Виды управленческого взаимодействия
В рамках совместной деятельности в группе происходит распределение и перераспределение ответственности, при этом может возникнуть так называемая диффузия ответственности. Интересно, что существует определенная связь между такими личностными характеристиками, как интер-нальность-экстернальность и типом демонстрируемой субъектом ответственности. Так, интернаты чаще демонстрируют индивидуализированный, прагматический, генерализованно-адекватный тип, а экстерналы - избирательный и генерализо-ванно-покровительственный.
Естественно, что только на фоне глубоко переживаемой участниками совместной деятельности групповой ответственности возможны интеграция волевого потенциала группы и достижение согласованного оптимума.
Таким образом, оптимизация управленческого взаимодействия возможна лишь в том случае, если руководитель ориентирован на учет этой характеристики группы и отдельных ее членов.
Рассмотрим далее, каким образом все многообразие рассмотренных факторов увязывается в реальную ориентировочную основу управленческого взаимодействия. Сделаем это на примере взаимодействия в структуре организационной функции, которая осуществляется, в частности, через распределение руководителем или органом управления функций, обязанностей исполнителей в совместной деятельности.
Содержанием этого процесса в структуре совместной деятельности, по мнению Бобневой М.И. [27], является перевод руководителем объективных требований, задаваемых функциональной организацией, в модели и образы деятельности, определяемые социально-психологическими характеристиками коллектива. У руководителя существуют модели (образы, представления) относительно того, что подлежит распределению, между кем распределяются функции, зачем и как. В связи с этим выделяются следующие модели:
- модель объекта деятельности;
- модель рабочего персонала;
- модель смыслов и значения деятельности;
- модель правил поведения и степеней свободы.
Рассмотрим эти модели подробнее. Так, например,
модель объекта деятельности может отражать социальные, экономические, правовые, социально-психологические планы производственной деятельности. Распределяемые функции выступают для субъекта, осуществляющего эту деятельность в контексте всего многообразия его мотивационных отношений.
На этом фоне осуществляется своеобразная перекодировка оснований для распределения функций с требований технико-технологической системы на распределения статуса, престижа, льгот, привилегий, личных предпочтений, что, с точки зрения руководителя, может повысить эффективность управленческого взаимодействия. Распределение функций выступает в этом случае как вариант распределительных отношений, существующих в обществе.
В этом контексте социальные, социальнопсихологические и социально-экономические факторы всегда выступают на передний план, иногда затеняя и нарушая реализацию требований основной системы деятельности [27, с. 60].
Модель рабочего персонала также может строиться исходя как из профессиональных, так и сугубо личных характеристик, семейного положения, связей, участия в общественных организациях, отношения с администрацией.
Модель смыслов и значения деятельности меняется у различно ориентированных субъектов. Так, смысл может видеться в решении производственных задач, утверждении своего авторитета, повышении престижа, установлении и поддержании отношений с подчиненными и вышестоящим руководством.
Модели правил поведения и степеней свободы создаются субъектом в отношении способа выполнения им деятельности по распределению функций: субъект может придерживаться жестко заданных технико-технологическими особенностями производства моделей или ориентироваться на социально-психологические особенности коллектива, этические нормы и т.п. Подобные модели регулируют осуществление и других функций, особенно контроля.
Таким образом, деятельность руководителя по реализации основных функций управления в структуре управленческого взаимодействия несет на себе отпечаток как его опыта, ценностных ориентации, так и групповых процессов. Особое место среди них занимают процессы саморегуляции субъекта совместной деятельности, что обусловлено сложными соотношениями между управленческим воздействием, направленным на оптимизацию деятельности вверенного коллектива, и указанными внутригрупповыми процессами.
Виды управленческого взаимодействия
Взаимодействие в рамках совместной деятельности носит двоякий характер: предметно-направленное взаимодействие, реализующее воздействия коллективного субъекта деятельности на общий предмет труда, и воздействия друг на друга в процессе деятельности. Управленческое взаимодействие относится к последнему его виду. Мы видим, что основанием для классификации выступают различные классы объектов, если только объектом можно рассматривать партнера по взаимодействию.
По другому основанию А.А. Грачевым было выделено информативное и регулятивное взаимодействие. Функция первого состоит в изменении когнитивной основы взаимодействия - образа ситуации. Регулятивное взаимодействие служит для определения системы оценок значимого при взаимодействии.
В результате этих процессов определяется, например, значимость цели для взаимодействующих субъектов. Следует отметить, что эти виды взаимодействия носят как внешне ориентированный, так и внутренне ориентированный характер.
Внутренне ориентированное взаимодействие направлено на организацию собственного поведения, в частности, на приведение собственных оценок в соответствие с некоторым уровнем приемлемости, позволяющем принять обсуждаемые цели [46].
Возможен иной подход к типологизации взаимодействия в структуре управления. Так, А.А. Русалинова [197] выделила элементы взаимодействия руководителя и подчиненных на основе структурного анализа деятельности руководителя.
Эти элементы сочетают в себе коммуникативную задачу, которую решает руководитель, с показателем этапа взаимодействия в общей его структуре. К числу таких элементов ею были отнесены: выбор задач, принятие решений, организация группы, выбор методов побуждения, осуществление контроля, стимулирование активности, установление отношений с подчиненными, установление обратной связи с коллективом, регуляция информационных потоков, взаимодействие с общественными организациями.
Мы видим, что большая часть позиций этого перечня, кроме двух последних, в совместной деятельности реализует основные функции управления. Они отражают структуру самого взаимодействия и могут проявляться в любой из уже названных нами ранее сфер взаимодействия. Взаимодействие с общественными организациями, как нам кажется, включено в этот перечень из-за отсутствия традиции дифференциации видов взаимодействия, реализующих частные коммуникативные задачи, и сфер взаимодействия, в которых фиксируется определенный его сюжет.
Регуляция информационных потоков, в свою очередь, не отражает какой-либо определенной сферы взаимодействия, а является средством реализации управления. Так, побуждение коллектива, поддержание взаимоотношений с ним и т.п. возможно за счет регуляции информационных потоков.
Таким образом, навыки руководителя в сфере управленческого взаимодействия могут характеризоваться и на этом уровне, через характеристику его состоятельности в постановке перед коллективом задач, принятии решений, организации группы, выборе методов побуждения, осуществлении контроля, стимулировании активности, установлении отношений с подчиненными, установлении обратной связи с коллективом.
А.А. Русалинова, рассматривая деятельность руководителя, в частности, управленческое взаимодействие, сосредоточила внимание на его микроуровне, т.е. тех конкретных шагах, из которых и складывается процесс взаимодействия.
Важен и интересен тот факт, что в литературе по управлению отдельные элементы этого уровня, в силу их особой значимости для создания оптимальных предпосылок вовлечения людей в деятельность, рассматриваются в одном ряду с феноменами, относящимися к более высокому уровню. Речь, в первую очередь, идет о мотивации сотрудников, которая представляется некоторыми авторами как самостоятельная функция управления, наряду с планированием, организацией и контролем [147].
В перечне А.А. Руса-линовой мотивация персонала входит в параметр стимулирования активности. Вместе с тем, психологу понятно, что основные функции управления и мотивация персонала -явления различного порядка.
Взаимодействие руководителя и подчиненного в связи с реализацией любой функции управления, особенно регулирования, предполагает элемент мотивирования, за счет которого во многом обеспечивается определенная степень психологической вовлеченности как во взаимодействие, так и в трудовой процесс в целом.
Зададимся вопросом: можно ли типизировать виды управленческого взаимодействия на других, чем выше рассматривалось, уровнях? Чтобы ответить на него, в качестве примера рассмотрим деятельность руководителя по мотивации персонала. Проблема мотивации персонала занимает в современных исследованиях по менеджменту, психологии и социологии управления столь значительное место, что только ей одной могло бы быть посвящено отдельное издание.
Опираясь на теории мотивации Маслоу, МакКлелланда, Херцберга, Врума, Портера и Лоулера [147, 243], авторы пособий по менеджменту дают конкретные указания по взаимодействию с персоналом и организации его деятельности, способствующие наиболее полной актуализации возможностей человека для достижения целей организации. В настоящем контексте разнообразные теории мотивации труда нас интересуют не столько с содержательной стороны, сколько с точки зрения характера даваемых рекомендаций и возможности формирования на их основе у руководителей полноценной ориентировочной основы деятельности.
Остановимся на этом подробнее. Так, Мес-кон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. в известном издании Основы менеджмента дают перечень методов удовлетворения потребностей высших уровней как условий формирования наиболее действенной мотивации труда [147, с. 369]. К их числу они относят:
- Предоставление сотрудникам такой работы, которая позволила бы им общаться.
- Создание на рабочих местах духа единой команды.
- Проведение. с подчиненными периодических совещаний.
- Сохранение возникших неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба.
- Создание условий для социальной активности членов организации вне ее рамок.
- Предоставление подчиненным более содержательной работы.
- Обеспечение им положительной обратной связи с достигнутыми результатами.
- Высокая оценка и поощрение достигнутых подчиненными результатов.
- Привлечение подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
- Делегирование подчиненным дополнительных прав и полномочий.
- Продвижение подчиненных по службе.
- Обеспечение обучения и переподготовки, которая повышает уровень компетентности подчиненных и позволяет полностью использовать их потенциал.
- Предоставление подчиненным сложной и важной работы, которая требует от них полной отдачи.
- Поощрение у подчиненных творческих способностей.
Прежде чем остановиться на более подробном анализе предложенных методов воздействия на мотивацию персонала, мы должны упомянуть об одной чрезвычайно важной особенности реализации взаимодействия на микроуровне. Если на макроуровне управленческое взаимодействие предполагает наличие у реализующего его лица всегда осознаваемой интенции воздействия на состояние системы или ее отдельных элементов, то на микроуровне элемент сознательности и произвольности некоторых шагов в ходе взаимодействия наблюдается не всегда.
Так, руководитель, фиксируя свое внимание на задаче создания мотивации, наиболее действенной с его точки зрения в конкретных условиях, может непроизвольно породить эффекты, в целом препятствующие решению поставленных перед исполнителем задач.
Примером может служить гипотетический случай, когда руководитель, в соответствии с одной из приведенных выше рекомендаций, предоставляя подчиненному сложную и ответственную работу, которая потребует от него полной отдачи, побуждает исполнителя к ответственному отношению к делу, заостряя внимание как на особой значимости для исполнителя конкретного задания, так и на, допустим, не вполне удачном ранее имевшем место опыте исполнителя в подобного рода делах, а также на высокой вероятности неблагоприятного развития событий и возможности применения к нему негативных санкций при провале им дела. В сознании руководителя это выступает своеобразным призывом к осмотрительности и фактором, способствующим созданию адекватной мотивации.
Однако в этом случае, наряду с высокой мотивацией, он может породить у исполнителя такой уровень тревожности (т.е. неоптимальное для деятельности эмоциональное состояние), который приведет к снижению эффективности деятельности в целом. В сознании же руководителя останется только факт создания мотивации, но не факт воздействия на самооценку и состояние исполнителя.
О руководителях, которые либо умеют системно мыслить в отношении психологических предпосылок деятельности людей, либо интуитивно не переходят границ целесообразности при мотивации исполнителей и за счет этого добиваются требуемых для деятельности предпосылок, говорят, что их отличает взвешенность воздействия. Подобного рода особенности воздействия являются следствием представленности в ориентировочной основе деятельности руководителя по реализации функции регулирования основных принципов воздействия, таких как принципы минимизации воздействия, комплексности воздействия, системности воздействия и его внутренней непротиворечивости, о которых мы подробно писали в первой части пособия.
Эти принципы важны для рассмотрения взаимодействия как на макроуровне, так и на микроуровне.
Возвращаясь к проблеме формирования адекватной ориентировочной основы деятельности руководителя по мотивации сотрудников, мы должны рассмотреть этот процесс на более глубоком уровне, определив место мотивации в общей структуре факторов, выступающих психологическими механизмами, обуславливающими активность человека. Такой подход обусловлен тем, что любой акт управленческого взаимодействия так или иначе представляет собой воздействие либо на интенсивность и динамические характеристики активности людей, либо на ее содержание.
В связи с этим выделим классы феноменов, играющих различную роль в процессе реализации активности. Так, первый класс, который условно можно обозначить как класс источников активности, будет представлен такими психологическими образованиями, как потребности человека, его интересы, склонности, убеждения, идеалы, его мировоззрение. Эти образования лежат в основе содержания мотивации конкретных действий человека.
Именно эти факторы в первую очередь попали в поле внимания исследователей, занимающихся проблемой мотивации.
Вместе с тем, в литературе по менеджменту не рассматриваются типы коммуникативных задач, которые реализуются на микроуровне управленческого взаимодействия при воздействии на эту группу факторов. Психологам же они хорошо известны. К их числу относятся: 1) побуждение процессов смыслообразования и целзполагания; 2) формирование новых источников активности; 3) изменение побудительной функции существующих мотивов. Без побуждения процессов смыслообразования и целеполагания невозможно обеспечение условий, способствующих поддержанию адекватной мотивации и инициации активности.
Это достигается за счет того, что руководители фиксируют внимание своих подчиненных на значимости для них тех или иных обстоятельств, значимости личных целей в контексте целей организации. Кроме того, руководители, мотивируя свой персонал или коллег, должны оценить наличие у них адекватных задачам воздействия предпосылок деятельности (соответствующих потребностей, интересов, склонностей и т.п.), апеллируя к которым можно вызвать к жизни наиболее действенные мотивы требуемой деятельности.
При их наличии следующим шагом будет оценка их положения в общей иерархии факторов, обуславливающих мотивацию конкретного субъекта деятельности, и, если это требуется, осуществление воздействия, направленного на повышение их места в иерархии, в целях активизации побудительной функции соответствующего мотива. Например, для создания оптимальной мотивации при воплощении решений в жизнь часто используется причастность субъекта деятельности к процессу выработки решения.
Это осуществляется за счет создания общественных комитетов и привлечения их представителей к выработке решений [194]. Притом совсем не обязателен реальный вклад со стороны привлеченных лиц в выработку решения. Очень часто процедура привлечения рядовых членов организации к принятию решений как деятельности, влияющей на актуализацию требуемой мотивации, используется в целях манипуляции сотрудниками. В этих случаях пар-тиципация (привлечение рядовых членов организации к принятию решений) выступает не методом выработки решения, а методом убеждения.
Подробнее проблемы манипулятивного взаимодействия в управлении мы коснемся в следующем разделе.
Несколько иная ситуация возникает, когда подходящая основа для формирования мотивации отсутствует. Например, для творческого отношения к какому-то делу желательно наличие интереса в соответствующей области, однако у конкретного испытуемого он отсутствует.
Тогда возможно формирование интересов при вовлечении субъекта деятельности в специальным образом организованную деятельность. Это может быть, например, участие в эмоционально окрашенных мероприятиях, раскрывающих разнообразные стороны соответствующей области знания или сферы деятельности.
Вовлечение персонала в такого рода мероприятия и последующая рефлексия пережитого начальные шаги по формированию требуемой для указанного случая мотивации.
Таким образом, мы видим, что мотивация персонала предполагает в различных случаях по отношению к конкретным субъектам совершенно различные шаги и различные варианты управленческого взаимодействия.
Ко второй группе феноменов, выступающих в роли своеобразных регуляторов, которые в определенных условиях блокируют активность человека, а в других, наоборот, способствуют ее реализации, относятся установки, групповые нормы, самооценка, а также феномены, обеспечивающие их нормальное функционирование, в частности, переживание субъектом деятельности степени определенности ситуации или, иначе говоря, уровень субъективной неопределенности в контексте конкретной ситуации.
К третьей группе феноменов можно отнести фоновые психические состояния как индивидуального, так и коллективного субъекта деятельности. Достижение определенного результата взаимодействия зависит от полноценности учета и адекватности воздействия на перечисленные группы факторов. Возвращаясь к примеру формирования благоприятной для деятельности мотивации за счет вовлечения исполнителей в процесс принятия решений через их работу в специально созданных комитетах, укажем на мнения Г.Кунца и СО' Доннела, которые считают, что групповое принятие решения в некоторых случаях может обострить имеющиеся между представителями комитета противоречия, что, в свою очередь, создаст основу для неоптимального эмоционального фона и уже за счет этого снизит эффективность деятельности членов комитета при их вовлечении как в процесс принятия решения, его реализацию, а также и в другие виды взаимодействия с участниками конфликта [125, т. 2].
В современной литературе по менеджменту также можно найти многочисленные советы по обеспечению требуемого для активной деятельности уровня самооценки исполнителей, групповых ценностей и т.д., по созданию требуемых эмоциональных предпосылок деятельности и взаимодействия.
Таким образом, характер вовлеченности персонала в решение задач организации будет определяться этим комплексом факторов. И то, что в менеджменте носит название мотивирования персонала, с психологической точки зрения может быть обозначено как создание системы оптимальных психологических предпосылок для деятельности персонала, где выпадение, несвоевременная реализация или неадекватная представленность того или иного фактора снижает эффективность этой системы и, соответственно, управленческого взаимодействия в целом.
В каждом конкретном случае оптимизация вовлеченности людей в исполнение ими своих обязанностей представлена специфическим, неповторимым алгоритмом. Однако этот алгоритм включает в себя решение вполне определенного круга задач: воздействие на источники активности; факторы, выполняющие регуляторную функцию; психологические состояния, выступающие фоном для реализации любых форм активности.
Вместе с тем, следует отметить, что решение указанного круга задач имеет место не только в управлении, но и в других видах взаимодействия людей, например, при формировании определенного экономического поведения граждан, управления их социальной активностью и т.д. Другое дело, что способы их реализации в организациях имеют все же свою специфику, обусловленную спецификой этой социальной системы.
Что же нам может дать проведенный выше анализ, если дополнительно выделить какие-либо специфичные только для управления виды взаимодействия нам не удалось? Он, как нам кажется, позволяет наметить еще одну систему рассмотрения структуры взаимодействия с точки зрения представленности в ней всех трех
групп задач, решение которых обеспечивает создание системы оптимальных психологических предпосылок для деятельности персонала. Это, в свою очередь, позволяет уточнить требования к навыкам руководителя, введя в число важных не общие, а достаточно дифференцированные требования, отражающие владение определенными приемами, такими как приемы воздействия на состояние отдельных людей и групп, приемы воздействия на групповые нормы и т.д.
Стратегии управленческого взаимодействия
Как на уровне целеполагания, так и последующей реализации групповых целей (при принятии решений, организации группы, осуществлении контроля и стимулировании активности, установлении обратной связи и отношений с подчиненными), взаимодействующие стороны могут либо достичь согласия, либо нет. В зависимости от этого определяются и стратегии последующего взаимодействия. Так, они могут быть направлены на:
1) содействие как действенная помощь другим, активное способствование достижению общей цели;
2) противодействие, совершение несогласованных с другими действий, идущих вопреки действиям других членов совместной деятельности;
3) уклонение от взаимодействия, даже в том случае, когда обстоятельства этого требуют.
При диадическом взаимодействии эти стратегии реализуются следующим образом:
1) сотрудничество, когда оба партнера содействуют друг другу в решении общих задач;
2) противоборство, когда партнеры противодействуют друг другу и препятствуют достижению индивидуальных целей в рамках совместной деятельности;
3) уклонение от взаимодействия, когда оба участника избегают активного взаимодействия;
4) однонаправленное содействие, когда один из участников оказывает содействие партнеру на фоне его уклонения от взаимодействия;
5) однонаправленное противодействие, когда один из участников оказывает противодействие партнеру на фоне его уклонения от взаимодействия;
6) контрастное взаимодействие, когда один из участников старается способствовать успеху другого, а другой прибегает к активному противодействию первому, подчас маскируя свои действия тем или иным способом;
7) компромиссное взаимодействие, сочетающее в себе элементы названных выше тактик [75].
Понятно, что все эти тактики могут реализоваться и в структуре управленческого взаимодействия между различными субъектами: коллективными и индивидуальными. Они могут входить как в структуру деятельности по целеполага-нию, так и в ее исполнительские компоненты, быть внешне или внутренне ориентированными.
Особый интерес у исследователей представляют ситуации противодействия между руководителем и подчиненными. Исследовался один из достаточно распространенных видов этой тактики - отказ исполнителей от выполнения распоряжения руководителей. Под отказом исполнителей С.А.
Ширяев понимал открытое выражение исполнителем своего несогласия с руководителем, неисполнение его распоряжений [25].
В каких же случаях возникают отказы и в чем их причины? Для ответа на эти вопросы необходимо проанализировать совокупность реально существующих обязанностей исполнителей.
