Большие сдвиги
Достаточно взглянуть на историю борьбы за права человека в Америке, чтобы усомниться в эффективности постепенных действий. Скорость перемен сама по себе была, конечно, невысокой, но является ли постепенность лучшей стратегией - вопрос остается открытым.
Мартин Лютер Кинг называл это транквилизатором постепенности.
Примером эффективности внезапного действия может служить отмена Гарри Трумэном закона Джима Кроу, что быстро и качественно стимулировало процесс расовой интеграции в главном оплоте государства - вооруженных силах. Сделано это было в административном порядке, без каких-либо предварительных дискуссий.
Ситуация в армии улучшилась не за счет постепенных действий, а в результате массированных мгновенных изменений, несмотря на то что они поначалу вызвали определенное негодование и сопротивление.
С другой стороны, постепенное продвижение к интеграции также вызывает негодование и сопротивление, но результаты в этом случае куда скромнее. Безусловно, негры прошли большой путь с тех пор, как они были рабами.
Но также верно и то, что, за небольшими исключениями, неравенство между ними и белыми в экономическом плане ничуть не уменьшилось за последние десятилетия. Разница в доходах все еще очень существенна, интеграции между двумя расовыми группами не происходит, и расизм сохраняет всю свою силу.
Помнится, в то время, когда современное движение за права человека только начинало формироваться, один человек сказал мне, что потребуется целое поколение для того, чтобы цели движения были достигнуты. С тех пор прошло уже два полных поколения, но мы видим все так же мало перемен во взаимоотношениях негров и белых.
Большие перемены, проведенные Трумэном, дали результат. А малым переменам слишком легко оказывать сопротивление.
Большие сдвиги
В 1991 году Дженерал Моторс поразил деловой мир своим решением закрыть двадцать один завод и уволить семьдесят четыре тысячи работников. Несмотря на всю драматичность, этот шаг иллюстрирует эффективность больших перемен.
Менеджеры компании были уверены в том, что сокращение производства абсолютно необходимо. Они могли бы закрывать постепенно по одной фабрике, каждый раз дразня общественное мнение и вызывая негодование уволенных рабочих.
Но имело смысл закончить все как можно скорее и приступить к восстановлению финансового положения. Естественно, они и выбрали последнее.
Успех этого мгновенного сокращения не прошел незамеченным, и другие крупные корпорация вскоре предприняли подобные шаги. Чиат/Дэй Эдвертайзинг и Отикон Корпорейшн из Стокгольма принадлежат к тем компаниям, которые радикально изменили характер своего, функционирования. Обе корпорации применили комплексную реструктуризацию: благодаря передовым телекоммуникационным технологиям, безбумажному делопроизводству и практике частных офисов они перешли в виртуальное состояние. Такие перемены впечатляют, даже если бы они осуществлялись продолжительное время.
Но в действительности эти компании совершили необходимые изменения очень быстро, скачком.
Да, большие перемены осуществлять легче, чем малые, но это абсолютно не значит, что следует отказаться от постепенного, запланированного обновления как части генеральной стратегии фирмы. Принятию решений, больших или малых, должен предшествовать тщательный анализ.
Но факт остается фактом - люди относятся с уважением к неожиданным действиям и с гораздо большей охотой согласятся с переменами, если они достаточно велики и радикальны, чтобы выдержать любую попытку сопротивления.
Мы учимся не на своих ошибках, а на своих успехах - и чужих ошибках
Как часто мы говорим сами себе: Все, больше я так делать не стану! Или: Я больше никогда не повторю этой ошибки.
Но, конечно, мы снова и снова повторяем те ошибки, которые когда-то совершали в школе, в браке, на работе и в жизни. И, несмотря на это, продолжаем верить, что учимся на собственных ошибках.
Точно так же нас завораживают успехи других. Мы считаем, что в состоянии извлечь из них какой-то урок для себя. Мы платим большие деньги за книги, лекции и семинары тех, чей самый большой успех состоит, по существу, в том, что они умеют продавать себя в качестве образцов успеха.
Результата нам это не приносит никакого, но мы продолжаем искать новые и новые рецепты.
Эти поиски следует прекратить немедленно. Большинство психологов склоняют нас к мысли, что единственный способ научиться чему-то хорошему - почаще вспоминать о своих успехах. Когда наши усилия по достижению цели завершаются успешно, данная модель поведения закрепляется - иными словами, заучивается. Если успех приходит более или менее регулярно, то скорость нашего обучения увеличивается.
Но постойте! А разве жизнь не напоминает бейсбол - в том смысле, что состоит в основном из неудач? Разве не промахиваемся мы несравненно чаще, чем попадаем в цель?
Несомненно. Но это отнюдь не означает, что мы учимся на своих ошибках в большей степени, чем игрок, промазавший по мячу.
Промахи будут происходить постоянно.
Тем не менее неудачи очень важны для нас. Нам необходимо часто ошибаться. Если мы не ошибаемся, то это означает, что мы не испытываем свои возможности.
Теннисисты, которые никогда не проигрывают два сета подряд, играют слишком осторожно. Лыжники, которые никогда не падают, не ездят на лыжах в полную силу своих ног.
На таких ошибках мы не учимся ничему.
Если мы учимся на своих успехах, то это напоминает ситуацию, когда спортсмен находится в форме, все складывается для него удачно, все кажется возможным и его стимулируют собственные же достижения. Когда мы совершаем подряд несколько правильных действий, это придает нам силу и уверенность и мы продолжаем двигаться в том же направлении.
В результате мы приходим к еще большему успеху. С другой стороны, серия неудач может просто деморализовать нас.
Отношение к неудаче
Принято считать, что стимул приходит, когда мы Слышим об успехах других людей. Хотите верьте, хотите нет, но ничто так не воодушевляет и не придает уверенности в себе, как ошибки других, особенно если эти ошибки совершает человек опытный.
Но есть и более серьезные основания для того, чтобы учиться на чужих ошибках, чем простое знание, что специалисты тоже ошибаются. Истинная причина этого феномена заключается в нашей чисто человеческой способности относиться к другим людям лучше, когда те испытают неудачи, чем когда они достигают успеха, - и при этом мы накапливаем определенный опыт.
Мой учитель и коллега Карл Роджерс признавался, что часто не знает, как говорить с людьми, пока те не начнут рассказывать о своих проблемах. Поначалу мне казалось, что это его личный недостаток.
Но вскоре я понял, что то же до некоторой степени верно и в отношении меня самого - я относился к людям намного лучше, если они делились своими неудачами, чем когда рассказывали об успехах.
Я считаю, что это наблюдение можно отнести ко всем людям вообще. Немногие из нас способны воспринимать чужие успехи с той же искренностью, как мы воспринимаем чужие неудачи. И очень немногие из нас честно согласятся с Гором Видалом, который сказал: Каждый раз, когда я слышу об успехе друга, - словно камень на душу ложится. Но здесь кроется нечто большее.
Реакция на чужие неудач видимо, несет для нас нечто полезное. Мы вовсе не хотим, чтобы другие люди страдали, просто нам легче найти общий язык с тем, кто испытывает неудачи, чем с тем, у кого на лице написан успех.
Мы можем аплодировать и желать всего наилучшего счастливцу, но все равно разделить с другим человеком переживание от его неудачи для нас гораздо легче, чем разделить переживание успеха.
Вот почему сплетни являются такой объединяющей силой. Мы всячески стараемся умалить значение сплетничания, и тем не менее именно оно наиболее сильно связывает нас с другими членами нашей группы.
Сплетни редко касаются описания чужих успехов, потому что объединяют нас истории о чужих неудачах.
Не в наших силах
В нашем обществе принято связывать успехи и неудачи с личным поведением. Нам очень нравится персонализация, и, соответственно, исходя из этого, мы разработали систему оценки.
Но большинство наших успехов и неудач происходят в силу причин, которые находятся вне нашего контроля. В других странах, например в Японии, понимают это намного лучше.
В то время как мы выделяем отдельных людей, японцы в большей степени стремятся приписывать честь успеха всей группе в целом, потому что они знают - успех редко приходит как результат индиэидуальных достижений. Так они стимулируют членов группы к сотрудничеству.
Иногда успех приходит как результат чистого везения. Организации, переживающие период финансового благоденствия, часто приписывают его успешному менеджменту, тогда как оно может просто являться результатом удачной ситуации на рынке. Если бы Министерство юстиции не возбудило против IBM антимонопольного дела, которое выбросило компанию из любимого бизнеса - производства перфокарт, вряд ли она стала бы лидером в производстве компьютеров.
Роль везения в нашей жизни очень часто недооценивается, но не стоит говорить об этом своему начальнику. Как сказал Е.Б.Уайт: Не стоит упоминать такое слово, как удача, в присутствии человека, который считает, что он всем обязан лишь самому себе.
Мне часто вспоминается фраза, сказанная мне известным создателем поливакцины Джонасом Салком, уже в преклонных летах. Мы сидели за столом, и он печально произнес: Я восстанавливаю свою жизнь из пепла успехов.
Успех и неудача очень тесно взаимосвязаны. Эта связь подобна той, которая существует между вершинами и низинами в горах. Они определяют друг друга.
Одно без другого невозможно. Иногда то, что нам кажется успехом, в действительности является его противоположностью. Или же одно приводит к другому. И если причина успеха, хотя бы частично, может состоять в чистом везении, то причиной неудач может быть целиком невезение.
Вот почему такие понятия, как успех и неудача, нельзя использовать для оценки как собственных, так и чужих достижений.
Возможно, но редко
Предположение, что мы учимся на собственных неудачах, основывается на том, что мы учимся на собственном опыте, что опыт - это лучший учитель. В некотором смысле, это правда, потому что опыт - это действительно все, что у нас есть. Но учиться на собственном опыте означает, что мы должны обрабатывать его каким-то образом, чтобы он становился доступен дальнейшему использованию.
Мы должны анализировать его. И большинство из нас, по тем или иным причинам, не делают этого. Мы не хотим тратить на это времени и сил, мы не хотим знать неприятные аспекты этого опыта, мы не хотим взглянуть более глубоко на собственные неудачи.
Опыт может быть лучшим учителем, но он редко таковым является. Бизнес-консультант крупных организаций Роберт Танненбаум говорит, что ответственные менеджеры, которые проработали на своей должности по тридцать лет, не обязательно имеют тридцатилетний опыт.
Скорее, это однолетний опыт, повторенный тридцать раз.
Все получается и ничего не получается
Существуют консультанты по менеджменту, по-моему, просто некомпетентные в своей области, к тому же их методы кажутся мне неприемлемыми и даже не совсем порядочными. Но меня всегда удивлял и настораживал тот факт, что они добиваются в своей работе успеха примерно столь же часто, как и наиболее опытные, а потому и уважаемые - в том числе и мной - коллеги. Это означает, что не имеют значения применяемые подходы и методы - все они оказываются в конечном итоге эффективными.
Если соединить это наблюдение с тем неприятным фактом, что все изменения, внесенные в организацию консультантами по менеджменту, в скором времени исчезают бесследно, то мы столкнемся с интересным парадоксом. Выходит, все, что мы пробуем, работает, но эта работа бесполезна.
Многих психологов привели в замешательство результаты исследований, неоспоримо доказавших, что все современные направления психотерапии практически равноценны по эффективности, даже если они находятся в противоречии друг с другом. Пациентам они помогают примерно в равной степени, будь то психоанализ, гипноз или сотни других известных на сегодняшний день методов лечения.
Но, как и в случае с консультациями по менеджменту, эффект оказывается иллюзорным, и очень трудно сделать так, чтобы изменения в поведении закрепились надолго - какой бы из методов ни применялся.
Консультант, незнакомый с этим феноменом, разработав технику, приводящую к желаемому результату, может провозгласить, что он открыл верный путь действий. Но проблема в том, что не имеет значения, какая техника используется, - все они эффективны в равной степени.
Наиболее очевидно это на примере учебных упражнений по менеджменту, в особенности тех, которые включают техники анализа человеческих взаимоотношений. Существует бесчисленное множество пособий с такими упражнениями. Я уверен, что все они эффективны. Я даже в состоянии представить себе ведущего семинара по менеджменту, который говорит участникам: Хорошо, а теперь я выключу свет, чтобы мы не могли видеть друг друга во время дискуссии.
В конце упражнения участники, скорее всего, скажут, что это был лучший семинар, в котором им приходилось участвовать, и что они как никогда много вынесли из этой дискуссии.
Консультантов и менеджеров, которые проводят подобные семинары, может очень легко ввести в заблуждение реакция участников. Люди часто с удивительным энтузиазмом отзываются о любом методе или технике, с которыми они впервые встретились, особенно если при этом у них возникли сильные эмоциональные переживания.
Нет ничего необычного в том, что они говорят: Это изменило мою жизнь, я уже никогда не стану таким, как прежде! Это самое чудесное из того, что случалось со мной.
К таким словам трудно не прислушиваться, особенно если очень хочешь услышать их.
Верного пути не существует
Молодые менеджеры увлекаются новыми техниками, потому что им еще только предстоит понять, что все эффективно и в то же время ничто не эффективно. Именно по этой причине отъявленные шарлатаны и сумасшедшие религиозные лидеры ухитряются заполучить верных последователей, и именно поэтому каждая фантазия захватывает воображение определенного количества менеджеров. Безусловно, это представляет серьезную дилемму для ответственного менеджера, который искренне пытается все рассортировать.
Дальнейшее изучение менеджмента приводит к дальнейшему замешательству. Похоже, что наиболее верного способа стать хорошим менеджером просто не существует.
Совершенно разные по типу руководители имеют одинаковый успех - и одной из причин является то, что подчиненные обладают способностью действовать так, чтобы их босс хорошо выглядел. Организации поддерживают свое существование благодаря тому, что большинство работающих в них людей делают и будут делать все от них зависящее, чтобы работа продолжалась при любых обстоятельствах, невзирая на темперамент и теоретическое оснащение руководителя. Исследователей всегда удивляло, почему жесткий и требовательный автократ имеет среди подчиненных такую же степень популярности, как и мягкий, демократично ориентированный лидер.
Некоторые предполагают, что, каким бы ни был стиль руководства, если он хорошо освоен этим человеком и совпадает с его характером, то такой стиль будет иметь успех.
Иные говорят, что стиль - это всего лишь верхний тонкий слой, под которым все равно должны присутствовать такие важные принципы менеджмента, как справедливость, прямота, упорство, искреннее уважение и даже привязанность к группе, готовность сражаться за ее членов, способность к принятию дальновидных решений, упорный труд, демонстрация искренней преданности делу и организации. Вот почему все они добиваются успеха - и менеджеры, которые хорошо начинают, но не могут довести дело до конца, и менеджеры, которые видят картину в целом, но невнимательны к деталям.
Их подчиненные часто компенсируют качества, которых недостает боссам, и именно подчиненные являются творцами их успеха.
Легко пришло, легко ушло
Если посмотреть на последствия серьезных экспериментов по менеджменту, то у нас найдется достаточно причин для того, чтобы поставить под сомнение соблазнительную, но обманчивую идею, будто какая-то методика может быть по-настоящему эффективной. Том Питере и Роберт Уотерман в популярной книге В поисках совершенства описывают компании, применявшие особые методы управления, что позволило им занять лидирующие позиции на своих рынках.
Правда, книга была написана незадолго до того, как некоторые из описанных компаний, применявших свои предположительно эффективные методы, столкнулись с непредвиденными трудностями и, следовательно, уже не смогли попасть в разряд совершенных.
В тридцатые годы классическое исследование в Хоторне показало, что если людям уделяется достаточное внимание и они осознают, что менеджмент осуществляется в их пользу, то продуктивность увеличивается даже в тех случаях, когда, по всем правилам, она должна падать. Эти исследования привели к тому, что на Хоторнской электростанции была внедрена специальная программа, направленная на то, чтобы работникам уделялось больше внимания. Через много лет после этого разочарованный Ф. Дж. Ротлисбергер, один из соавторов исследования, сказал мне: Все кончилось, результаты нулевые.
Как объяснил Ротлисбергер, все, что они предпринимали со своим коллегой Элтоном Майо, в конце концов было заброшено. От программы не осталось и следа.
Исследования в Хоторне показали, что в экспериментальной, ограниченной ситуации осуществлять перемены сравнительно просто. Но, как видно из последствий этого же эксперимента, для того, чтобы эти перемены исчезли, времени требуется не очень много.
Необходима практика
Люди могут изменить себя, только если будут регулярно заниматься этим. К примеру, экспресс-диеты для похудения не дают никакого результата, а дает его регулярный контроль рациона.
Посещения массажиста перестают действовать, как только прекратятся. Действуют ежедневные упражнения. То же самое верно и в отношении менеджмента.
Изменения, которые сохранятся надолго, могут осуществляться только за счет постоянной практики эффективных принципов менеджмента. Здесь нет быстрых достижений.
Планирование - не лучший способ осуществления перемен
Измениться самостоятельно - вообще довольно трудная задача для любой организации. Чаще всего организации изменяются в результате вторжения извне или бунта изнутри, и очень редко - в результате планирования.
Можно, конечно, поспорить и сказать, что неэффективно не само планирование, а конкретные планы. Безусловно, сам по себе процесс планирования может иметь определенную ценность. Но в данном случае цель заключается в том, чтобы осуществить перемены.
В этом отношении ни планы, ни планирование особой эффективностью не отличаются.
Планирование основывается на обманчивой идее, что можно предсказать будущее. Но, как правило, будущее всегда оказывается для нас сюрпризом.
Следовательно, если не существует способа предсказать будущие события, то не существует и надежного способа планировать их.
Приведу еще несколько причин, почему планы и планирование приносят мало пользы в осуществлении перемен.
Члены организации, как правило, не видят тех ее сторон, которые наиболее сильно нуждаются в изменениях. Очень часто они не видят вещей, очевидных для внешнего наблюдателя. Вот почему так просто анализировать положение дел в чужой организации, В дополнение к этому, организация обычно заинтересована в сохранении статус-кво (включая обязательства перед работниками и выполнение программ, которые больше не приносят организации никакой пользы). Любой сотрудник, кому будет поручено планирование, все равно находится под влиянием общего нежелания перемен.Процесс планирования обычно осуществляется теми, кто находится относительно низко на иерархической лестнице.
Следовательно, они не знакомы в достаточной мере с положением дел наверху. Следовательно, их планы не могут быть по-настоящему стратегическими. Слишком часто планирование является простым ритуалом, выполняемым для того, чтобы менеджеры чувствовали себя спокойно - что-то же делается в этой области. Планы подготавливаются, но они редко воплощаются в жизнь, так как их постоянно подвергают проверке и перепроверке.
Неудивительно, что создатели планов находятся в состоянии хронического разочарования.
Тот факт, что планированием занимается определенная группа людей, уже сам по себе является ограничением. Если в планировании не заняты представители различных отделов организации, план получается стерильным и нежизнеспособным.
При составлении планов трудно принимать в расчет политическое давление, которое будет оказано на менеджеров, осуществляющих план. При планировании городов, к примеру, крупные владельцы недвижимости и другие заинтересованные стороны, финансирующие политиков, в состоянии вызвать появление законодательных актов, которые сведут на нет лучшие стремления создателей планов. У простого гражданина, столкнувшегося с департаментом городского планирования, может сложиться впечатление о неограниченной власти сидящих там бюрократов. Но сами работники департамента прекрасно осознают свою беззащитность перед влиянием заинтересованных сил.
Тех, кто осуществляет планирование в корпорации, может запросто перехитрить их директорат, имеющий дружеские отношения с директорами других корпораций, их могут перехитрить администраторы, у которых имеется свой собственный проект, не согласующийся с планом. Необходимо помнить также о возможных неформальных или даже секретных взаимоотношениях компании со своими поставщиками, конкурентами и так далее.
Точное осуществление планов требует авторитарного контроля, который душит на корню человеческую свободу. Ярким примером являются спланированные поселки.
Они красивы, чисты, все в полном ажуре, но их жителям этот ажур дорого обходится. Когда порядок превыше всего, цена выражается в потере личной свободы.
И человеческие поселения, и организации нуждаются в порядке. Но они в равной степени нуждаются и в противоположном: спонтанности, определенной мере хаоса, даже беспорядка.
Точно так же как в городах существуют кварталы богемы, где процветают спонтанность и творчество, в организации должно быть зарезервировано место для этих аспектов человеческого поведения. Авторитарные планы являются их злейшими врагами.
Планирование восприимчиво к моде так же, как и любая управленческая деятельность. Планирование само по себе - это преходящее увлечение, которое десять лет назад было гораздо более популярно, чем сейчас. В то время ключевым словом было стратегическое планирование.
Эти времена прошли безвозвратно. Личные интересы могут оказаться препятствием для эффективного планирования.
В частности, профессионалы упорно сопротивляются планируемым изменениям и, по-видимому, они заинтересованы исключительно в том, чтобы защитить самих себя. Если бы профессионалы составляли планы с учетом общественных интересов, то им бы пришлось слиться Друг с другом или вообще выйти из игры.
По крайней мере, они должны были бы разнообразить свою деятельность и переобучить своих работников, а это напрямую угрожает разрушить существующее положение. Вот почему планы профессионалов редко бывают смелыми и радикальными.
Бунт и вторжение
Я уже говорил о том, что бунт или вторжение извне изменят организацию с большей вероятностью, чем планирование. Рабочее движение является примером бунта, который приносит долговременные результаты.
Само по себе оно принесло больше фундаментальных изменений в деятельность организаций, чем любая из методик менеджмента.
Подобным же образом вторжение компьютера, безусловно, изменяет организации.
Сейчас, в результате компьютеризации, можно наблюдать значительные сдвиги в структуре и функциях коллективов. Переход корпорации к новым владельцам, как к хорошим, так и к плохим, является еще одним примером коренного изменения организации в результате вторжения, особенно если эти изменения сделаны в самом начале, во время переходного периода.
Даже если принять во внимание лишь эти три обстоятельства, уже ясна безнадежность попыток планировать организации будущего, исходя из прошлого опыта.
