Помогите оппоненту составить текст победной речи.
Торговец предложил ее Клемансо всего за семьдесят пять рупий только потому, что он это он. Француз сказал, что готов заплатить сорок пять.
Торг продолжался, но Клемансо твердо стоял на первоначальной цене. В конце концов торговец вскинул руки и воскликнул: Невозможно! Уж лучше я Вам ее просто подарю! По рукам! тут же ответил Клемансо, кладя статуэтку в карман.
Вы необычайно добры, и я Вам благодарен, сказал он, но подобный подарок можно принять только от друга. Надеюсь, Вы не обидитесь, если я предложу Вам ответный подарок.
Изумленный торговец сказал, что не обидится. Вот, сказал Клемансо, пытаясь помочь ему сохранить лицо, здесь сорок пять [81] рупий, которые Вы можете отдать на благотворительность. Торговец принял деньги, и они расстались в прекрасных отношениях.31 Покажите, как изменились обстоятельства. Один из способов помочь человеку сохранить лицо это объяснить ему, что изначально он был прав, однако обстоятельства изменились. Предположим, основной клиент настаивает на пересмотре условий стандартного торгового контракта, но юрист из головной конторы вашей фирмы говорит, что изменений не будет.
Вместо того, чтобы прямо оспаривать решение юриста, скажите о новых обстоятельствах, которые помогут ему впоследствии объяснить, почему он изменил решение: Ваша жесткая политика в отношении пересмотра условий контракта была вполне оправдана при регулируемом рынке. Теперь, когда правительство отменило контроль над ценами, мы столкнулись с куда более острой конкуренцией.
Неужели мы и вправду хотим рисковать потерей одного из самых солидных клиентов?
Просите рекомендаций у третьей стороны. Один из самых проверенных способов сохранить лицо обращение к третьей стороне посреднику, независимому эксперту, общему начальнику или другу.
Предложение, кажущееся неприемлемым, когда оно исходит от вас, может оказаться вполне приемлемым, если его выскажет третье лицо.
Вот история страстного рыболова, который задумал купить себе домик в Норт Вудс. Владелец настаивал на непомерно высокой цене 45 000 долларов и заявил, что торговаться не намерен.
Рыболов изо всех сил пытался сдвинуть владельца с мертвой точки, но безуспешно. Тогда рыболов сказал: О'кей, я заплачу любую цену, которую оценщик сочтет справедливой. Владелец ответил: Хорошо, только оценщика выбираю я. Рыболов парировал: Пусть так Вы выбираете своего оценщика, я своего, а они уже выберут третьего. Владелец согласился.
Каждый выбрал оценщика, а те, в свою очередь, выбрали президента местного общества оценщиков. Под строгим присмотром своих коллег, он остановился на цифре 38 000 долларов.
Бурча, что оценщик не ведает, что творит, упрямый владелец тем не менее согласился продать домик за эту цену. Он сдержал свой зарок не торговаться и таким образом сохранил лицо.32
Сошлитесь на известный стандарт справедливости. В отсутствие третьего лица вы можете воспользоваться не менее полезным аргументом: критерием справедливости. Допустим, вы пререкаетесь с агентом страховой компании по поводу компенсации за вашу угнанную машину. Он отказывается платить больше пяти тысяч долларов, [82] а вы претендуете на семь.
Тогда вы говорите: А, может, нас рассудит рынок? Просмотрите объявления в газетах по какой цене идут сейчас аналогичные машины и я сделаю то же самое.
Завтра продолжим разговор. Получив новую информацию, вы сходитесь на 6500 долларах.
У него не создается впечатления, что он пошел на уступки, он просто сориентировался на рыночную цену. Кроме того, он располагает законным оправданием, если начальство спросит с него за дополнительные полторы тысячи.
Помогите оппоненту составить текст победной речи.
Те, кого представляет ваш оппонент, могут обрушиться на предлагаемое соглашение, сочтя его неудовлетворительным. Подумайте, как ему представить соглашение в наиболее выгодном свете, если возможно как победу.
Как в этом помочь оппоненту?
Президент Джон Ф. Кеннеди и его советники бились над этой проблемой в октябре 1962 г., пытаясь облегчить советскому премьеру Никите Хрущеву вывод ракет с Кубы. Кеннеди решил лично заверить Хрущева в том, что Соединенные Штаты не высадятся на Кубе. Поскольку Кеннеди действительно не планировал вторжения, дать обещание ему ничего не стоило. Зато Хрущев мог теперь объявить союзникам по коммунистическому лагерю, что ему удалось оградить кубинскую революцию от американской агрессии.
То есть, решение о выводе ракет оправдывалось тем, что они выполнили свою задачу.
Прикиньте, что скажут критики вашего оппонента, и вооружите его убедительными контраргументами. Предположим, вы работаете в инвестиционном банке и ведете переговоры со своим начальником о прибавке к зарплате и о премиальных. Подумайте, что скажут его партнеры, если он примет ваше предложение: Ты слишком разбрасываешься деньгами фирмы. Мы окажемся в неловком положении, когда наши сотрудники узнают, как сладко живется твоим.
Теперь подумайте, что мог бы ответить ваш босс: Он заслужил прибавку. Благодаря ему мы в прошлом году получили заказов на пять миллионов. Если не вознаградить его за усердный труд, он может переметнуться к конкурентам.
Когда вы просите прибавку к жалованью, подготовьте начальника, упомянув о возможных нападках и вооружив его контраргументами.
Малой кровью, а то и вообще даром вы можете помочь своему оппоненту представить отступление как движение вперед. Предположим, вы ведете переговоры с профсоюзным лидером, который [83] поклялся добиться десятипроцентного увеличения зарплаты. Вы готовы согласиться на четырехпроцентную прибавку в этом году и на три процента ежегодно в течение двух последующих лет. Он отчитается перед членами профсоюза, что ему удалось выбить десятипроцентную прибавку с рассрочкой на три года.
Или другой пример: вы покупаете дом у человека, который намерен взять за него 200 000 долларов, ровно столько, сколько заплатил за него сам, хотя теперь дом стоит не более 180 000 долларов. Вы можете согласиться на 200 000 долларов, но растянуть платеж так, что это будет эквивалентно единовременной выплате ста восьмидесяти тысяч.
Не забывайте об авторском честолюбии. Даже если решение проблемы нашли именно вы, подумайте, не стоит ли поделиться этой честью с оппонентом а то и вовсе уступить ее.
В Вашингтоне, городе, переполненном политиками, стремящимися присвоить все хорошие идеи, в ходу поговорка: Здесь можно достичь невозможного, если позволить кому-то другому записать это на свой счет. То же относится и к переговорам. Вот, скажем, невеста, которая возжелала купить фарфоровый сервиз, хотя жених этого не хочет: Не нужны нам эти черепки, говорит он.
Сервиз становится больной темой. В качестве жеста доброй воли он, правда, согласился пойти с ней в магазин, где ему самому приглянулся один набор.
Невеста с радостью приняла его выбор, уступив ему честь находки. Он же с гордостью объявил домашним и друзьям, что сервиз приметил именно он.
Даже если вам нечего предложить оппоненту, вы часто можете изобразить дело так, что он вроде бы не остался в накладе. Когда британского премьер-министра Бенджамина Дизраэли стал донимать один из его сторонников, мечтавший о дворянском титуле, Дизраэли сказал ему: Видите ли, я не могу посвятить Вас в рыцари, впрочем, Вы можете сказать знакомым, что я предложил, а Вы отказались. Это намного лучше.33
Поспешайте медленно34.
Даже когда вы учли интересы оппонента и позаботились о том, как ему сохранить лицо, он может упорствовать потому, что процесс достижения соглашения представляется ему чересчур сложным. Решить надо слишком многое, а времени слишком мало.
Ваша задача облегчить этот процесс. Поспешайте не торопясь. Представьте себя проводником, который помогает боязливому [85] путешественнику взобраться на крутую гору.
Разбейте путь на короткие отрезки, ведите клиента, делая привалы по мере необходимости, периодически оглядываясь назад, чтобы увидеть, как далеко вы сумели продвинуться.
Ведите оппонента шаг за шагом.
Если достижение соглашения по всем пунктам представляется поначалу нереальным, попробуйте раздробить его. Продвижение мелкими шажками имеет то преимущество, что постепенно делает невозможное возможным.
Каждое частичное соглашение может открыть перед вами возможности, которые поначалу не были очевидны.
Посмотрите, как далеко с помощью этой тактики удалось продвинуться американскому дипломату Чарльзу Тайеру в переговорах с начальником немецкой тюрьмы в самом начале второй мировой войны. Тайер, задача которого состояла в том, чтобы передать кое-какие личные вещи и продукты британскому вице-консулу, вспоминает:
Он [начальник тюрьмы] приказал привести из камеры британского вице-консула, и я начал передавать ему вещи: пижаму, рубашки, носки, несессер... Затем я извлек бутылку шерри, объяснив, что вице-консулу следует подать это перед ланчем.
Начальник не произнес ни слова, покорно приняв бутылку. Затем я достал бутылку шампанского, которое, как я сказал, надо хорошенько охладить к ужину вице-консула.
Начальник неловко заерзал, но ничего не сказал. Далее появилась бутылка джина, за ней вермута и шейкер для коктейлей. Это, пояснил я, для вечернего мартини вице-консула.
Смешайте одну часть вермута, начал я, обращаясь к начальнику, и четыре части джина, положите побольше льда... Но это был последний шажок.35
Verdammt! взорвался тюремщик. Я готов подавать этому заключенному шерри и шампанское, даже джин, но уж мартини пусть готовит себе сам, черт возьми!
Если бы Тайер выложил все просьбы одновременно, начальник тюрьмы наверняка отклонил бы их. Но, продвигаясь мелкими шажками, Тайер благополучно выполнил свою миссию.
Чтобы растопить лед в начале напряженных переговоров, начните, как это сделал Тайер, с пункта, по которому легче всего найти согласие. Переходя от простого к сложному, вы можете постепенно [85] приучить своего оппонента говорить да и убедить его в том, что соглашение возможно.
Если ваш оппонент настроен особенно скептически, попробуйте начать с эксперимента. Допустим, вы составили серьезное предложение по новому проекту, а босс не хочет давать добро.
Ему кажется проще и спокойнее держаться того, что испытано временем. Чтобы убедить его, предложите эксперимент: Не могли бы мы опробовать проект в одном отделе? или Может быть, проверим этот вариант в течение месяца?
Возможность эксперимента, сопряженного с меньшим риском, облегчает для оппонента путь к согласию.
В напряжении переговоров легко потерять чувство перспективы и впасть в уныние. Но, отмечая, как растет число пунктов, по которым уже достигнуто согласие, и убывает количество нерешенных вопросов, можно создать ощущение движения вперед.
Делайте паузу после каждого шага, чтобы зафиксировать достигнутый прогресс: Итак, мы по существу договорились о товаре и о цене. Осталось решить, как распределить затраты по обслуживанию и доставке.
Не требуйте окончательного решения до самого конца переговоров.
Иногда тактика продвижения шаг за шагом не срабатывает, поскольку оппонент не готов согласиться с вами даже в мелочах. Дашь ему палец, он и руку отхватит.
Если дело обстоит таким образом, не надо требовать от него немедленной уступки. Успокойте его, заверив, что он может не брать твердых обязательств до самого конца переговоров, пока не увидит, что именно получит взамен.
Так поступил президент Джимми Картер во время переговоров по Ближнему Востоку в Кэмп Дэвиде в 1978 г. Премьер-министр Израиля Менахем Бегин и египетский президент Анвар Садат никак не хотели отступить от своих первоначально заявленных позиций, опасаясь, что любая уступка будет расценена как признак слабости. Поэтому Картер не требовал от них изменения позиций до самого конца тринадцатидневных мирных переговоров. Все это время он сосредоточивал их внимание на критике и постепенной доработке американского рабочего проекта.
К двадцать третьему варианту у участников возникло ощущение, что больше уже невозможно улучшить проект для одной стороны, не ущемляя интересов другой. Лишь на этом этапе Картер предложил Бегину и Садату определиться. Вместо того, чтобы принимать множество болезненных решений по ходу переговоров, оба лидера должны были сделать это [86] один-единственный раз в конце. Вместо скользкого склона, уходящего в неизвестность, каждый из них теперь ясно видел, что именно он сможет получить в обмен на уступки.
Бегин видел, что, поступившись Синаем, получает мир с Египтом. Садат что, заключая мир с Израилем, возвращает себе Синайский полуостров. Оба лидера сказали да. *
Итак, если оппонент противится тактике шаг за шагом, дайте ему ясно понять, что ничего не будет решено, пока все не будет решено.
Не спешите к финишу.
На заключительной фазе переговоров часто возникает спешка. Истекает срок ультиматума о забастовке. Кто-то из участников должен поспеть на самолет.
Возможно, вы просто почувствовали, что соглашение близко и ринулись к нему, подобно бегуну на финишной прямой.
Каковы бы ни были причины спешки, в такой атмосфере легко наломать дров. Если вы начнете подгонять оппонента, он может взорваться из-за сущей мелочи или неожиданно обнаружить изъян в каком-то разделе соглашения.
Чтобы не упустить его, надо притормозить, сдать назад, дать ему время подумать.
Пусть посоветуется с теми, кто его делегировал. Возможно, он получил указания держаться жесткой позиции. Если он вернется с совершенно другим договором, они могут его отклонить.
В ходе консультаций он сумеет объяснить достоинства предлагаемого соглашения и заручиться необходимой поддержкой.
Кроме того, в спешке легко поддаться иллюзии, что соглашение достигнуто. На следующее утро, когда юристы сядут за составление контракта, они могут обнаружить разночтения в интерпретации конкретных пунктов вами и вашим оппонентом.
Это может повлечь обвинения в недобросовестности, что для вас даже хуже, чем срыв переговоров.
Подобных осложнений легко избежать. Когда вам кажется, что соглашение достигнуто, улучите момент для подведения черты: Давайте убедимся, что мы одинаково понимаем нашу договоренность. После этого подробно пройдите по всем пунктам.
Если возможно, запишите формулировку соглашения. Киномагнат Сэмюел Голдвин однажды сострил: Устный контракт не стоит бумаги, на которой записать его. О чем бы ни шла речь, убедитесь, что условия сформулированы максимально конкретно и ясно.
Малая [87] толика ясности на этом этапе избавит вас от кучи лишних недоразумений в будущем.
Дорога через мост.
Построить золотой мост это куда больше, чем просто сделать оппоненту заманчивое предложение. Во-первых, необходимо привлечь его к выработке соглашения.
Во-вторых, суметь посмотреть глубже его очевидных интересов, скажем, денежных, удовлетворить потребности более тонкого свойства, такие, как стремление к признанию или самостоятельности. В-третьих, это значит помочь ему сохранить лицо при отступлении с исходных позиций; найти вариант, при котором он мог бы представить соглашение как победу для тех, кто поручил ему ведение переговоров.
И наконец, это означает поспешать не торопясь, шаг за шагом ведя его через мост.
Итак, вы сделали все возможное, чтобы искомое да далось оппоненту как можно легче. Если он перешел через мост, примите поздравления.
В противном случае вы должны сделать так, чтобы нет далось ему как можно труднее. Это тема следующей и последней главы. [88]
Шаг пятый. Пусть ему будет трудно сказать нет наставьте на путь.
А не поставьте на колени.
Лучший генерал тот, который не вступает в бой
Сун Цзу
Что если, несмотря на все ваши попытки выстроить оппоненту золотой мост, он все-таки уходит от соглашения? Поскольку игра в конструктивный поиск решения не сработала, вас, естественно, подмывает забросить ее подальше и перейти к силовой борьбе. Иначе говоря, употребить все средства, чтобы заставить оппонента сделать по-вашему.
Жена угрожает разводом, компания подает в суд на задолжавшего клиента, профсоюз объявляет забастовку или страна ввязывается в войну.
В силовой игре вы перестаете слушать и признавать услышанное, но начинаете угрожать, переходите от истолкования позиции оппонента в нужном ключе к навязыванию своей позиции; вы уже не строите для него золотой мост, а толкаете на шаткие сходни. Вместо того, чтобы облегчить ответ да, вы затрудняете ответ нет. Происходит эскалация не только средств, но и целей. Раз уж пришлось бросить в бой тяжелую артиллерию, естественно требовать большего и от оппонента в счет компенсации ваших усилий.
Теперь вы стремитесь не к взаимному удовлетворению, а к победе.
Предполагается, что силовая игра развивается по такому сценарию: вы угрожаете оппоненту или пытаетесь действовать принуждением, пока он не сдается под вашим напором. Однако, если у вас нет заведомого преимущества в силе, он обычно оказывает сопротивление и переходит в контратаку. Становится злым, враждебным, отбивая любые попытки разоружить его.
Он еще настойчивее цепляется за свою точку зрения, сводя на нет ваши усилия изменить ситуацию. Он все более противится соглашению не только потому, что теперь вы просите, вероятно, большего, но и потому, что при таких [89] условиях соглашение для него равносильно поражению.
Чем более вы затрудняете для него ответ нет, тем труднее ему сказать да. В этом парадокс силы.
Таким образом, вы вынуждены любой ценой навязать оппоненту определенное решение. Он наносит ответный удар, после чего вы обычно ввязываетесь в изматывающую борьбу.
В судебной тяжбе, забастовке или войне вы теряете уйму времени и денег, не говоря уже про кровь, пот и слезы.
В результате вместо желанной двойной победы вы можете получить обоюдное поражение. Супруга, грозящая разводом, останется одна в пустом доме, начавшая тяжбу компания лишится солидного клиента, профсоюз, объявивший забастовку, может привести компанию к банкротству, а страна, начавшая войну, увязнет в нескончаемом, разорительном конфликте.
Око за око и все мы ослепнем, сказал однажды Махатма Ганди.
Даже если вы выиграете сражение, немудрено проиграть войну. В пылу поединка отношения с оппонентом могут резко ухудшиться. Он, как водится, найдет способ отыграться или отомстить вам в следующий раз, когда окажется в более выгодном положении. Война в военном, корпоративном или бытовом аспектах слишком дорогостоящий способ разрешения конфликтов.
Вот почему более двух тысячелетий назад великий китайский стратег Сун Цзу писал: Одержать сотню побед в сотне боев не является вершиной искусства. Заставить противника сдаться без боя вот вершина искусства.36
Как вынудить вашего противника пойти на уступки, не ввязываясь в разорительную схватку? Как использовать силу для созидания, а не для разрушения?
Как обойти парадокс силы?
Используйте силу для обучения.
Когда накатывает отчаяние, главная ошибка, которую можно совершить, это бросить игру поиска решения и начать игру мускулами.
Преодолеть парадокс силы значит облегчить оппоненту согласие, одновременно с усложнением отказа. Облегчение согласия требует переговоров поиска решения; усложнение отказа использования силы.
Причем вопрос не стоит или-или. Можно делать и то и другое.
Считайте применение силы составной частью переговоров поиска решения. Силой заставьте оппонента сесть за стол переговоров.
Не [90] стремитесь к победе, ищите взаимного удовлетворения интересов. Вместо того, чтобы силой поставить оппонента на колени, силой же заставьте его реально оценить ситуацию.
Если он не идет на договоренность, несмотря на все ваши усилия, значит, верит в свою победу. Он считает, что его наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению его НАОС будет посильнее вашего золотого моста.
Следует убедить его, что он ошибается.
Используйте силу, чтобы обучить оппонента. Представьте себя в роли уважительного, солидного адвоката.
Ведите себя так, будто оппонент всего лишь неверно рассчитал оптимальный путь к реализации своих интересов. Сконцентрируйте его внимание на желательности избежать негативных последствий отсутствия соглашения.
Не пытайтесь навязывать ему свои условия. Вместо этого постарайтесь сформировать его выбор таким образом, чтобы он позаботился о своих и ваших интересах.
Пытаясь образумить оппонента, параллельно стройте ему золотой мост. То есть, с одной стороны, подчеркивайте цену срыва возможного соглашения, а с другой его выгоды.
Перед оппонентом возникает выбор: принять последствия срыва или ступить на мост. Ваша задача обострять ситуацию выбора, пока оппонент не поймет, что все же лучший способ удовлетворения его интересов перейти через мост.
Пусть оппонент узнает о последствиях.
Если ваш оппонент не отдает себе отчет в последствиях срыва соглашения, начните с того, чтобы дать ему почувствовать, насколько они серьезны.
Задавайте вопросы на проверку учета реальности.
Самый лучший и дешевый способ просветить оппонента дать ему возможность обучаться самостоятельно. Задавайте вопросы, направленные на то, чтобы заставить его обдумать последствия срыва соглашения.
Пусть его учителем станет реальность.
Когда корпорация Крайслер оказалась на грани банкротства в 1979 г., президент компании Ли Айакокка попытался договориться с конгрессом о поручительстве за кредит. Но большинство законотворцев были твердо убеждены, что это не дело правительства вытаскивать [91] частные компании из финансовых затруднений.
Состоялись слушания, во время которых Айакокка пытался привести в чувство скептически настроенных законодателей. Чтобы заострить внимание на последствиях отклонения просьбы, он задал вопросы на проверку учета реальности.
Неужели страна выиграет оттого, что Крайслер прекратит свое существование, а к следующему утру безработица подскочит еще на полпроцента? Какая польза свободному предпринимательству, если в результате краха Крайслера десятки тысяч рабочих мест за границей будут потеряны?37
Приведя выкладки Министерства финансов о том, во что обойдутся государству пособия по безработице и соцобеспечению только за первый год, Айакокка заявил законодателям: В общем, у вас есть выбор. Чего вы хотите больше: выложить 2.7 миллиарда долларов прямо сейчас или гарантировать мне заем на половину этой суммы с хорошими шансами все получить обратно?
По сути дела, Айакокка спрашивал: Согласны ли вы принять последствия незаключения соглашения, или предпочтете воспользоваться золотым мостом? Возражая против помощи Крайслеру по идеологическим мотивам, законодатели осознали реальность выбора и изменили свою позицию.
Позже Айакокка писал, что как только конгрессмены поняли, сколько людей в их избирательных округах обязаны своим существованием именно Крайслеру, с идеологией пришлось распрощаться. Айакокка получил гарантию на необходимый кредит в полтора миллиарда долларов.
Три самых распространенных вопроса на проверку учета реальности таковы:
Как вы думаете, что произойдет, если мы не договоримся? Самый очевидный вопрос тот, который Айакокка задал конгрессу: Сколько придется заплатить, если мы не придем к соглашению?
Когда оппонент чего-то не улавливает, разъясните в форме вопроса: Вы учли перспективу того, что длительная забастовка приведет к банкротству компании, и все мы останемся без работы? или Вы отдаете себе отчет, насколько серьезными окажутся последствия для нас обоих, если мы не урегулируем этот вопрос? Если оппонент не придал значения проблеме или недооценил ее последствий, вопросы помогут ему осознать, сколь привлекателен на самом деле ваш золотой мост.
Как по-вашему, что я сделаю? Если вам кажется, что оппонент недооценивает силу вашей НАОС, спросите его: Если мы не договоримся, как по-Вашему, что я сделаю для удовлетворения своих интересов? или Что бы Вы мне посоветовали делать? Начальник [92] при встрече с подчиненным, прогулявшим работу, может спросить: Что прикажете мне делать, если Вас снова не окажется на рабочем месте? или Как поступили бы Вы, когда из-за отсутствия сотрудника срывается срок окончания работы?
Если вы не хотите переходить на личности, апеллируйте к группе, которую вы представляете.
