, чтобы мы продолжали заниматься этим и дальше?
Планирование может быть неэффективным для оценки будущего, но оно вполне может оказаться хорошим средством для решения насущных проблем.
Оно помогает выявить то, от чего необходимо избавиться, устанавливает границы, позволяющие тщательно оценить возможности, воспроизводит вероятные сценарии, интегрирует идеи и заставляет людей задумываться о последствиях своих действий. Помимо этого, планирование приводит менеджеров, по выражению Джайвена Табибяна, в состояние ожидания опасности, и таким образом они оказываются более готовыми к неожиданностям.
Здесь важен не продукт, а процесс. В лучшем случае, планирование становится формой упреждающего, стратегического мышления - основой гибкости и готовности организации.
Вот, пожалуй, и все, что оно может дать; но это отнюдь немало.
Больше всего изменяются организации, когда переживают потрясения
Когда я спрашиваю людей, что оказало наибольшее влияние на формирование их личности, они часто рассказывают о пользе, которую косвенно принесли драматические события в их жизни -экономический спад 30-х годов, потеря одного из членов семьи, несчастный случай. Эта часть нашего опыта всегда вызывает уважение. Мы называем ее школой ударов судьбы - характер формируется в процессе борьбы с жизненными трудностями. Но эта идея с огромным трудом уживается с концепциями менеджмента, и на то есть свои объективные причины.
Мы сталкиваемся с откровенным абсурдом -ситуации, которых мы всеми силами пытаемся избежать, на самом деле приносят наибольшую пользу организации.
Трудно представить, каким образом экстремальные ситуации могут быть полезными для организации. И тем не менее мы знаем, что люди растут и преуспевают не только потому, что с ними случается что-то хорошее, но и благодаря плохому - катастрофам и кризисам.
Такие ситуации вынуждают людей произвести переоценку своих жизненных установок и изменить их в соответствии с новым, более глубоким пониманием собственных возможностей, идеалов и целей.
Такая же реакция возникает в организации, когда для нее наступают особенно трудные времена. Это очень нелегкий процесс, но зато в результате экстремальных ситуаций она по-настоящему изменяется. Безусловно, не всегда эти ситуации заканчиваются благоприятно. Во многих случаях исход для организации оказывается летальным, и она просто прекращает свое существование.
Но, подобно тому как люди, которьм выпала нелегкая участь, знают, как лучше справиться с трудностями, организации в процессе борьбы также вырабатывают чувство коллективной ответственности и умение выплыть там, где другие потонут.
Шоковые перемены
Иногда даже катастрофические ситуации могут принести пользу организации. Одним из примеров может быть смерть лидера или основателя. В какой-то момент кажется, что все рушится.
Но во многих организациях, ко всеобщему удивлению, потеря лидера привела к освобождению от ограничений, о которых раньше и не подозревали.
Массовые увольнения оказывают на организацию шоковое воздействие, и у многих даже возникают сомнения: сможет ли она после этого существовать? В то же время увольнения помогают организациям избавляться от неэффективных работников, а оставшиеся стараются работать лучше, чем до санации.
Очень часто в таких случаях руководители сталкиваются с очередным парадоксом: сокращенная команда из тех же людей выполняет больше работы, чем в предыдущем составе.
Переход компании к новым владельцам также может показаться необратимым бедствием. Люди, проходящие через это испытание, обычно считают, что компания уже не оправится после катастрофы.
И все же последствия смены владельцев могут оказаться и положительными. В результате компания становится даже сильнее, чем прежде.
Банкротство - это еще одно потенциально полезное бедствие. Многие организации прекращают после него свое существование, но те, кто ухитряется удержаться на плаву, в результате обретают способность концентрировать свои усилия на наиболее важных задачах.
Здравый смысл
Несмотря на то что потенциальную пользу от экстремальных ситуаций осознают многие участники процесса, для менеджеров они обычно не являются стимулом к росту и переменам. Экстремальные ситуации вызывают у них чувство замешательства и очень редко воспринимаются как шанс новых успехов.
Менеджеры, вероятно, скажут, что успех был достигнут благодаря их правильному менеджменту. На самом же деле, он был достигнут благодаря здравому смыслу. Истина состоит в том, что мы не до конца понимаем, какой эффект приносит экстремальная ситуация, - как в отношении индивидов, так и в отношении организаций.
В любом случае, неизменным остается только сам парадокс: осуществляя менеджмент, мы старательно избегаем делать то, что может принести делу наибольшую пользу.
Люди, которые, по нашему мнению, должны измениться, хороши и так
У редакторов газет обычно возникает на лице гримаса, когда им задают давно надоевший вопрос: Почему вы никогда не печатаете хорошие новости? Почему постоянно на страницах газет одни неприятности, преступления, катастрофы, смерть и коррупция?
Ответ, безусловно, состоит в том, что в противном случае мало людей покупало бы газеты. Но все-таки вопрос задан по существу: ведь в результате такого мрачного отображения событий у нас складывается неверная картина поведения большинства людей.
Мы не верим, что люди способны на хорошие поступки, потому что слишком часто нам напоминают об их плохих поступках. Вполне понятна наша истерика по поводу преступности и насилия, в то время как имеются явные свидетельства, что и то и другое за последние десятилетия пошло на спад.
Огонь страха раздувается средствами массовой информации, которые не в силах удержаться от соблазна поместить на первой странице какую-нибудь холодящую душу историю, а статистику, указывающую на спад преступности, располагают где-то посередине газеты. Свою лепту вносят и политики, прекрасно понимающие, что раздувание страха - это верный способ пройти на выборах.
Газеты и телепрограммы не говорят нам о том, что наше общество стало более законопослушным, несмотря на возрастающую урбанизацию, сложность жизни и изобилие законов, которые можно обойти или нарушить. И тем не менее это факт - мы стали более законопослушны.
Мы не получаем информацию, которая вызвала бы у нас абсурдную мысль - люди хороши такие, как они есть.
У менеджеров возникают точно такие же проблемы. Обычно на работе они в основном слышат плохие новости: прогулы, задержки, надувательство, неудачи, некомпетентность.
Вряд ли это может сформировать положительное мнение о людях, с которыми имеешь дело.
Коммерческие структуры и промышленность каждый год тратят миллиарды долларов на обучение и поощрение своих работников и, одновременно с этим, - на усиление системы контроля. Но подобные попытки повлиять на людей обычно не увенчиваются успехом и, более того, даже могут привести к снижению производительности.
Трудности возникают не как следствие чьих-то поступков, а как результат стечения обстоятельств, хотя на первый взгляд кажется, что виноват человек.
Более сообразительные менеджеры пытаются исправить ситуацию, а не людей - и достигают этого путем структурных изменений в организации. Вместо того чтобы пытаться изменить отдельных людей, они с гораздо большей вероятностью изменят стиль служебных отношений, введут гибкий график и т. д.
Нам вполне по силам искусственно создавать ситуации, в которых участники выглядят хорошо или плохо - по нашему желанию. Можно проводить эксперименты, в условиях которых практически любой из нас будет пытаться обманывать своих ближних.
Можно добиться и противоположного, когда у людей возникает высокая степень доверия к себе и к миру и кодекс чести работает исключительно эффективно. Обстоятельства в огромной степени определяют поведение.
Никто не курит в церкви.
Найти потолок
Большинство работников делают все от них зависящее. Они предпочитают хорошо работать, сотрудничать, выполнять поручения. Они предпочитают гармонию, а не конфликты, действие, а не бездействие, продуктивность, а не застой.
Конечно, не каждый человек и не все время. Но в общем - люди хотят работать эффективно.
Менеджеры могут не замечать этого, потому что им никогда не приходится изучать человеческие существа в их лучших проявлениях, когда они находятся на вершине своих достижений. Большинство исследований человеческого поведения проводились в школах (вот уж действительно место, где люди проявляют себя не самым лучшим образом). Другие исследования проводились в таких малообещающих местах, как психиатрические клиники и тюрьмы.
Следовательно, мы в действительности очень мало знаем о возможностях людей. Поэтому наши усилия в основном направлены на то, чтобы каким-то образом изменить людей, о которых почти ничего не знаем, вместо того, чтобы обучать, просвещать и ценить их такими, как они есть, позволяя раскрыться их лучшим качествам.
Политика и практика, принятые в большинстве организаций, отражают этот ограниченный взгляд на человеческие ресурсы. Однажды я был свидетелем великолепного опыта, поставленного на семинаре по менеджменту моим коллегой, Джеком Гиббом. Он предложил группе управляющих описать организацию с самым низким уровнем взаимного доверия работников.
Он хотел знать, какие действия предпримут и какие процедуры введут менеджеры для того, чтобы создать организацию с низким доверием.
Менеджеры без особого труда справились с задачей. Они забросали Джека идеями: убедиться в том, что все закрыто на замки; развесить на всех стенках часы; раздать работникам инструкции по выполнению определенных процедур; постоянно вводить новые правила и предписания; увольнять людей без Предупреждения; завести на людей личные дела, к которым у них нет доступа; созывать специальные частные совещания, на которые не допускается большинство работников. И так далее.
Один за другим руководители начинали беспокойно ерзать на своих стульях, потому что описывались обстоятельства, возникающие в их собственных организациях.
Затем Гибб изменил условия задачи на обратные и попросил описать организацию с высокой степенью доверия, основанную на принципе, что человеческая природа не так уж плоха. Идеи, выданные менеджерами, были очень схожи с теми, которые преподаются в менеджерских школах: подробно объяснять суть дела; выслушивать собеседника; обозначать общие цели; создавать команды, а не полагаться всецело на отдельных людей; применять не наказания, а поощрения; отдавать себе отчет в том, что происходит на нижнем уровне; уделять внимание интересам и личным проблемам подчиненных; расширять сферу деятельности работников.
Вот и выходит, что вера в положительные свойства человека самым естественным образом преобразуется в эффективный менеджмент. Позитивный подход может быть столь же самодостаточным, как и негативный. Профессор психологии Майкл Канн продемонстрировал, как установка общих правил группового поведения на семинарах может дать неожиданные результаты.
Он отметил, что большинство семинаров напоминают конкурсы- красоты, побуждают участников выставлять напоказ свои индивидуальные способности и создавать впечатление о незаурядности собственного ума по сравнению с другими членами группы. Таким образом, для них становится важным не только выглядеть хорошо самим, но и критиковать и даже подрывать репутацию других участников.
В процессе своих семинаров Канн пытается достичь эффекта строительства сарая (выражение дошло до нас со времен первых поселенцев: когда человеку требовалось построить новый сарай, он мог рассчитывать на помощь друзей и соседей). Вместо того чтобы критиковать идеи других, Канн побуждает человека развивать эти идеи. Группа принимает чью-то точку зрения, а затем, исходя из нее, пытается развивать дальнейшие концепции, чтобы узнать, было ли разумное зерно в первоначальной идее. Этот подход многим может показаться необычным.
Тем не менее если установлены общие правила группового поведения, то человеку очень легко влиться в процесс. Начинающаяся в результате дискуссия всегда будет более продуктивной, чем в обычной ситуации.
Мы такие, как есть
Большинство из нас сожалеет о некоторых поступках в прошлом и постоянно возвращается в мыслях к неприятным эпизодам, в которых мы сейчас повели бы себя иначе. И тем не менее вспоминая прошедшее, большинство людей не испытывает желания что-либо существенно менять.
Происходит это потому, что ваша жизнь складывается из самого разнообразного опыта - плохое часто зависит от хорошего, и наоборот. То же самое верно и в отношении организаций. Создавая команду, мы хотели бы видеть ее членов иными, чем они есть, - нам кажется, что кто-то слишком робок, кто-то слишком шумлив, кто-то слишком заумен и так далее. Но как только команда сложилась и начинается совместная работа, случается приятная неожиданность.
Вместо того чтобы требовать от других людей, чтобы они изменились, мы сами начинаем думать по-другому. Качества людей, которые беспокоили нас в начале, теперь воспринимаются как нечто само собой разумеющееся.
Как это ни абсурдно, но оказывается, что мы действительно не хотим, чтобы эти люди были иными.
Любая великая сила является великой слабостью
Очень часто при оценке других, и даже самих себя, мы составляем список характерных особенностей данного человека, В одной колонке перечисляются его сильные стороны, а в другой - слабые. В действительности, нам нужна еще одна колонка посередине, куда можно вписать те сильные стороны, которые одновременно являются слабыми, и слабые, которые одновременно являются сильными.
Благодаря фундаментальной двойственности человеческого опыта, список, который находится посередине, расскажет нам намного больше, чем два других.
Сильные стороны могут превратиться в слабые, если мы будем чересчур сильно полагаться на них, злоупотреблять ими или использовать их в неадекватной ситуации.
Чем больше их сила, тем больше вероятность превращения их в слабости. К примеру, люди, которые обладают большими интеллектуальными и критическими способностями и в состоянии выиграть любой спор, часто чрезмерно полагаются на свои качества.
Как следствие, они не оставляют места для эмоциональной реакции и не уделяют должного внимания идеям и мнениям других людей.
Люди, отличающиеся красивой внешностью, иногда не в состоянии развивать в себе другие качества - к примеру, образованность и профессионализм.
Люди, отличающиеся упорством, иногда никак не могут изменить характер своих действий, даже если им самим очевидна необходимость скорректировать или прекратить их.
Людям, строго соблюдающим диету, иногда необходимо расслабиться и нарушить некоторые правила.
Людям самокритичным и требовательным к себе необходимо временами проявлять к себе больше снисхождения.
Люди, которым постоянно сопутствует успех, часто сталкиваются с тем, что этот успех отделяет их от других людей.
Нередко мы добавляем к описанию человека слово слишком: он слишком великодушен, она слишком преданна и так далее. Каждый из нас в состоянии оценить по достоинству известное выражение социалистки Барбары Пэйли: Нельзя быть слишком тучным или слишком худым.
И в то же время мы прекрасно знаем, что можно быть и слишком худым, и даже слишком тучным.
С другой стороны
Если сила является также и слабостью, то справедливо ли обратное? Очень часто ответ бывает да. Боязливость может быть полезной, побуждая в соответствующий момент к осторожности. Максималисты могут быть самыми ценными работниками.
Ощущение несовершенства побуждает их к тому, чтобы доводить все до конца. Ипохондрики лучше заботятся о своем здоровье.
Увлеченный и преданный своему делу руководитель может вдохновлять своих подчиненных.
Было время, когда я свято верил в мудрость установки: чтобы хорошо понимать других, я должен сперва хорошо понять себя, должен сам быть психологически здоровым. Именно по этой причине все психотерапевты, обучая своих подопечных, сами у себя проходят курс общей терапии. Теперь я больше не верю в эту идею.
Очень многие замечательные специалисты-психологи в своей личной жизни являются весьма сложными индивидами, чье психологическое здоровье находится не на оптимальном уровне. И тем не менее они постоянно демонстрируют уникальную способность быстро понимать других людей.
Теперь я верю, что эти люди являются живыми примерами того, как величайшая слабость может быть одновременно и созидающей силой. Многие светила психологии обладают необыкновенными способностями не вопреки, а благодаря своей эмоциональной слабости. Их жизненный опыт, из-за которого они чувствуют себя неуютно с другими, научил их быстро и безошибочно квалифицировать людей, которые представляют для них потенциальную угрозу.
Люди, у которых не было такого опыта, просто не нуждаются в том, чтобы уметь производить столь быструю оценку окружающих - они просто не научились бояться их.
Разные компании, один и тот же парадокс
Штангисты могут демонстрировать чудеса силы. Но их мышечная масса настолько велика, что они не в состоянии быть такими же ловкими, как гимнасты.
С другой стороны, обладая ловкостью, гимнасты не обладают силой штангистов.
Половинчатость способностей гимнастов и штангистов объясняет трудности, с которыми встретились две солидные фирмы, когда они вышли на рынок персональных компьютеров. IBM - тяжеловес среди компьютерных компаний - фирма, богатая на талантливых разработчиков и продающая свою продукцию в ста пятидесяти странах мира. Эта компания не смогла успешно конкурировать на рынке персональных компьютеров, хотя для этого были все предпосылки.
Проблема была в том, что повернуть такую крупную компанию, как IBM, в каком-то определенном направлении - это все равно что развернуть океанский лайнер.
С другой стороны - небольшая семейная компания Кай Про, руководимая талантливым электронщиком: это он разработал цифровой вольтметр, завоевавший половину рынка. Эта компания приступила к разработке персонального компьютера, и в удивительно короткие сроки работа была закончена. На рынке появился новый компьютер; но, несмотря на проворство, для того, чтобы успешно конкурировать с лидерами отрасли, Кай Про недоставало опыта, производственных мощностей и профессионального менеджмента.
На сегодняшний момент обе эти компании присутствуют на рынке компьютерной техники, но, безусловно, их положение могло бы быть значительно лучше, если бы их сила не являлась одновременно их слабостью.
Проверьте облачение
Из всего сказанного следует, что организациям очень полезно осознавать пагубность политики, когда они всецело полагаются только на свои сильные стороны - ведь это может оказаться серьезным заблуждением. Одна компания проводит прогрессивную политику в отношении человеческих ресурсов, но это может происходить в ущерб другим жизненно важным видам деятельности, таким, как поиски нового рынка и разработка новых технологий.
Другая компания доминирует на рынке и постепенно становится неповоротливой и негибкой. Третья компания, работники которой очень хорошо оплачиваются, неспособна пойти на необходимое сокращение бюджета.
Сила и слабость выступают в одном и том же одеянии.
Моральный подъем не имеет никакого отношения к продуктивности
Обычно менеджеры считают, что моральный подъем является главным фактором стимуляции людей к работе. Это не всегда так.
На самом деле люди могут хорошо работать по многим другим причинам. Это может зависеть от воспитания, от привитой этики труда. Людей может побуждать внутреннее чувство, иногда граничащее с наркотическим пристрастием к работе. Они могут добиваться благосостояния.
Их может побуждать к этому семья или страх. Они могут стараться получить повышение в должности.
Людям, в конце концов, может просто нравиться их работа. Короче говоря, существует множество причин, по которым люди хорошо работают, и эти причины имеют весьма слабое отношение к моральному подъему.
У большинства менеджеров словосочетание моральный подъем ассоциируется со счастливыми, удовлетворенными работниками. Именно поэтому мне кажется, что оно не имеет никакого отношения к продуктивности.
Если посмотреть на определение морального подъема в словаре, то мы не встретим там никакого упоминания о счастье или удовлетворении. Моральный подъем описывается там как уверенное, решительное, смелое поведение, часто граничащее с самопожертвованием.
Но даже и это определение имеет весьма косвенное отношение к продуктивности.
Мы должны проводить разграничение между тем, что побуждает людей просто трудиться, и тем, что позволяет им трудиться продуктивно. Трудолюбие - это лишь малая часть продуктивности.
Мы хотим продуктивности и не хотим ее
Даже в Америке продуктивность не является главной задачей организаций. Когда приходится выбирать между продуктивностью и чем-то другим, например сохранением статус-кво и определенных стереотипов, то становится очевидным, что продуктивность редко является нашей первой целью.
Если бы нас действительно интересовала продуктивность, то мы, к примеру, более эффективно использовали бы женщин, среди которых огромное число талантливых работников, а также молодежь и пожилых людей.
Продуктивность нас устраивает только тогда, когда для ее достижения нам не нужно менять свои взгляды, и при условии, что она действительно облегчит нам жизнь. Мы стараемся держать людей в организации на том уровне мотивации, продуктивности и творчества, который не представляет угрозы привычному.
В компаниях, где работа оплачивается независимо от продуктивности, могут возникнуть серьезные конфликты по вине тех, кто работает быстро, потому что из-за них работа других людей выглядит медленной. Таких работников называют сбивателями тарифов, так как вследствие их действий снижаются расценочные тарифы за единицу произведенной продукции. Они всегда находятся в изоляции от остального коллектива.
Если бы продуктивность действительно была нашей главной задачей, то нам бы пришлось полностью изменить свои устоявшиеся взгляды на человеческие отношения.
Абрахам Маслоу в течение нескольких лет проводил исследования поведения людей, достигших, как он назвал это, высокой степени самовыражения. Среди них были знаменитые ученые, талантливые изобретатели, известные спортсмены и другие неординарные личности. Что показательно, о большинстве этих людей нельзя было сказать, что они счастливы и находятся в гармонии с самими собой. Напротив, часто они бывали скучны, раздражительны, жестоки или сварливы.
Но организации находятся в аболютной зависимости от таких людей. Часто одна из самых главных задач менеджера состоит в том, чтобы дать этим людям возможность сносно существовать в условиях коллектива.
Должна быть причина
В литературе по менеджменту часто пишется, что управляющие должны время от времени делать работникам маленькие подарки, устраивать для них вечеринки, помнить об их днях рождения и осуществлять тому подобные проявления доброй воли по отношению к подчиненным. Это нужно не только для того, чтобы стимулировать продуктивную работу, но и для создания в коллективе благоприятного климата заботы о ближнем.
Когда за такими проявлениями стоит искреннее чувство или когда эти жесты осуществляются просто так, а не с какой-то подоплекой, - тогда они безусловно приемлемы.
Но что можно сказать по поводу расчетливых менеджеров, которые добиваются расположения своих подчиненных в корыстных целях? Их поведение подразумевает некоторую долю двуличия: несмотря на то, что ему кто-то не нравится, менеджер в состоянии сделать так, чтобы он сам нравился этому человеку. Такой неэтичный подход вряд ли увенчается успехом. Понимающий менеджер изменит концепцию на противоположную и будет вести себя таким образом, чтобы росло именно его уважение к подчиненным.
Он отдает себе отчет в существовании парадокса: любовь менеджера к своим подчиненным важнее, чем их любовь к нему.
Мы всегда лучше относимся к тем людям, для которых мы что-то делаем, чем к тем, по отношению к которым мы что-то делаем, или, скажем, к тем, кто что-то делает для нас. Помимо этого, мы лучше относимся к людям, когда они не строят из себя жертву.
