Сущность контроля
В этом случае можно наблюдать следующие варианты:
1) Прогноз в отношении социальных последствий вообще не осуществляется. Вопрос о том, что люди будут думать и переживать в связи с нововведением, какие действия они предпримут, не ставится.
2) Прогнозируется конечный результат, в частности, возможность реализации интересов для различных групп заинтересованных участников нововведения, но процессуальные эффекты, которые подчас могут препятствовать достижению результата, в расчет не принимаются. О них многие руководители просто не осведомлены.
3) Довольно полно прогнозируется возможность возникновения негативных социальных последствий, но они игнорируются, недооценивается их значимость в общем контексте реализации нововведения (Перемелется, мука будет, Новое рождается в муках, Поговорят и перестанут вот типичные ответы на замечания о необходимости оценить социальную реакцию на конкретные действия администрации в условиях нововведения). Очень часто это является отголоском специфической управленческой концепции, базирующейся на традициях административной системы управления и реализуемой в структуре авторитарного стиля руководства.
Для таких руководителей принцип корпоративного духа, сформулированный еще в начале века Файо-лем, остается пустым, а иногда и вредным звуком.
Из этих наблюдений вытекает, что диагностическое значение приобретают не только особенности обоснования оргструктур при оргнововведениях, рассматриваемые в отношении с реализуемыми при этом личными и корпоративными интересами инициаторов этого процесса, но и отношение руководителей к прогнозированию социальных последствий этих нововведений и ориентировка на использование результатов прогноза в этой сфере.
Необходимо обратить внимание на то, что установка руководителей и персонала в отношении инновационных инициатив является весьма важным фактором, когда речь идет об оценке перспектив конкретной организации. Дело в том, что условия рыночной экономики предполагают чрезвычайную гибкость предприятия. Хотелось бы сослаться на исследования А.Чандлера, Д.Лоржа, П.Лоуренса, показавших, что лучшие результаты в бизнесе у тех компаний, которые через изменения оргструктур динамично реагируют на запрос рынка.
Чем динамичнее рынок, тем динамичнее должна быть реакция, и в том числе в оргнововведени-ях [93, с. 176].
Jkf*. Психологические эффекты неоптимального делегирования полномочий
Оргнововведение пока еще довольно редкое явление в организациях. Более часто руководители реализуют функцию организации в своих подразделениях за счет делегирования полномочий.
Делегирование полномочий связано с процессом децентрализации управления, когда право и обязанность по реализации некоторых основных управленческих функций передается подчиненным, а также расширяется сфера выполняемых ими обязанностей, не связанных с реализацией управленческих функций.
Рациональное делегирование полномочий непременное условие нормального функционирования организаций. Именно делегирование полномочий позволяет расширить диапазон управления руководителя, сосредоточиться на решении перспективных задач. Именно делегирование освобождает возможности руководителя для углубленной разработки так называемого стратегического фактора.
Под этим С. Ковалевский понимал более слабое, чем иные, звено в организации, которое может выступать в роли ограничивающего фактора. Понятно, что если руководитель перегружен текучкой, ему не удается уделять должное внимание этому фактору.
Делегирование полномочий не только полезно руководителю, но и необходимо сотрудникам, т.к. это создает предпосылки для более полного использования потенциала исполнителей, создает дополнительную мотивацию, повышает включенность в реализацию принятых решений. Делегирование полномочий удовлетворяет, как указывал А.М.
Омаров, естественную потребность человека в свободе действий. Идеальной является такая степень делегирования полномочий, которая соответствует формуле: Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, которые связаны с опасностью для жизни [165, с. 223].
Требования к делегированию полномочий особенно актуальны для современного производства. С увеличением масштабов и усложнением деятельности хозяйственных систем возрастает также, как уже было замечено, сложность решений, труднее становится координация работ подчиненных подразделений. Возникает опасность запаздывания и недостаточного обоснования этих решений, что чревато немалыми потерями.
В этой ситуации представляется анахронизмом руководитель, замыкающий на себе все управление, принимающий решения за помощников и замов, начальников служб и отделов, а порой даже за мастеров и бригадиров. Он не только не делегирует полномочия, но даже узурпирует нормативно закрепленные права руководителей низших уровней [165, с. 224225].
В принципе, делегирование полномочий не только экономит время и усилия руководителя, но и обеспечивает более высокую управляемость системы. Весь вопрос в том, как делегирование осуществляется.
Если управляющий должным образом делегирует подчиненному полномочия по выполнению четко поставленной задачи, то хорошо подготовленный подчиненный выполнит ее, отняв у начальника минимальное количество времени. Однако, если полученное подчиненным задание невыполнимо или нечетко сформулировано, или подчиненный не обладает полномочиями для его эффективного выполнения, то в результате либо задание не будет выполнено вовсе, либо для его выполнения управляющий будет вынужден затратить чрезмерное количество времени, направляя и руководя действиями подчиненного [125, т. 1, с. 387].
Таким образом, делегирование полномочий это не только передача некоторых прав по реализации определенных функций, но и рациональное описание сферы деятельности и круга задач, в рамках которых данные функции реализуются.
Существует масса психологических предпосылок, обуславливающих нерациональное делегирование полномочий или вообще его отсутствие в практике конкретного лица. Достаточно полный их перечень дан С.Ковалевским. Он указывает, например, что отсутствие делегирования наблюдается в малых подразделениях, где объем собственно управленческой деятельности невелик.
На фоне избытка времени у руководителя появляется возможность вникать во все мелочи, что дает ему ощущение нужности. Это очень интересное наблюдение. Обычно, когда рассматривается вопрос о диапазоне управления, основная проблема видится в том, чтобы диапазон не был неадекватно широк, что обуславливает перегрузку руководителя и снижение эффективности его деятельности.
За счет делегирования полномочий возможно расширение диапазона управления, но в свою очередь и установка на делегирование оказывается связанной с величиной диапазона управления.
Одним из серьезных мотивов, также препятствующих нормальному делегированию полномочий, является страх потери авторитета. С. Ковалевский ссылается на исследования Г.Луйка, который выявил, что лица, находящиеся на руководящих постах, теряют до 13% времени, т.к. не желают пользоваться услугами специалистов из-за страха потерять профессиональный авторитет [107, с. 32].
К таким же результатам приводит неадекватно завышенная профессиональная самооценка, страх перед будущим, выражающийся в нежелании выращивать потенциальных конкурентов, либо отсутствие личностного смысла в подготовке смены, т.к. собственное продвижение заблокировано.
Особый мотив отсутствия делегирования полномочий страх потерять контроль над ситуацией. Недостаточное владение техникой контроля приводит к неуверенности и желанию оградить себя от риска, взяв все в свои руки.
Очень интересный мотив недостаточного делегирования полномочий отсутствие четкого плана действий. В самом деле, человек, который не имеет четкого, ясного представления о иерархии целей, этапах выполнения работ и т.д., навряд ли сможет кому-либо делегировать полномочия [107, с. 3234].
Причиной отсутствия нормального делегирования полномочий может быть неудовлетворительный моральнопсихологический климат, наличие конфликта между руководителем и его непосредственными помощниками, недоверие к моральным качествам исполнителей.
Особенности делегирования полномочий выделяются рядом авторов как один из системообразующих факторов стиля управленческой деятельности. Подобная традиция идет от К. Левина, предложившего следующую классификацию стилей:
1. Авторитарный, характеризующийся практическим отсутствием делегирования полномочий исполнителям в отношении организации, планирования, контроля, выбора способа достижения поставленных целей.
2. Демократический, предполагающий рациональное делегирование полномочий, позволяющее максимально обогащать труд исполнителей, использовать их коллективный потенциал при сохранении за руководителем функции контроля в ключевых вопросах.
3. Невмешательский, характеризующийся неопти
мальным делегированием полномочий, приво-
дящим к самоустранению руководителя от процесса управления и потере контроля за ситуацией [9].
Отечественные исследователи стилей управленческой деятельности, используя сходную терминологию и обозначая соответствующие стили как директивный, коллегиальный и попустительский, указывают на то, что целостный стиль содержит в определенном соотношении компоненты каждого из перечисленных стилей [69]. Стиль, таким образом, обозначается в зависимости от приоритетности тех или иных компонентов.
Завершая этот раздел, еще раз подчеркнем, что способы реализации функции организации, выступая прекрасным диагностическим материалом, могут свидетельствовать об иерархии мотивации при решении руководителем профессиональных задач, о его самооценке и уровне притязаний в рамках соответствующей роли, о степени целесообразности ориентировочной основы деятельности, интеллектуальных возможностях, сложившихся установках.
Очень интересной характеристикой руководителя является способ разрешения конфликтов, порожденных неполным делегированием полномочий по изменению оргструктуры подразделения, а также степень активности по снятию такого рода противоречий. Мы, например, неоднократно встречали ситуации, когда руководители, не желая развивать активность по изменению оргструктуры подразделения, минимизируя свои усилия и личные издержки, пытались сохранить в структуре подразделения перспективного молодого специалиста, создавая условия, работающие на снижение профессиональной самооценки, с тем, чтобы снизить вероятность его статусных притязаний.
Понятно, что информация о такого рода тактике разрешения противоречий в организационной сфере свидетельствует о весьма своеобразной установке в отношении развития персонала и значительно дополняет любой тестовый материал, характеризующий личность руководителя.
Глава 6. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ КОНТРОЛЯ
6.1. Сущность контроля
А.Файоль дал следующее определение контроля: На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверять, все ли выполняется в соответствии с учрежденными планами, разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения.
Контролируется все: предметы, люди, действия [125, т. 2, с. 365].
Методы контроля способы проверки состояния дел, определения эффективности хода работы, выполнения решений, соблюдения требований законодательства, норм морали. То, что в отечественной управленческой литературе обозначается как методы контроля, по сути являются организационными формами осуществления контроля. Действительно, что такое инспекция, ревизия производственной и хозяйственной деятельности, комплексная проверка, выборочная проверка, устный или письменный отчет, заслушивание доклада, опрос общественного мнения, контрольные записи в журнале, взаимный контроль, ведение контрольной картотеки?
Выделенные таким образом, они не образуют систему. Это прекрасный пример сложности установления отношений между такими понятиями, как метод, прием, средство.
Но так или иначе, руководитель, осуществляя эти мероприятия, реализует функцию контроля. В зависимости от уровня управления, контролируемой сферы деятельности, методы будут различаться, но по сути, контроль вариант обратной связи в сложной системе.
Рассмотрим контур обратной связи управленческого контроля [і25, т. 2, с. 374].
Фактические
- показатели работы
Определение ¦ показателей фак-' тическоЛ работы
Сопоставление ¦ показателей ' фактической работы е нормативами
Определение отклонений '
Ііроірамма корректирующих действий
Реалн іаиия корректирующих действий
Аналш причин отклонений
Желаемые
показатели
работы
В отечественных схемах часть из указанных блоков относится к функции регулирования. Однако и внесение их в функцию контроля оправдано, т.к. контроль без программы корректирующих действий, без реализации этих действий теряет смысл.
Кроме того, сами результаты реализации контроля также подлежат контролю с точки зрения их эффективности. Именно это позволяет замкнуть систему в кольцо.
Как мы уже указывали ранее, существует множество конкретных мероприятий, реализующих контроль. Но во всех случаях необходимо выполнение двух условий: наличие плана и каких-либо нормативов, а также организационных структур, ответственных за соответствующие вопросы.
Виды контроля
Выделяют три, отличающиеся по структуре деятельности и целям, вида контроля: текущий, опережающий, результирующий.
Текущий контроль предполагает три этапа:
1. Установление нормативов.
2. Сопоставление фактической деятельности с нормативами.
3. Корректирование отклонений от плана или норматива.
Как мы видим, реализация этого контура обратной связи в реальном масштабе времени обладает некоторой инерцией. За счет потерь времени и отсрочки кор-ригирующих воздействий возможно усугубление положения, переход его в новое, подчас более грозное качество.
В связи с этим существует иной вид контроля, который позволяет компенсировать инерционность системы. Это опережающий контрсльЛ
Опережающий контроль базируется на предвидении. Г.Кунц иллюстрирует необходимость опережающего контроля следующим примером: ...если водитель автомобиля, двигаясь в гору, захочет поддерживать постоянную скорость, он не ждет, пока спидометр покажет падение скорости перед тем, как нажать педаль акселератора.
Наоборот, зная, что гора представляет собой переменную возмущения в данной системе, водитель, вероятнее всего, сделает на это поправку, нажимая на педаль раньше, чем снизится скорость [125, т. 2, с 378].
(Использование опережающего контроля предполагает контроль за вводными переменными и прогноз развития ситуации. Сложность состоит в том, чтобы правильно определить эти переменные, построить модель процесса, отразить в этой модели динамику, организовать отбор данных о вводных переменных, осуществить оценку вводных данных в контексте их контрольных значений, наметить и осуществить корректирующие мероприятия.
В народной мудрости сущность опережающего контроля отразилась в пословице: Знать бы где упасть, там бы соломки подстелить!
- Информация о вводных переменных может быть представлена в виде текстов, таблиц, графиков, распечаток ЭВМ и быть более или менее легко воспринимаемой. Этот фактор также влияет на эффективность опережающего контроля.
Имея систему опережающего контроля, руководитель уже может не тащиться в хвосте у событий, а вносить изменения в систему до снижения параметров ниже некоторых критических точек. Таким образом, в поле внимания руководителя должна быть информация не только об отклонениях вводных переменных, но и о критических точках. Точнее сказать, руководитель в качестве внутреннего, а часто и внешнего средства
собственной деятельности должен иметь представление о системе критических точек, которые на уровне необходимого и достаточного обеспечивают возможность осуществления опережающего контроля.
Понятно, что организация системы опережающего контроля предъявляет к руководителю более высокие, чем в случае текущего контроля, требования, в частности, к его аналитическим и прогностическим возможностям, к умению видеть за абстракциями реальные процессы, к некоторым его установкамЛ
Для постановки системы опережающего контроля Г.Кунц предлагает руководителю ответить на следующие вопросы: -Л
1. Какие моменты лучшим образом отражают цели подразделения?
2. По каким признакам вернее всего можно судить о том, что эти цели не выполняются?
3. Каковы оптимальные методы оценки серьезных отклонений?
4. Каким образом можно получить информацию о том, кто конкретно несет ответственность за те или иные неполадки?
5. Разработка каких нормативов потребует наименьших затрат?
6. Для каких нормативов сбор данных экономически оправдан?
Как мы уже указывали в разделе, посвященном планированию, исследователи управления особое место в системе требований, предъявляемых к руководителю, отводили тем из них, которые обеспечивают возможности осуществления опережающего контроля.
Исследования показывают, что степень представленности и направленность опережающего контроля в деятельности руководителей зависит от опыта, индивидуально-психологических особенностей, характера мотивационных значений, исходящих от разных подсистем организации. Например, при приоритетном значении для конкретного лица внеформальной подсистемы опережающий контроль переориентируется именно в этом направлении. Именно в этом
контексте исполнителю становится особенно актуально знать, условно говоря, с какой ноги встал начальник, с тем, чтобы определиться, о чем и когда его необходимо информировать. Или, для подчиненного становится ориентиром в структуре внеформальных отношений с кем и в каком порядке, например, поздоровался начальник.
Так или иначе, но ориентировка на опережающий контроль предполагает кристаллизацию внутренних средств деятельности: системы параметров, подлежащих оценке, критериев отклонений данных параметров. Следует заметить, что эти внутренние средства, рефлексиру-ясь, становятся поговорками, шутливыми правилами (Держи нос по ветру, Не лезь поперед батьки в пекло и т.д.), а иногда и вполне серьезно декларируются в кругу референтной группы, подчиненных.
Таким образом они становятся не только составляющей собственной управленческой концепции руководителя, но и фактором формирования профессионального сознания специалистов. Это, естественно, относится не только к функции контроля, но и ко всем прочим функциям.
Так, проблема неадекватного стимулирования выражается, например, поговорками Инициатива наказуема, Молоток бьет по выступающему гвоздю.
Но возвратимся к опережающему контролю. Парадокс состоит в том, что в отечественной практике экономически обоснованных систем опережающего контроля, кроме, пожалуй, системы управления качеством, практически не встречается. Вместе с тем, в настоящее время предъявляются особые требования к навыкам создания систем опережающего контроля даже на уровне небольших по объему деятельности предприятий.
Так, предпосылкой выживания предприятия в условиях рынка является отлаженный опережающий контроль в сфере коммерческой и финансовой деятельности или контроль обязательств по Тиберту (см. подробнее у Обэр-Крие [163, с. 191]).
Наряду с текущим и опережающим контролем можно выделить еще один его вид. Это контроль выполнения или результирующий контроль.
Его целью является определение степени соответствия конечного результата какой-либо деятельности, образцу, ожидаемому результату или нормативно обусловленному варианту поведения. Так, подводя итоги за определенный отрезок времени, оценивают предъявленный продукт деятельности.
Контроль выполнения или результирующий контроль целесообразен тогда, когда, хотя воздействовать на результаты уже невозможно, на его основе возможны выводы, способствующие разработке мероприятий по совершенствованию в данном вопросе. Итог результирующего контроля состоит не только в оценке деятельности конкретных лиц, причастных к порождению соответствующего продукта, но и в выводах, в рбобщенной форме вскрывающих причины отклонений, если таковые выявлены, а также в определении пути и механизмов устранения причин, их породивших.
Как правило, делаются выводы о необходимости применения соответствующих санкций в отношении исполнителей или организаторов исполнения. В тех случаях, когда основное внимание результирующего контроля сосредоточено на выявлении положительного опыта, должно быть сделано заключение относительно условий и механизмов, позволивших достичь соответствующих результатов, а также относительно оценки и мер стимулирования исполнителей.
Комплексные проверки предполагают сочетание этих задач.
Нарушения в структуре деятельности по реализации контроля
Структура действий по реализации различных видов контроля различна, различны их причины и последствия. Остановимся на этом подробнее.
| Текущий контроль | ||||||||||||||||||
|
6. При выявлении отклонений - повторение блоков 3, 4, 5
| Опережающий контроль | ||||||||||||
|
| Результирующий контроль | ||||||||||||
|
