Пусть оппонент выбирает сам.
Вы должны постоянно напоминать ему о том, что стремитесь к взаимному удовлетворению, а не к победе. При обсуждении прибавки к зарплате ваш босс может воспринять упоминание о заманчивом предложении другой фирмы как угрозу ухода.
Вы должны всеми силами уверить его, что никуда уходить не собираетесь. На каждую унцию приложенной силы должна приходиться унция умиротворения.
Пусть оппонент выбирает сам.
Парадоксально, но когда ваша тактика вот-вот должна увенчаться результатом, лучше всего отступить и дать оппоненту возможность самостоятельно принять .решение. Пусть свободно выбирает между незаключением соглашения и золотым мостом.
В конце концов, выбор за ним. Когда родственники и друзья организованно наседают на алкоголика, призывают его обратиться за помощью и живописуют последствия отказа, они тем не менее уважают его свободу выбора. [103]
Не ограничивайте оппонента решением типа или-или. Дайте ему возможность самому определить детали.
Хотя родственники, по всей вероятности, уже сложили вещи алкоголика и зарезервировали ему место в больнице, они оставили ему выбор по крайней мере между двумя лечебницами. Важно, чтобы автором решения он мог считать самого себя.
Даже когда можете выиграть идите на переговоры.
Навязанное решение ненадежно. Даже если ваше преимущество в силе неоспоримо, следует подумать дважды, прежде чем ринуться к победе и навязать оппоненту унизительные условия.
Он не только будет сопротивляться с еще большей силой, но может попытаться при первой возможности подорвать соглашение изнутри или расторгнуть его. В начале этого века мир заплатил за такой урок страшную цену; навязанный после первой мировой войны мирный договор развалился и привел ко второй мировой войне.
Наиболее стабильные и удовлетворительные результаты, даже для более сильной стороны, достигаются обычно путем переговоров. Бенджамин Дизраэли, британский, премьер-министр в XIX в., так подытожил правила для ведущих переговоры: Очень важно знать, когда следует воспользоваться преимуществом, однако не менее важно знать, когда от него отказаться.
В разгаре силовой борьбы жизненно важно помнить, что ваша цель не победа за счет превосходящей силы, а удовлетворение, достигнутое превосходством в умении вести переговоры.
Маленький городок в Техасе хотел договориться с одной из ведущих нефтяных компаний о налогах с нефтеперерабатывающего комбината, расположенного прямо за городской чертой. Жители были недовольны убогостью школ, прискорбным состоянием дорог и беспомощностью городских служб.
Члены городского совета обратились к компании с просьбой об увеличении отчислений в городской бюджет, но компания отказала, хотя уровень ее налогов был ниже уровня рядового жителя.
... Казалось, ну что могут сделать члены городского совета?
На переговорах, судя по всему, сила целиком была на стороне компании. Это была одна из крупнейших корпораций в мире, она давала городу наибольшее число рабочих мест, ее интересы представляли искушенные и хваткие адвокаты. [104]
В отчаянии жители созвали собрание как быть дальше? После длительной дискуссии один местный адвокат выступил с необычным предложением: По законам штата город может расширить свои границы при согласии трех четвертей жителей.
Почему бы нам попросту не аннексировать землю, на которой стоит нефтеперерабатывающий комбинат? Взимание городского налога и даст дополнительный доход, который нам нужен.
Идею приняли, и в городе провели референдум, на котором она была поддержана подавляющим большинством.
Теперь город получил мощную НАОС. Члены городского совета тем не менее решили не пускать ее в ход.
Они не хотели делать из компании врага, они добивались лишь справедливости в распределении налогов. Поэтому, сев за стол переговоров с юристами компании, они прежде всего сказали: Мы ценим все хорошее, что вы сделали для нашего города. Без вас мы бы просто не выжили.
Но, как вам известно, людей очень беспокоит состояние школ и дорог, и они не понимают, почему компания не платит такие же налоги, как и все остальные. По закону мы имеем право аннексировать землю, на которой расположен комбинат, и в этом случае вам пришлось бы платить городские налоги.
Но мы предпочли бы заключить соглашение, которое более соответствует вашим интересам.
Затем члены совета принялись обсуждать взаимовыгодные пути, позволяющие несколько облегчить налоговое бремя. Они предложили освободить от налогов инвестиции в нефтепереработку, понимая, что это будет способствовать подъему городской экономики.
Зная о стремлении компании придвинуть поставщиков ближе к комбинату, они предложили на пять лет установить безналоговый режим для новых предприятий. Короче говоря, члены совета постарались выстроить для компании золотой мост.
Что тем оставалось делать? После референдума нельзя просто отмахнуться от нужд города. НАОС компании перевод комбината в другое место стоила бы слишком дорого.
Конечно, компания могла отомстить, сократив производство и уменьшив взносы в местные благотворительные организации; но ведь члены городского совета не просто пытались выжать из них деньги: городу действительно угрожал финансовый кризис. Члены совета смягчили ответную реакцию компании, сделав все возможное, чтобы не навязывать готового решения, а, напротив, как можно полнее удовлетворить интересы компании.
В конце концов город и компания договорились. Компания согласилась увеличить сумму годового налога с 300 000 долларов до [105] 2300 000 долларов.
Отношения между городом и компанией не только не обострились, но начали улучшаться.
Выковывайте прочное соглашение.
Если предположить, что вам удалось заставить оппонента принять ваши условия, остается лишь одна, последняя задача: воплотить проснувшуюся в нем готовность к переговорам в надежном и прочном соглашении.
Не забывайте о выполнении обещаний.
Даже согласившись, оппонент может не выполнить условий договора. Задолжавший клиент пообещает вам, что чек завтра же будет прислан по почте.
Обанкротившийся делец может утверждать, будто приходные квитанции поступят на следующей неделе. Но можно ли полагаться на их слова?
Соглашение должно быть составлено таким образом, чтобы стимулировать оппонента к выполнению обещаний и в то же время защищать вас от обмана. При этом вовсе не обязательно проявлять недоверие; действуйте независимо от доверия.
Составляйте соглашение так, чтобы уменьшить свой риск. Не надейтесь только на суд в качестве гаранта вашего соглашения: тяжба может оказаться длительной и дорогостоящей. Если у вас есть сомнения по поводу надежности оппонента, составьте соглашение так, чтобы вы не должны были выполнять свои обязательства, пока он не выполнит свои.
Если вы покупатель, организуйте задержку оплаты или передачу денег на ответственное хранение третьему лицу, пока продавец не поставит все, что обещал и вы в этом не убедитесь. Если вы продали что-то не слишком обязательному клиенту, не торопитесь закупать материалы в счет предстоящей оплаты.
Подождите, пока клиент не приобретет репутацию аккуратного плательщика.
Чтобы защитить себя еще надежнее, вы можете сделать гарантии составной частью соглашения. Вместо того, чтобы надеяться на чье-то обещание купить ваш дом или компанию, требуйте сделать безвозвратный залоговый взнос.
Когда вас нанимают на не слишком надежное место, предложите предусмотреть в договоре вариант золотого парашюта: там должно быть ясно сказано, что вы [106] получите в случае, если компания прекратит свое существование или вас уволят.
Сделайте так, чтобы оппоненту было трудно отступить от своих слов, для чего расширьте базу соглашения. Постарайтесь обеспечить подписи всех ключевых игроков с другой стороны.
Пригласите в свидетели лиц или организации, чьим мнением дорожит оппонент. Объявите о сделке публично.
Не позволяйте ему трактовать ваши сомнения как знак личного недоверия. Если он говорит: Верьте мне, отвечайте: Конечно, я Вам верю, но поясняйте, что такова обычная деловая практика: Лично я уверен, что наши договоренности абсолютно надежны, но мой адвокат настаивает на формальном включении следующих гарантий. Или, если ваш будущий шеф настаивает на том, что рукопожатия и устного обещания золотого парашюта достаточно, скажите: Вы абсолютно правы, и я целиком доверяю Вашим словам.
Но приобщить к делу памятную записку не помешает на тот случай, если, например, завтра Вы получите повышение, и у меня появится новый босс.
Предусмотрите процедуру урегулирования конфликтов. Гарантии предлагают вам последнее средство на случай нарушения условий соглашения, но не дают вам первого.
Для этого необходимо заранее разработать процедуру урегулирования конфликтов. В контракте должно быть ясно сформулировано, что именно произойдет, если одна сторона сочтет, что другая не придерживается условий соглашения.
Типичная процедура разрешения споров предусматривает, что сначала вы попытаетесь устранить расхождения путем переговоров. Если по истечении тридцати дней вам не удается прийти к соглашению, вы приглашаете посредника.
Если и он в течение тридцати дней не добьется успеха, вы выносите спор на третейский суд, решение которого будет окончательным, а состав подбирается по взаимному согласованию. Нефтяные компании при организации совместных предприятий учреждают комитеты по партнерству для урегулирования возможных недоразумений.
Если спор не решается, он передается на рассмотрение двух старших представителей администрации, по одному от каждой компании, которые пытаются прийти к соглашению. Лишь в случае, если и это не помогает, компании обращаются к третейскому суду. Следует подумать о включении процедуры урегулирования споров в каждое соглашение, которое вы заключаете.46 [107]
Поддерживайте хорошие отношения.
Трудные переговоры могут легко осложнить отношения. Если оппонент встанет из-за стола надутым, это может помешать ему хорошо представить сделку своей стороне или надлежащим образом выполнить ее условия.
Возможно, он станет придерживаться буквы, но не духа соглашения.
Вы заинтересованы в том, чтобы оппонент чувствовал максимальное удовлетворение по завершении переговоров. Хотя успех может вас окрылить, сдержите ликование.
Сразу после кубинского кризиса президент Кеннеди издал строгие инструкции, запрещающие членам Кабинета распространяться о победе. Он не хотел затруднять премьеру Хрущеву оправдание перед товарищами своего решения о выводе ракет.47
В самом конце проявите щедрость. Подавите естественное искушение сцепиться из-за последней крошки. Профессиональный специалист по переговорам о заложниках говорил: Мы припасаем немного гибкости под конец, потому что любим проиграть им последний раунд.
В конце мы становимся покладистей, чем они ожидали, потому что хотим, чтобы они считали себя молодцами.48 Удовлетворение вашего противника воздается вам сторицей при выполнении условий соглашения, а также в будущих переговорах.
После трудных переговоров может возникнуть желание никогда в жизни не видеть оппонента. Но коль скоро вы зависите от него в части выполнения условий соглашения, разумнее сохранить хорошие рабочие отношения. Любезности и символические жесты могут оказаться кстати. Если это уместно, организуйте церемонию подписания и прием для обеих сторон.
Регулярно поддерживайте связь с оппонентом, пусть знает, что вы выполняете свою часть соглашения. И немедленно реагируйте на любые жалобы.
Лучшая гарантия прочного соглашения хорошие рабочие отношения.
Стремитесь к взаимному удовлетворению, а не к победе.
Выдающийся прусский военный стратег Карл фон Клаузевиц считал войну продолжением политики другими средствами. По аналогии, использование силы следует рассматривать как продолжение переговоров поиска решения в иных формах. Из этого [108] все и вытекает. Вы стремитесь к взаимному удовлетворению, а не к победе.
Вы пользуетесь силой для обучения, а не для драки. Вы даете оппоненту знать о последствиях незаключения соглашения посредством вопросов на учет реальности, скорее предупреждений, чем угроз, и в случае необходимости демонстрации силы.
Лучший генерал тот, кто никогда не вступает в бой; лучший мастер переговоров никогда не прибегает к своей НАОС.
Если же вам пришлось обратиться к НАОС, используйте минимально достаточную силу, чтобы вернуть оппонента к столу переговоров. Разворачивайте свою НАОС без провокаций, нейтрализуйте его атаки, не переходя, однако, в контрнаступление.
Задача смягчить реакцию оппонента, не дать ему превратить ваш силовой маневр в дорогостоящую и бесплодную битву.
Постоянно напоминайте оппоненту, что дорога через золотой мост для него открыта. Не стремитесь навязать решение, скорее объясняйте, какой выбор станет лучшим для него и для вас. Короче говоря, пользуйтесь силой, чтобы наставить его на путь, а не поставить на колени. [109]
Заключение превращая противников в партнеров.
Существует история о том, как один человек оставил в наследство трем сыновьям семнадцать верблюдов. Половина верблюдов должна была отойти старшему сыну, треть среднему, а девятая часть младшему. Братья принялись делить наследство, но не смогли договориться ведь семнадцать не делится ни на два, ни на три, ни на девять. В конце концов, сыновья обратились за советом к мудрой старухе.
Обдумав положение, она сказала: Поглядим, что выйдет, если вы возьмете моего верблюда. Таким образом, у сыновей оказалось восемнадцать верблюдов. Старший сын забрал свою половину то есть девять.
Средний сын взял треть то есть шесть. А младший получил девятую часть двух верблюдов.
Девять, шесть и два в сумме дают семнадцать. Один верблюд оказался лишним.
Они вернули его мудрой старухе.
Как и задача с семнадцатью верблюдами, переговоры могут казаться безнадежными. Тогда, подобно мудрой старухе, вам надо отступить в сторону, посмотреть на проблему под свежим углом зрения и найти восемнадцатого верблюда.
Переговоры прорыва и есть восемнадцатый верблюд. С помощью этой методики можно достичь соглашения, которое поначалу казалось невозможным.
Главное одолеть обычные препятствия: собственную естественную реакцию, негативные эмоции оппонента, его бейсбольные жесткие методы, его неучтенные интересы, а также его иллюзию, что победы можно добиться силой.
Посмотрим, как все пять элементов стратегии прорыва были применены в ситуации, сложнее которой, пожалуй, трудно себе представить: в переговорах с вооруженным преступником об освобождении заложников. [110]
Переговоры об освобождении заложников49.
В четверг утром 14 октября 1982 г. множество полицейских были стянуты ко. второму .крупнейшему медицинскому учреждению в стране госпиталю Кинге Каунти в Бруклине, Нью Йорк. Осужденный вооруженный грабитель по имени Ларри Ван Дайк заперся в раздевалке, расположенной в подвале, вместе с пятью служащими больницы.
Ван Дайк, которому только что сняли гипс со сломанной руки, выхватил пистолет у конвоира, выстрелил и ранил его, после чего попытался скрыться. Загнанный в угол полицией, Ван Дайк взял заложников.
Почти сразу же он отпустил одного человека, чтобы тот передал полиции: Я хочу выбраться отсюда, иначе начну убивать людей.
Лет десять назад полиция, вероятно, применила бы силу. В былые времена, вспоминал капитан полиции, мы бы окружили здание, кинули парню переговорник, пустили слезоточивый газ, нацепили бронежилеты и втянули бы его в перестрелку.
Вместо того, чтобы открыть стрельбу, полиция решила вступить в переговоры. Лейтенант сыскной полиции Роберт Дж.
Лауден, опытный специалист по переговорам такого рода, подошел к запертой двери раздевалки и начал разговор с Ван Дайком: Ну, как там дела? Меня зовут Боб, я пришел, чтобы разобраться. Вообще я пришел, чтобы всем нам выпутаться из этой заварухи.
Тебя-то как звать?
Ван Дайк ответил: Меня зовут Ларри Ван Дайк, в этой комнате полно людей. Терять мне нечего.
Назад в тюрьму я не пойду. Даю вам тридцать минут, чтобы вернуть мне свободу.
Лауден не отклонил требование и срок его исполнения, но воспринял их как пожелания: Посмотрим, что удастся сделать. Я все для тебя разузнаю и сразу же передам ответ. Ты ведь понимаешь, подобные вещи требуют времени.
Такие решения принимаю не я. Пока суть да дело, может, я сам могу тебе чем пособить? Лауден пытался переключить внимание Ван Дайка на что-то реальное.
Пока Лауден говорил, за спиной у него стоял напарник, В его задачу входило подсказывать Лаудену вопросы, передавать информацию и следить, чтобы Лауден сдерживал эмоции. Иными словами, напарник как бы постоянно находился на балконе.
Ван Дайк предупредил, что если полиция пойдет на штурм, он перебьет заложников. Лауден заверил, что никто на него нападать не собирается. Ты не знаешь наших методов, сказал сыщик. За [111] десять лет ни один человек у нас не пострадал.
Мы не высаживаем двери. Это тебе не кино!
Адвокат Ван Дайка подтвердил: Ларри, никто к тебе не прикоснется. В трехстах случаях подразделение по освобождению заложников никого не тронуло пальцем.
Ван Дайк пригрозил вырваться из комнаты вместе с заложниками Лауден сказал: Ларри, лучше тебе сидеть, где сидишь. Ты отгорожен от нас, мы от тебя.
У нас здесь полно народу. Мы не хотим применять силу, но применим, если надо будет. Ты парень сообразительный.
Знаешь, как в эти игры играют. Лучше давай поглядим, как это дело уладить.
Лауден задавал открыто сформулированные вопросы, чтобы выяснить, о чем думает Ван Дайк, чего он хочет: И как тебя угораздило попасть в такую передрягу? Как нам ее распутать? Ван Дайк начал жаловаться на коррупцию и злоупотребления в тюремной системе штата.
Лауден сочувственно слушал, приговаривая: Я тебя понимаю, Я и от других это слышал, и Раз ты поднял вопрос, может, нам удастся начать следствие по делу о коррупции. Он пытался установить контакт с Ван Дайком, признавая его доводы и соглашаясь, где только возможно; по сути, Лауден перешел на сторону Ван Дайка.
Ван Дайк потребовал, чтобы ему дали поговорить с Беллой Инглиш, журналисткой из Дейли Ньюс, репортажи которой ему очень нравились. Лауден согласился разыскать ее и уговорил Ван Дайка взять переговорник, чтобы легче было общаться.
Шаг за шагом детектив продвигался вперед. Беллу Инглиш доставили на место полицейским вертолетом.
Мы хотим, чтобы Вы поговорили с ним по телефону, сказал ей Лауден, но, пожалуйста, избегайте негативных слов вроде тюрьма или заложники.
Инглиш представилась Ван Дайку и спросила, почему он захотел поговорить с ней. Потому, что ты честно пишешь, ответил тот.
Он сказал ей, что ему грозит заключение от двадцати пяти лет до пожизненного по обвинению в грабежах. По подсказке Лаудена, Инглиш пыталась уверить Ван Дайка, что это вовсе не обязательно. Вскоре после этого Ван Дайк согласился отпустить одного заложника в обмен на подушки, одеяла и кофе.
В 16.15 заложник вышел.
Через четыре часа Ван Дайк согласился выпустить еще одного заложника, если радиостанция Дабл-Ю Оу Ар разрешит Инглиш изложить в эфире его жалобы на условия содержания в тюрьме. Через несколько минут после передачи Ван Дайк освободил второго заложника. Это было просто здорово, сказал Ван Дайк, обращаясь [112] к Инглиш. Вы спасли человеку жизнь.
Нет, ответила Инглиш, это вы спасли ему жизнь.
Ван Дайк согласился освободить третьего заложника, если телекомпания Дабл-Ю Эй Би Си передаст его информацию живьем в одиннадцатичасовой вечерней программе новостей. По просьбе Департамента полиции станция согласилась.
Освобожденный заложник передал в эфир любовное послание Ван Дайка жене и сказал, что никто не пострадает, если только полиция не пойдет на провокации.
Однако вскоре после полуночи настроение Ван Дайка изменилось. Полиция слышала, как он грозил заложнику: Старик, становись на колени.
Я ему ствол к башке приставил! Я не хочу никого трогать, но если они надо мной смеются, я дам им, над чем посмеяться. Ван Дайк попытался возложить вину на Лаудена.
Слишком долго тянете. Я перебью этот народ, и ты будешь виноват. Однако Лауден отвел обвинение: Глупости, Ларри.
Мы пришли, чтобы помочь тебе. Все мы в одной лодке.
Но если ты это сделаешь, на нас не пеняй. Только на себя. Давай лучше разберемся.
Лауден постоянно пытался переключить внимание на проблему.
В пятницу к утру напряжение возросло. Ван Дайк спросил утренние газеты, но очень рассердился, увидев репортажи, где его обвиняли в доносах на товарищей-заключенных. Они все переврали! кричал он в ярости. Написали, будто я стучал на заключенных и охрану.
На охрану да. На своих нет.
Он рассказал, что тюремные охранники заставили его спровоцировать других охранников на дела с наркотиками, и утверждал, что его убьют, если он вернется в тюрьму штата.
Лауден попытался успокоить Ван Дайка, апеллируя к его главной заботе о собственной безопасности: Я знаю, что ты не информатор. Кто бы ни заявил об этом не прав. Сейчас меня слышат все средства массовой информации.
Дай подумать, может я и сумею устроить, чтобы тебе не возвращаться в тюрьму штата.
Лауден связался с официальными представителями администрации исправительных учреждений штата и федерального управления, чтобы те проработали возможность перевода Ван Дайка в федеральную тюрьму. Напряжение начало ослабевать, когда заместитель председателя комиссии штата по исправительным учреждениям Майк Борум приехал и сказал Ван Дайку, что попробует устроить ему перевод. Ван Дайк заметил своему двоюродному брату, офицеру тюремной охраны, которого специально вызвали на место происшествия: [113] Я думаю сдаться. Они мне хорошее дело предлагают.
Лауден выстроил Ван Дайку золотой мост для отступления.
Ван Дайк согласился отпустить четвертого заложника, если телекомпания Дабл-Ю Эй Би Си и радио УИНС будут транслировать освобождение в прямом Эфире и позволят Ван Дайку изложить свою версию происшедшего. В эфире он пожаловался на условия содержания в штатной тюрьме: Меня там били.
Спустя четыре часа, Ван Дайк помрачнел, стал говорить, что не хочет возвращаться в тюрьму. Сказал Лаудену: Мне терять нечего.
Будем играть в русскую рулетку. Лауден пытался разубедить его и вел успокоительные беседы всю ночь.
Ранним утром в субботу Ван Дайк, наконец, согласился отпустить последнего заложника в обмен на освещение событий в прессе и публичное обещание Борума о переводе. В восемь утра Лауден смог доложить Ван Дайку, что Борум выступает с заявлением по телевидению Дабл-Ю Эй Би Си.
Через двадцать пять минут был отпущен последний заложник. В восемь тридцать Ван Дайк вышел сдаваться.
Его просьба поговорить с прессой была удовлетворена. Я не сумасшедший, сказал он.
Я просто пытался обрести свободу... но меня поймали. Я здесь.
Затем полиция доставила его в исправительный центр Метрополитэн, федеральную тюрьму на окраине Манхеттена.
Сорок семь часов спустя, один из самых затяжных и драматических эпизодов захвата заложников в истории Нью-Йорка был завершен. Больше я уже не мог, признался Лауден, усталым, охрипшим голосом.
Все окончилось победой полиции, которой удалось освободить заложников, предотвратить кровопролитие и водворить преступника в тюрьму. Лауден сказал, что ему и другим членам его команды удалось в конце концов уговорить Ван Дайка сдаться путем создания атмосферы доверия, стремления доказать, что мы можем общаться, как люди, и помочь друг другу благополучно выпутаться из этой истории.
Ван Дайк не добился свободы, но добился публичного обещания о переводе в федеральную тюрьму. Сдавшись, Ван Дайк отпустил полицейским, самый лучший комплимент, на который они вообще могли рассчитывать: Они играли честно, сказал он.
Подобно тому, как лучшему генералу никогда не приходится вступать в бой, полицейским не пришлось применять сиду. Свою силу они использовали не для подавления Ван Дайка, а чтобы сдержать и просветить его, объяснить, что лучшая альтернатива для него [114] мирная капитуляция.Они наставили его на путь, а не поставили на колени.
Пять этапов переговоров прорыва.
С кем бы вы ни вели переговоры: с террористом, захватившим заложников, со своим боссом или собственным сыном принципы остаются неизменными. Вот вкратце пять этапов, шагов в переговорах прорыва:
1. Поднимитесь на балкон. Первый этап заключается в управлении собственным поведением.
Когда оппонент говорит нет или бросается в атаку, вы можете от неожиданности уступить или перейти в контрнаступление. Итак, сдержите реакцию, распознав игру. Затем прикупите время на раздумье.
Используйте это время, чтобы определить собственные интересы и НАОС. При переговорах не выпускайте из поля зрения главную цель. Вместо того, чтобы выходить из себя или сводить счеты, сфокусируйтесь на том, чего вы добиваетесь.
Короче говоря, поднимитесь на балкон.
2. Перейдите на их сторону. Прежде чем переговоры наберут ход, необходимо создать благоприятный климат. Вы должны рассеять гнев, страх и подозрительность оппонента. Он ждет от вас атаки или сопротивления.
Поэтому поступите наоборот: выслушайте его, признайте его доводы, согласитесь, с чем можете. Признайте также его авторитет и компетентность.
Разоружите его, перейдя на его сторону.
3. Не отвергайте... меняйте рамку. Следующий шаг состоит в изменении игры. Вместо того, чтобы отвергать позицию оппонента что обычно лишь усиливает ее обратите его внимание на проблему взаимного удовлетворения интересов.
Что бы он ни говорил, истолкуйте это как попытку решения проблемы. Задавайте вопросы, ориентированные на поиск решения вроде: Почему Вы этого хотите? или Что бы Вы делали, оказавшись на моем месте?, или А что, если нам...?
Не пытайтесь поучать его, пусть его учит сама проблема. Истолкуйте на свой лад и его тактику: обойдите каменную стену, отклоните атаку, разоблачите уловку. Чтобы изменить игру, смените границы поля смысловую рамку. [115]
4. Постройте золотой мост. Наконец, вы готовы к переговорам. Однако, ваш оппонент может все еще противиться, не будучи до конца уверен в выгодах соглашения.
Возникает искушение подтолкнуть, настоять на своем, но это, скорее всего, лишь ожесточит оппонента, вызовет дополнительное сопротивление. Поступите наоборот тяните его в желаемом направлении.
Представьте себя посредником. Вовлекайте его в процесс, включайте в оборот его идеи.
Попытайтесь определить и удовлетворить его неучтенные интересы, в особенности общечеловеческие потребности. Помогите ему сохранить лицо, и пусть достигнутый результат покажется ему победой. Тише едешь, дальше будешь.
В общем, пусть ему станет легко сказать да ведь для этого вы и сооружали золотой мост.
5. Наставьте на путь а не пытайтесь поставить на колени. Если оппонент продолжает сопротивляться и думает, что сможет добиться победы без переговоров, следует убедить его в обратном. Вы должны сделать так, чтобы ему было трудно сказать нет.
Конечно, можно прибегнуть к угрозам и силе, но это часто оборачивается против вас же; если вы загоните его в угол, он, скорее всего, обрушится на вас с еще большим рвением. Вместо этого просветите его относительно цены несогласия. Задавайте вопросы на учет реальности, предупреждайте, но не угрожайте, продемонстрируйте свою НАОС.
Используйте ее только при необходимости и смягчайте сопротивление оппонента, проявляя самообладание, заверяя его, что ваша цель взаимное удовлетворение, а не победа. Пусть знает, что золотой мост для него всегда открыт.
Короче говоря, применяйте силу, чтобы наставить его на путь, а не поставить на колени.
Стратегия прорыва требует устойчивости к обычным человеческим соблазнам; она требует поступков, по сути дела, противоположных вашим естественным побуждениям. Необходимо сдержаться, когда очень хочется нанести ответный удар, выслушать, когда подмывает сказать, задавать вопросы, когда уже готовы все ответы, преодолевать различия, когда хочешь настоять на своем, просвещать вместо того, чтобы раздувать конфликт.
На каждом повороте стратегия требует от вас выбора кружного пути. Вы прорываетесь, обходя сопротивление оппонента, заходя с фланга, действуя против его ожиданий. Ведущий мотив стратегии это уважение к оппоненту, ведь он не предмет, который надо подтолкнуть, а человек, которого следует убедить. Вместо того, чтобы прямым давлением пытаться заставить его изменить точку зрения, вы меняете обстановку, в которой он принимает решение.
Вы [116] представляете ему возможность самому судить и делать выбор. Ваша цель не завоевать его, а завоевать его поддержку.
От противостояния к партнерству.
Ситуацию запутывают двое, но достаточно усилий одного, чтобы начать процесс развязывания неподатливых узлов. Да, вы можете трансформировать даже самые трудные переговоры. Во время Гражданской войны в Америке Авраам Линкольн выступил с речью, в которой сочувственно отозвался о мятежниках-южанах.
Пожилая дама, ярая юнионистка, обвинила его в том, что он с симпатией говорит о врагах, вместо того, чтобы уничтожать их. Его ответ стал классическим: Отчего же, мадам, отвечал Линкольн, разве я не уничтожаю врагов, делая их своими друзьями?50
Стратегия переговоров прорыва устремлена как раз к этому уничтожить противника, сделав из него партнера по конструктивным переговорам.
Об авторе
Уильям Юри один из основателей и заместитель директора Программы по теории и практике переговоров Гарвардского университета. Совместно с Роджером Фишером им опубликована книга Путь к согласию, ставшая бестселлером, который разошелся тиражом в два миллиона экземпляров и был переведен на двадцать два иностранных языка.
У.Юри также является автором книги Урегулирование споров: Выработка систем для уменьшения цены конфликта (совместно с Джин М. Брет и Стивеном Голдбергом), удостоенной Книжной награды Центра общественных ресурсов за совершенство и новизну подхода к поиску путей урегулирования споров.
Специалист в области переговоров и урегулирования конфликтов, преподававший в Гарвардской школе бизнеса, Юри ведет семинары для ответственных сотрудников корпораций, профсоюзных руководителей, дипломатов и военных. В число его клиентов входят разнообразные организации: от Эй Ти энд Ти и Америкэн экспресс до Госдепартамента и Пентагона.
Он неоднократно осуществлял посреднические функции в деловых, трудовых и международных спорах.
В качестве директора Проекта по переговорам в области ядерного разоружения при Гарвардской школе права Юри опубликовал книгу Горячая линия что дальше? Как предотвратить ядерную войну с помощью контроля над кризисными ситуациями. Он был консультантом Белого Дома по созданию центров уменьшения ядерной опасности в Вашингтоне и Москве. В течение пяти лет Юри был заместителем директора Проекта по предотвращению ядерной войны Гарвардской школы управления им.
Джона Ф. Кеннеди.
