Значение и основные вопросы кадрового планирования
Сюда относятся четыре категории работников: исследователи, техники, вспомогательный персонал (библиотекари, работники патентных служб, лаборанты, и т.д.), прочий персонал (работники хозяйственных служб, канцелярии, материально-технического снабжения и т.д.).
Значение и основные вопросы кадрового планирования
Цель кадрового планирования - обеспечить организацию нужным количеством людей нужного профиля и в нужное время.
Кадровое планирование - неотъемлемая часть стратегического инновационного планирования. Это особенно важно в связи с высокой стоимостью инноваций и высоким риском, с повышенными требованиями к качеству специалистов.
Особенностью кадрового планирования в этом случае является то, что на первых фазах инновационного процесса отсутствует достаточно полная информация, позволяющая определить все должности. В этом случае определяется профессиональный профиль нужных специалистов с описанием требуемого образования и опыта, на основании такого описания составляются должностные инструкции в первом приближении.
Здесь могут применяться методы аналогии, когда сравниваются различные фирмы сходного профиля, исследуя и анализируя инновационную деятельность которых можно определить и ориентировочный состав специалистов и взаимосвязь между планированием человеческих ресурсов и эффективностью инновационной деятельности фирмы. В процессе диффузии инновации методы аналогии наиболее часто используются фирмами, относящимся к раннему большинству и отстающим, которые ориентируются на фирмы-пионеры (ранние реципиенты).
Для фирм, работающих в условиях постоянных изменений, развития, инновационной деятельности, роль кадрового планирования приобретает наибольшее значение. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:
- Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование потребности в кадрах)?
- Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)?
- Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
- Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ (планирование кадрового развития)?
- Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?
Системы кадровой работы
С точки зрения системного подхода главной составляющей организации является система человеческих ресурсов. Прочие составляющие организации - информационные, материальные, технологические будут неэффективными, в случае если человеческая система не отвечает критериям, требованиям, задачам инновационного процесса.
При укомплектовании людьми нового направления производственной деятельности предприятия возможны два источника кадровых ресурсов - внешняя и внутренняя среда.
С точки зрения меньшего сопротивления со стороны коллектива организации изменениям, неизбежным при проведении инноваций, целесообразно наилучшим образом использовать внутренние кадровые резервы. При этом необходимо ответить на вопросы:
- Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями?
- Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ?
Для своевременного и эффективного решения данных вопросов менеджер по кадрам создает систему кадровой работы по развитию и использованию внутренних кадров (РИВК), являющуюся частью системы кадрового менеджмента.
Система РИВК состоит из основных подсистем:
резерв на выдвижение - подбор и подготовка резерва квалифицированных научных, инженерных, рабочих кадров на выдвижение;
ротация кадров - перемещение сотрудников по горизонтали организации из одного функционального подразделения в другое со сменой специальности;
наставничество - привлечение опытных и
высококвалифицированных сотрудников для профессионального обучения молодежи;
обучение - организация непрерывного обучения или повышения квалификации с отрывом или без отрыва от производства.
Зарубежные менеджеры полагают, что непрерывное образование и развитие руководителей и их сотрудников определяют величину экономического роста фирмы. Разработкой прикладных задач непрерывного обучения кадров менеджеров занят ряд исследователей. Так, М.Я. Хабакук считает, последипломное (дополнительное) обучение надо рассматривать как один из основных путей целенаправленного развития менеджеров и специалистов.
Ю.Вооглайд разработал андрогогику - общую теорию образования взрослых.
Обучение по смежным профессиям, переобучение и переориентация работников являются нормальным явлением для инновационной деятельности, прежде всего в связи с постоянным изменением техники и технологии производства. Для разработчиков важно знание смежных профессий, поскольку многие инновации делаются на стыке различных научных отраслей.
Основной формой подготовки научно-педагогических и научных кадров являются аспирантура и докторантура. Аспирантура - форма подготовки кандидатов наук в системе послевузовского профессионального образования. Она открывается в учреждениях высшего профессионального образования, имеющих государственную аккредитацию, и научных организациях, имеющих государственную лицензию на право ведения образовательной деятельности.
Срок обучения в очной аспирантуре не должен превышать трех лет, а в заочной аспирантуре - четырех лет.
Докторантура - одна из форм подготовки научно-педагогических и научных кадров вышей квалификации - докторов наук. Подготовка докторантов ведется в очной форме и ее срок не должен превышать трех лет.
Стажировка - повышение квалификации или обучение новой профессии путем практической работы в другом подразделении организации или на стороне;
Аттестация - комплексная оценка квалификации, уровня знаний, деловых, профессиональных, личностных качеств, выявление способностей сотрудника. При аттестации работников учитываются эффективность и качество их труда, личный вклад в развитие науки и техники - патенты, заявки, публикации, участие в научных семинарах и конференциях, и т.д.;
Конкурсы - организация показательных профессиональных соревнований среди сотрудников с целью стимулирования повышения квалификации, выявления лучших показателей работы как критериев самооценки сотрудников, оценки сотрудников при аттестациях, оценки качественного уровня данной деятельности в организации по сравнению с другими организациями;
Малые группы - создание небольших творческих коллективов для решения различного рода производственных проблем.
Однако не во всех случаях удается подобрать на планируемые в инновационном процессе должности людей из внутренней среды. Тогда
необходимо создать систему привлечения работников со стороны (ПОРС), которая укрупненно включает этапы:
- определение источников внешних источников рабочей силы;
- разработка систем заказа и связи (публикация объявлений в средствах массовой информации, заключение контрактов с ВУЗами, организация работы студентов во время практики, установление договоров с консультационными и рекрутинговыми компаниями).
Третьей важной системой кадрового менеджмента является система отбора кадров, которая включает мероприятия:
- собеседование, как наиболее широко применяемый метод. Однако существуют проблемы психологических шумов, которые снижают эффективность собеседований как метода отбора кадров;
- испытания, показывающие сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу;
- тестирование как разновидность испытаний, производящее оценку психологических характеристик человека: уровень интеллекта, тип темперамента, тип мышления, какие-то частные характеристики -агрессивность, энергичность и т. д.;
- аналитический метод как заключительный, основанный на анализе информации, полученной из резюме, анкет, рекомендательных писем, собеседования, испытаний и т. д.;
- определение критериев отбора. Данная процедура логически связана с предыдущей и выполняется параллельно ей.
При этом очень важно соблюсти баланс между психологической оценкой и оценкой профессиональных свойств. Менеджеры по кадрам, обычно профессиональные психологи, зачастую преувеличивают значение психологической оценки перед профессиональной;
- планирование проведения процедур отбора, определение состава комиссии, места, времени.
Учет личностных и творческих аспектов в кадровом планировании
В инновационной деятельности гораздо более важно, чем в какой-либо другой, сформировать команду, способную совместно решать сложные творческие задачи.
Прежде всего, здесь необходимо наличие катализатора - человека или группы людей, инициализирующих и стимулирующих творческий процесс. Наиболее эффективными катализаторами являются предприниматель, руководитель предприятия, менеджер по инновациям.
Затем необходим когнитариат - группа людей, ключевой ресурс инновации, обеспечивающий, с одной стороны, стабильность организации за счет глубоких профессиональных знаний, опыта, умений, но, с другой стороны, гарантирующий высокий коэффициент развития организации за счет стремлений к совершенствованию, адаптивности, гибкости, восприимчивости нового, активности.
Ядром когнитариата являются творческие личности - прометеи, генераторы, которые способны вырабатывать качественно новые идеи.
Исследователи Гарвардского Медицинского Центра Рут Ричард и Денник Кинней разработали тест для выяснения творческих способностей человека в разных сферах - от искусства до бизнеса. Они провели исследования и обнаружили, что только 1 % людей одарены исключительными творческими способностями. 10 % - обладают
высокими творческими способностями. Еще 60 % обследованных
обладают умеренным творческим потенциалом. Менее 30 % людей не проявляют вообще или проявляют в очень малой степени творческую активность.
Исследования проведенные в российских научных учреждениях показывают, что только 3% являются генераторами идей, активными эрудитами - 10%, ремесленниками - 87%.
Талантливые люди выделяются и особенностями личности -независимостью в суждениях, чувством юмора, неподчинению власти, нестандартностью мышления, увлеченностью одним в ущерб другому, любовью к развлечениям для выхода иррациональных импульсов.
Кроме того в команду должны входить люди не только инициирующие творческий процесс, но продолжающие и обеспечивающие его:
- помощник;
- координатор;
- модератор (оппонент, критик);
- контролер;
- шлифовщик;
- исполнитель.
Таким образом, в инновационной команде должны выполняться функции:
- инициация и стимулирование инновационного процесса -катализатор;
- рождение новых идей - генератор, его разновидность изобретатель;
- развитие, оформление, доведение новых идей до степени интеллектуального продукта - шлифовщики и исполнители, выполняющие работы по сбору необходимых знаний, анализу, синтезу, проектированию;
- критику и контроль идей и интеллектуального продукта -модераторы, контролеры;
- связь с горизонтальными подразделениями организации и с внешней средой - координаторы;
- обеспечение внутренней и внешней поддержки - помощники (аниматоры), координаторы.
Если рассматривать отдельно научную деятельность, то, как показывает практика, наличие сильного ученого, являющегося хорошим генератором идей или хорошим катализатором, приводит к концентрации вокруг него научных коллективов. В противном случае, в научных учреждениях обычно наблюдается автономия отдельных ученых и групп. Руководитель при этом выполняет роль координатора. Наибольший эффект достигается если талантливый ученый имеет профессионального помощника - опытного и инициативного менеджера, берущего на себя административную работу.
При этом по отношению к научным работникам рекомендуется применение демократичного или даже либерального стиля управления с сочетанием индивидуального подхода. Как показывают исследования, 15-20 % ученых не могут работать в условиях строгой регламентации.
Попытку создать классификацию научных менеджеров предпринял американец Меккоти. Он выделил четыре личностных типа: мастер, игрок, боец в джунглях, свой парень.
Мастер имеет индивидуальный стиль. Не любит опеки вышестоящих руководителей.
Стиль руководства обычно либеральный.
Игрок лучший руководитель, чем мастер. Обладает быстрой реакцией, хорошо адаптируется к ситуации. Жесткий, последовательный в решениях. Любит новшества.
Недостаток - слаб как стратег.
Боец в джунглях - всех запугивает, терроризирует, увольняет без необходимости. По характеру хитер, скрытен, склонен к интригам.
В случае неудач подставляет подчиненных.
Свой парень - руководствуется интересами организации. Демократичен, внимателен к подчиненным.
Однако его деятельность не всегда удачлива.
Система мотивации
Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения общих целей.
Система мотивации инновационной деятельности рассматривается, прежде всего, с точки зрения мотивации творчества.
Мотивация творчества основана на следующих стимулах:
- биологических;
- экономических;
- социально-психологических;
- идеальных.
Биологические стимулы творчества на уровне личности - это желание экономить силы, энергию. Но на уровне организации - это уже экономия ресурсов.
Биологический стимул на уровне личности имеет большое значение в инновационной деятельности предприятия. Результат его проявления -небольшие модификационные внутрипроизводственные инновации, такие как усовершенствование средств труда, технологических процессов, рабочего места.
Но в сумме такие рацпредложения могут дать значительный эффект.
Экономические стимулы - это прямые (денежные) и косвенные (через свободное время) материальные выгоды. Для инновационного предпринимателя, организующего венчурные фирмы, прямой материальный стимул является основным.
То же самое можно сказать о менеджерах по инновациям.
Среди ученых также выделяют наличие прагматиков, которые могут быть ценными и высококвалифицированными специалистами, но творческий труд для них в основном является средством достижения материальных жизненных целей. Для многих научных работников большое значение может играть косвенный экономический стимул, поскольку творческим личностям очень важно иметь свободный режим дня и дополнительное время для саморазвития.
Социально-психологические стимулы - это наличие единомышленников, признание среди ближнего и дальнего социального окружения, наличие научных степеней и званий. Люди активно участвующие в инновационном процессе стремятся к самовыражению, достижению высоких результатов, таким образом их потребности находятся на верхних уровнях пирамиды Маслоу.
Причастность к созданию нового, передового, общение с творческими, интересными людьми также являются значительными социально-психологическими стимулами в инновационной деятельности.
Идеальные стимулы - это желание познать новое, не ведомое ранее, открыть истину, создать новое. Особенностью инновационной деятельности по сравнению с рутинной, традиционной является наличие энтузиастов - людей, для которых сам процесс познания, освоения нового является самоценным, является способом реализации.
Для таких людей мотивация переходит в самомотивацию. Согласно двухфакторной теории Фредерика Герцберга для них важна вторая группа факторов - внутренних, присущих работе.
Как утверждал английский философ Ф. Бэкон: Из всех людей только ученые любят труд ради него самого.
Для прагматиков стремление к знаниям имеет экономическое обоснование, так как знания дают возможность профессионального роста, повышения материального благосостояния, дают власть над людьми. Участие же в инновационной деятельности предоставляет возможность совершенствовать свои теоретические и практические знания и навыки.
Особенностью инновационной деятельности является непредсказуемость результатов, которые могут быть как положительные, так и отрицательные. Научно-исследовательские работы могут долгое время не давать желательных результатов.
Таким образом, перед научным менеджером стоит сложная задача мотивировать сотрудников на долговременные работы, вселять в них уверенность своим оптимизмом и энергией.
Почти 10 лет Эдисон работал над аккумулятором для автомобилей. Результатов не было. Его сотрудники стали отказываться от работы над этой темой.
Эдисон достал блокнот: Господа! За 10 лет экспериментальной работы мы проверили 10000 вариантов, которые не ведут к успеху. Мы накануне открытия!
И действительно через несколько месяцев аккумулятор был создан.
8.1 Преодоление сопротивления переменам
Инновационная деятельность на предприятии неизбежно приводит к многочисленным переменам. Работникам приходится осваивать новые технологии, специальности, выполнять более сложные задания, переходить в другие подразделения, устанавливать новые контакты и т.д.
Наличие в организации сотрудника-катализатора и группы-когнитариата является большим стимулирующим фактором, но не обеспечивает абсолютно благоприятного принятия всеми сотрудниками изменений, связанных с инновационным процессом.
Менеджеру необходимо разработать процедуры, связанные с преодолением сопротивлений, иначе планируемый эффект нововведения не будет достигнут.
Укрупненно процесс преодоления сопротивлений включает:
1. Прогнозирование и диагноз проблем и причин сопротивления переменам. Обычно выделяют следующие психологические причины:
a) неопределенность или непонимание (отсутствие убежденности) в необходимости осуществлять изменений;
b) нежелание быть марионетками, управляемыми сверху;
c) боязнь потерять имеющиеся преимущества, выгоды;
d) боязнь получить дополнительную ответственность, нагрузку, неуверенность в своих возможностях;
e) нежелание нарушать стабильность сложившейся
ситуации.
Причины могут быть также технического или организационного характера, в этом случае сопротивление людей являются лишь симптомом проявления этих технических и организационных причин. Например, если в конструкторском отделе менеджеры внедряют системы автоматизированного проектирования и при этом не организуют обучение, не выделяют времени на адаптацию работников к этим системам, не делают перепланировок рабочих мест и не меняют рабочие столы, то, вероятно, конструкторы будут оказывать сопротивление введению новых технологий.
2. Составление индивидуального или группового психологического портрета источника сопротивления, выявление лидера.
3. Разработка альтернативных мероприятий преодоления сопротивления.
4. Выбор конкретных мероприятий с учетом результатов анализа симптомов, причин, психологических портретов.
5. Проведение мероприятий и корректировка их с учетом обратной
связи.
Модели управления изменениями
Эффективное управление изменениями в западном менеджменте становится одним из самых перспективных консалтинговых видов деятельности менеджера. В настоящее время существуют несколько подходов к управлению изменениями.
Так, американский менеджер Лэрри Грейнер разработал модель успешного управления организационными изменениями. Процесс управления разделен на шесть этапов:
1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. В наибольшей степени это касается высшего руководства.
Под давлением понимается воздействие внешних и внутренних факторов.
2. Посредничество и переориентация внимания. Осознав необходимость перемен, руководство должно сделать следующий шаг и сменить точку зрения на ситуацию и ее проблемы, для того чтобы уйти от стереотипов, шаблонов, мешающих проведению изменений.
Здесь, возможно, появится необходимость в специалисте со стороны -консультанте, способном объективно и беспристрастно оценить ситуацию.
3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает необходимую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения соответствующего положения.
Этот процесс начинается сверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организации. Затем он опять должен подняться кверху, иначе руководство рискует неправильно определить проблему и ее решение.
Во многих случаях этот процесс начинается снизу, например, информация может идти от покупателей к продавцам, от рабочего к мастеру и далее, согласно иерархии, на высшие уровни.
В развитых странах существует разветвленная сеть консультантов по управлению, которые имеют преимущества перед менеджерами организации в независимости от руководства, непредвзятости оценки, опыте решения подобных проблем в других организациях.
4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применять старые решения к новым проблемам.
Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа -генерация новых, нестандартных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти. Остается добавить, что более всего необходимо заручиться поддержкой будущих исполнителей решения.
5. Эксперимент и выявление. В случае необходимости проведения крупных изменений рискованно осуществлять их разом, поэтому вначале проводятся испытания планируемых изменений и выявляются скрытые трудности.
С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогут решить возникшую проблему, на основании этого корректирует свои планы, чтобы добиться большей эффективности.
6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать сотрудников организации, чтобы они приняли эти изменения.
Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет меры, с помощью которых осуществляются эти изменения.
Несколько другой подход в модели, разработанной психологом Куртом Левиным. Процесс осуществления нововведений в организацию состоит также из нескольких этапов:
1. Подготовительный этап. Он включает анализ действующих в организации сил. Курт Левин выделил три группы сил:
- движущие силы - причины, обстоятельства, внешние или внутренние факторы, требующие проведения изменений в организации (освоение нового продукта, необходимость разрешения проблемы, конфликта, изменения сложившихся обстоятельств, новые экономические законы, новые идеи, активные сотрудники);
- сдерживающие силы - причины, обстоятельства, внешние или внутренние факторы, препятствующие проведению изменений в организации (те или конкретные причины сопротивления сотрудников, недостаток ресурсов, отсутствие опыта в новом деле, экономический кризис);
- потенциал - скрытые, неиспользованные силы, способные стать движущими силами (неиспользованные творческие способности людей, финансовые запасы, которые можно использовать для экономического стимулирования, какие-то дополнительные меры поощрения - гибкий режим дня, улучшение условий труда).
2. Основной этап. Он состоит из трех процедур:
- размораживание - сообщение сотрудникам о предстоящих переменах, их психологическая подготовка, выбор стратегии проведения изменений, мер и методов;
- изменение - осуществление организационных изменений.
- замораживание - закрепление изменений с помощью официальных законов, правил, методик. Создание новых традиций.
3. Оценка изменений. Оценка эффективности.
Выявление вновь возникших проблем, отрицательно и положительного опыта.
Меры преодоления сопротивления изменениям
Для преодоления сопротивления изменениям практически используют ряд зарекомендовавших себя мер (методов):
Наилучшим мотивирующим фактором для работников является вовлечение, этот фактор действует тогда, когда организация активно развивается и каждый сотрудник вынужден действовать согласно целям инновационного процесса. Здесь наибольшее значение имеют ценности, принятые в организации, ее атмосфера, внутренний климат. Они способствует возникновению у каждого работника комплекса характерных черт инновационной деятельности:
- активности и инициативы;
- стремления к совершенствованию и обновлению;
