Средства управленческого взаимодействия
Их можно классифицировать следующим образом:
1) должные, которые предполагают выполнение основных видов деятельности с представлением оговоренного в должностных инструкциях результата;
2) возможные, которые возникают в случае непредвиденных обстоятельств производства;
3) дополнительные, связанные с выполнением заданий, обусловленных традициями, нормами, требованиями коллектива, общественными поручениями.
Одну и ту же обязанность исполнитель может расценивать как возможную, а руководитель как должную. Именно это становится основой для отказов исполнителей.
Отказы возникают в тех случаях, когда исполнители оценивают свои обязанности как необязательные. Причины отказов на уровне первичного звена управления могут быть связаны с несовершенством нормативной базы производственной деятельности (несовершенные должностные инструкции), несогласием исполнителей с задачами, которые выдвигаются руководителем, способами достижения цели, условиями организации деятельности, желанием побудить руководителей к более обдуманным указаниям, невыполнимостью распоряжений, при нарушении руководителем существующих в коллективе норм, при применении руководителем неадекватных методов воздействия, при отсутствии у руководителя навыков командования, при антипатии к руководителю, при низкой оплате за работу, на фоне некоторых индивидуальных особенностей исполнителей, в частности, на фоне конформного поведения, при сверхнормативном отношении исполнителей к своим обязанностям, при желании получить дополнительные блага.
Причины отказов при взаимодействии между различными уровнями управления носят несколько иной характер, в частности, когда нижестоящий руководитель имеет свои предложения относительно достижения целей, а также в случае несогласия со способом воздействия вышестоящего руководителя (приказ вместо просьбы).
Отказы исполнителей всегда представляют определенную проблему с точки зрения выбора тактики последующих действий руководителя по преодолению сопротивления. У руководителя имеется не такой уж широкий спектр возможных методов: методы неформальной организации, психологические методы воз-
действия и методы административного принуждения. Две последние категории методов могут быть либо адекватными с правовой точки зрения, либо не вполне адекватными, реализоваться сумбурно или достаточно целенаправленно.
А.С. Ширяев выделил ' следующие классы методов воздействия, используемых в случае отказов исполнителей руководителями первичного и среднего звена управления: 1) правомерные и целенаправленные; 2) правомерные и нецеленаправленные; 3) неправомерные и целенаправленные; 4) неправомерные и нецеленаправленные. Оказалось, что используемые в случаях отказов методы воздействия отличаются в зависимости от статусных характеристик субъектов взаимодействия: начальники цехов более склонны использовать неправомерные методы воздействия; тактика мастеров более разнообразна, чем тактика начальников цехов.
Используемые методы воздействия связаны со стилем деятельности: руководители, характеризующиеся коллегиальным стилем управления, в отличие от тех, кто реализует директивный стиль, склонны учитывать такую характеристику исполнителей, как управляемость, стремятся предугадывать возможные отказы и возможные реакции групп и исполнителей на свои распоряжения. Они еще до принятия решения стараются его обсудить с исполнителями.
Исполнители, имеющие право обсуждать решение руководителей, реже отказываются от исполнения их распоряжений, так как они имеют возможность высказать свое несогласие уже после исполнения. Руководители директивного стиля в случаях отказов предпочитают жесткую тактику в отношении исполнителей в назидание другим.
Учет уровня управляемости исполнителей наиболее эффективен на низшем уровне управления при решении вопроса о возможных обязанностях исполнителей. Предвосхищение результатов воздействия, как условие профилактики противодействия, эффективно при обсуждении должностных обязанностей исполнителей на уровне вторичного звена управления исполнителей. На всех уровнях управления кроме первичного (начальник цеха - рабочие) для профилактики отказов оказывается эффективным изучение предложений участников взаимодействия еще до принятия решения в отношении дополнительных обязанностей.
При обсуждении дополнительных обязанностей на бригадном уровне оказывается целесообразным обсуждение результатов исполнения.
Вместе с тем, проблема отказа исполнителей от выполнения распоряжений может рассматриваться и в более глубоком психологическом контексте. Из опыта каждый знает, сколь различна реакция разных людей на отказ во взаимодействии: для одних это выступает свидетельством самостоятельности мышления исполнителей, а для других - сигналом его недисциплинированности, неуступчивости.
Тип реакции на отказ связан, по мнению В.В. Скворцова [205], с ориентацией руководителя либо на командные методы управления, либо на так называемое рефлексивное управление. Командное управление ориентировано на организацию деятельности преимущественно исполнительского характера с ограничением инициативы подчиненных. Кроме того, для этого типа ориентации характерна установка на жесткий контроль, нетактичность, частое использование наказаний.
Рефлексивное управление связано с передачей стимулов, а не команд, на основе которых подчиненный самостоятельно принимает решение о способах действий; контроль может быть достаточно систематичным, но без излишней придирчивости, также характерно преимущественное использование позитивных стимулов.
Основным психологическим механизмом, определяющим предпочитаемый тип управления, выступают процессы целеполагания руководителя. Так, руководитель может быть ориентирован на жесткое воплощение принятого решения в жизнь, и в этом случае он крайне негативно оценивает любые отклонения реальных результатов исполнения от предусмотренных распоряжением. Другой тип ориентации -ориентация на проблему, свидетельствующая, что основная цель - не столько жесткое следование распоряжению, сколько наиболее полное разрешение проблемы. Если однозначное следование распоряжению препятствует этому, то допустимы иные, не предписанные им действия.
Ориентация на проблему свойственна руководителям, стремящимся к результатам, качественно превышающим уровень подготовленного решения. В.В. Скворцовым высказано предположение, что руководители, ориентированные на решения, в большей степени тяготеют к командному управлению, а ориентированные на проблему - к рефлексивному.
Соответственно и отказывающийся от исполнения подчиненный воспринимается в том и в другом случае либо как удобный или более предпочитаемый, либо как неудобный или менее предпочитаемый.
Таким образом, наполнение руководителями содержанием качеств исполнительности и инициативности обусловлено их собственной ориентацией на те или иные управленческие цели. Методы же взаимодействия с подчиненными зависят от того, к какому типу удобным или неудобным они относятся. Руководители с ориентацией на решение предпочитают сотрудничать с уступчивыми подчиненными и, в меньшей степени, с независимыми работниками.
Напротив, руководители с ориентацией на проблему к более предпочитаемым относят независимого подчиненного, способного проявить несогласие и предложить лучшее решение проблемы. Уступчивый же относится ими к менее предпочитаемым. В свою очередь, отнесение работника к одному из типов влияет на оценку его деловых качеств. Их уровень у более предпочитаемого завышается, а у менее предпочитаемого занижается.
Отнесение работника к типу менее предпочитаемый приводит к появлению в методах организации его деятельности элементов принуждения: повышается требовательность, усиливается контроль, применяются негативные санкции. Руководители, предпочитающие уступчивых подчиненных, принуждение чаще используют по отношению к независимым. Руководители, предпочитающие незави-
симых, принуждение в основном используют по отношению к уступчивым.
Рассмотренные исследования В.В. Скворцова позволяют более глубоко понять психологические механизмы, обуславливающие содержание и методы управленческого взаимодействия в ситуации отказа исполнителей от выполнения распоряжения руководителя, а также особенности конфликтов, возникающих подчас между руководителем и неудобным подчиненным.
Подробнее проблема управленческого взаимодействия в ситуации конфликта будет обсуждаться в специальном разделе.
Обратимся к еще одному типу поведения в условиях противостояния между руководителями и подчиненными. Речь идет о манипулятивных стратегиях.
Под манипуляцией в психологии воздействия понимают скрытое воздействие, преследующее односторонние интересы. Основная характеристика этого типа воздействия - подмена активной стороной целей коммуникации. В первой части пособия мы уже приводили примеры использования манипулятивных технологий, в частности, на основе использования функции контроля.
В этом случае контроль рассматривается конкретным руководителем как средство психологического давления на нижестоящий уровень управления, т.е. на подчиненного. Контроль используется как средство формирования неоптимального функционального состояния, в частности, повышенной тревожности в целях актуализации потребности в безопасности, статусных потребностей.
На этом психологическом фоне возможно повышение внушаемости подчиненного, изменение его волевых качеств, что позволяет более легко вовлечь его в деятельность, которая требуется контролирующей инстанции.
Выше мы уже указывали на возможность использования партиципации (привлечение рядовых членов организации к принятию решений) в манипулятивных целях, когда истинное участие в процессе принятия решения подменяется его имитацией. Не менее известно использование самокритики в целях создания у
партнеров по взаимодействию иллюзии заинтересованности руководства в тех проблемах, которые волнуют критически настроенных членов организации [194, с. 235]. Истинная цель этой коммуникации - снижение противостояния между управляющей и управляемой системами.
Использование манипулятивных технологий в управлении имеет глубокую историю и осуществляется в тех случаях, когда насилие по отношению к противостоящей стороне или реализация в отношении нее властных полномочий впрямую невозможны. Часто это бывает из-за противоречия истинных целей, достигаемых посредством этого рода коммуникации, декларируемым в организации принципам, моральным нормам и т.д. Реализация этих же целей в иного рода коммуникации либо невозможна по правовым соображениям, либо чревата усилением противостояния между управляющей и управляемой системами. Следует отметить, что во взаимодействии манипулятивные технологии используются не только между различными по статусу членами организации в направлении сверху вниз, но и снизу вверх, а также по горизонтали.
Они представляют собой косвенные методы в структуре управленческого взаимодействия, когда одна из сторон приобретает определенные дополнительные преимущества не за счет открытого обоснования необходимости некоторых шагов, а за счет многократной подстановки во взаимодействии скрытых целей вместо декларируемых и порождения эффектов, опосредованно приводящих систему в требуемое состояние. Манипуляция может осуществляться как в структуре формальной системы отношений (примером может служить парти-ципация), так и во внеформальной или неформальной подсистемах.
В силу их взаимосвязи общий эффект может быть достигнут, таким образом, различными путями. Об этом мы подробнее писали в первой части пособия, рассматривая свойство эквифинальности, характерное для открытых систем высокого уровня сложности, таких, как организация.
С тем, чтобы продемонстрировать глубокие исторические корни манипулятивных технологий, используемых в управлении, обратимся к известному средневековому китайскому источнику Сунь Укун Царь обезьян, где дан очень яркий пример технологии, которая в современном управлении носит название кооптация и заключается в наделении активного и достаточно опасного оппонента формальными властными полномочиями. (Современная практика кооптации освещена в [194, с. 235].) Приведем отрывки из указанного литературного источника, в которых описывается ситуация, предполагающая применение Заоблачным владыкой в отношении Сунь Укуна, Царя обезьян, санкций в связи с поступившими жалобами от других героев этой истории. Так, один из них письменно доносил: Ао Гуан, слуга Ваш покорный, малый дракон из Восточного моря,... сообщает Заоблачному владыке, государю Великого Неба.
На горе цветов и плодов рожденный, в пещере Водной завесы живущий, Сунь Укун, всемогущий колдун и волшебник, оскорблял и мучил малых драконов, водворялся силой в водных покоях, применял принуждение, ...злобствовал яро, насмешничал нагло... По поводу этих жалоб Дух Золотой звезды, советник Владыки, обратился к нему с такими словами: ...Явите же милосердие.
Позовите ее на Небо, назначьте на должность и занесите в списки слуг Вашего Величества. В связи с этим было выстроено Управление Великого мудреца, где учреждались два департамента: Департамент тишины и покоя и Департамент умиротворения духов [247, с. 4546, с. 56].
Здесь мы видим, что санкции, обострившие бы еще более ситуацию, были заменены кооптацией. Предполагается, что в ее результате кооптированный субъект приобщается к ценностям управляющей системы и становится менее опасен как оппозиционер, и, более того, возникает возможность использовать его лидерский потенциал в целях формальной подсистемы. Кооптация встроена в реализацию руководителем организации как основной функции управления.
Однако контроль и организация не исчерпывают возможности использования манипуляции в рамках формальной системы взаимоотношений. Очень интересен случай сращения манипуляции и функции регуляции в примере, который метафорически можно было бы обозначить следующим образом: Как трех богатырей убить двумя персиками. В этом варианте манипуляции истинная цель порождение конфликта в целях ослабления оппозиции.
Для этого несколько сильных и достойных оппонентов ставятся в ситуацию, в которой им делегировано право самим распределять имеющееся в ограниченном количестве поощрение (материальные блага, звания, посты и т.д.), что часто приводит к возникновению между ними конфликта, который не только ослабляет оппозицию в целом, взрывая ее изнутри, но и вытесняет противостояние с управляющей системой с первого плана, за счет высокой актуальности нового конфликта. Подробнее о подобного рода манипуляции можно прочесть в исследовании Харро фон Зенгер Стратагемы в разделе, посвященном третьей стратагеме [242, с. 57].
Следует отметить, что манипулятивные стратегии, реализуемые к тому же в сочетании со средствами и приемами, образующими систему внеформального поведения, становятся основой специфического стиля, получившего название в честь Никколо Маккиавелли (264, 265, 274). Существовали попытки исследовать личностные характеристики лиц, склонных его демонстрировать.
Оказалось, что их основная особенность состоит в слабой эмоциональной вовлеченности в проблемы других, умение быстро ориентироваться в ситуации и не чувствовать себя связанными моральными нормами. Было выявлено, что к таким людям положительно относятся, как к союзникам. |Вместе с тем, как чрезмерная выраженность в стиле деятельности элементов маккиавеллизма, так и их незначительная представленность снижают эффективность взаимодействия [265].
Таким образом, управленческое взаимодействие реализуется посредством разнообразных стратегий, начиная с сотрудничества и поддержки партнеров по взаимодействию вплоть до противостояния и противоборства, которые могут осуществляться как открыто, так и за счет манипуляции, направленной на получение одностороннего дополнительного преимущества. Последнее чаще всего наблюдается в случаях, когда прямое использование властных полномочий и авторитета либо не может реализоваться, либо оно недостаточно.
Средства управленческого взаимодействия
Мы ознакомились с наиболее распространенными стратегиями взаимодействия, реализуемыми в различных обстоятельствах совместной деятельности. Однако за кадром остались средства, приемы и методы воздействия, за счет которых они осуществляются.
Остановимся на этом подробнее.
Анализ самых разнообразных вариантов управленческого взаимодействия позволяет сделать вывод, что его арсеналом являются такие коммуникативные процессы, как подражание, заражение, информирование, внушение, убеждение, а также предъявление требований, приказ, принуждение (угроза или реальное использование санкций). Если подражание и эмоциональное заражение в большей степени характерно для процессов в неформальной подструктуре организации, то информирование, внушение и убеждение, предъявление требований, принуждение может быть эффективным как в формальной, так и неформальной подструктурах. Приказ, как правило, - жанр формальной подструктуры.
Понятно, что предъявление требований и принуждение, реализуемые в структуре формального и неформального общения, несколько отличаются как по форме предъявления, так и по характеру используемых при их неисполнении санкций.
Мастерство руководителя состоит в том, чтобы рациональным образом сочетать средства формальной и неформальной подсистем. Однако сделать это непросто, так как даже в достаточно простых вариантах взаимодействия эти средства могут быть слиты в единый комплекс.
Рассмотрим это на примере использования моральных санкций по отношению к неуспешному исполнителю. Для этого воспользуемся перечнем способов осуществления критики, составленным Ю.Д.
Красовским на основе наблюдений за действиями руководителей. Им выделяются следующие способы:
1. Безличная критика. (В нашем коллективе есть еще работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии.)
2. Критика-замечание. (Не так сделали. В следующий раз советуйтесь.)
3. Критика-предупреждение. (Если Вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!)
4. Критика-требование. (Работу Вам придется переделать!)
5. Критика-озабоченность. (Я очень озабочен сложившимся положением дел, особенно у таких наших товарищей как...)
6. Критика-опасение. (Я очень опасаюсь, что и в следующий раз работа будет выполнена на таком же уровне.)
7. Конструктивная критика. (Работа выполнена неверно. Что собираетесь теперь предпринять?)
8. Критика-укоризна. (Что же сделали так неаккуратно? И не во время?!)
9. Критика-смягчение. (Наверное, в том, что произошло, виноваты не только Вы.)
10. Критика-похвала. (Работа сделана хорошо, но только не для этого случая.)
11. Критика-удивление. (Как?!
Неужели Вы не сделали эту работу?! Не ожидал?!)
12. Подбадривающая критика. (Ничего. В следующий раз сделаете лучше.)
13. Критика-надежда. (Надеюсь, что в следующий раз Вы сделаете это задание лучше.)
14. Критика-вызов. (Если допустили столько ошибок, сами и решайте, как выходить из положения!)
15. Критика-аналогия. (Раньше, когда я был таким, как Вы, я допустил точно такую же ошибку. Ну и попало же мне тогда от моего начальника!)
16. Критика-ирония. (Делали, делали, и ... сделали.
Работа что надо! Только как теперь в глаза начальству смотреть будем?!)
17. Критика-сопереживание. (Я хорошо Вас понимаю, вхожу в Ваше положение, но и Вы войдите в мое. Ведь дело-то не сделано...)
18. Критика-упрек. (Ну что же Вы?
Я на Вас так рассчитывал! или иной вариант: Эх Вы! Я был о Вас гораздо более высокого мнения!)
19. Критика-сожаление. (Я очень сожалею, но должен отметить, что работа выполнена Вами некачественно.)
20. Критика-намек. (Я знал одного человека, который поступил точно так же, как Вы.
Потом ему пришлось плохо...) [118, с. 196].
Мы расположили варианты высказываний в ином порядке, нежели в источнике. В номерах с 1 по 14 мы видим высказывания, с той или иной степенью жесткости фиксирующие факт несовпадения ожиданий с результатом деятельности исполнителя в форме, соответствующей формальным взаимоотношениям.
1517 предполагают идентификацию руководителя и подчиненного, 1819 - на первый план вьщвигают чувства взаимодействующих сторон. И то, и другое уже не имеет отношения к процессу реализации властных полномочий. 20 - вариант информирования, но опять же без фиксации внимания на ролевых отношениях. Эту фразу мог бы сказать и не начальник, однако ее ориентирующий смысл не изменился бы.
Таким же образом можно модифицировать и форму предъявления требований, привнося в нее в уместном случае элементы неформального общения. Однако уместной должна быть не только ситуация, но и степень, мера онеформаливания взаимодействия, поскольку оптимум здесь не совпадает с максимумом, что и позволяет сохранить между партнерами подобающую деловому общению дистанцию.
В каких ситуациях в структуре управленческого взаимодействия могут быть эффективными подражание и эмоциональное заражение? Руководителю подражают, он передает свое эмоциональное состояние другим, если он характеризуется высоким социометрическим статусом в кругу своих подчиненных, если он неформальный лидер в своей контактной группе. Лидирующее положение в группе делает более эффективным и взаимодействие, основанное на внушении и убеждении исполнителей.
Аргументы и призывы авторитетного лица оказывают на партнеров по общению гораздо большее воздействие, чем аргументы человека с низким статусом. Таким образом, при совпадении статуса руководителя в формальной и неформальной подструктурах, он получает дополнительные рычаги воздействия: расширяется репертуар используемых средств, повышается субъективная значимость для партнеров по общению используемых им аргументов.
Информирование коллектива является краеугольным камнем эффективного управленческого взаимодействия. Оно может характеризоваться с точки зрения своевременности, полноценности или адекватности по объему, содержанию и когнитивной сложности, внутренней непротиворечивости, а также в связи с используемыми руководством каналами распространения информации. Особое место при информировании занимает создание в каждом конкретном случае адекватного целям взаимодействия информационного контекста.
Одно и то же по содержанию сообщение может различно трактоваться теми, кому оно адресовано, даже подчас приобретает для них смысл, который не имелся в виду лицами, осуществлявшими информирование. Предвосхищение подобного рода эффектов и выбор подходящего для целей взаимодействия контекста является очень ценным навыком руководителя.
Про таких говорят: Он знает, к кому как подойти.
Проблема когнитивной сложности сообщений в управленческом взаимодействии также достаточно актуальна. Если мысль сформулирована слишком сложно, возможны ситуации, когда ее неправильно или недостаточно точно поймут, соответственно, и последующие действия могут быть неадекватными.
Если информация предъявлена в примитивной форме, не соответствующей ожиданиям исполнителей, то это может вызвать у них раздражение, послужить причиной снижения авторитета руководителя.
В реальном управленческом взаимодействии достаточно часто встречаются ситуации, когда информирование осуществляется с использованием как формальных, так и неформальных каналов коммуникации. Руководитель может воспользоваться неформальными связями конкретных исполнителей, чтобы обратить их внимание на какие-либо обстоятельства, проблемы и вызвать на фоне этой информации определенную реакцию.
Это осуществляется как в форме так называемой утечки информации, так и в виде просьбы подружески обратить чье-либо внимание на определенные обстоятельства, чтобы были сделаны соответствующие выводы.
