Способы разрешения конфликтов.
Несколько иная классификация субъективных причин конфликтов разработана М.Голштейн-Бек. Она включает: мотивационные конфликты, связанные с удовлетворением потребностей или с нарушением структуры ценностей и норм у субъектов взаимодействия; коммуникационные, обусловленные искажением, усложнением информационных каналов, отсутствием обратной связи; власти - когда структура организации является помехой для реализации личных целей [42].
Существует еще одна, не упоминавшаяся выше, субъективная причина, способная породить противостояние в системе. На нее обращали внимание еще в средневековом Китае.
Так, известный китайский автор Ли Гоу писал в своем трактате План успокоения народа: Народ подчиняется не правителю, а его указу. Поэтому правителю, прежде чем охранять государство, следует соблюдать собственный указ [131, с. 300].
В общем виде эту причину можно было бы обозначить как пренебрежение со стороны управляющей системы организационной нормой, что ведет к ее дискредитации и провоцирует рядовых сотрудников на аналогичные нарушения. Вполне естественно, что применение в связи с этим к рядовым нарушителям санкций вызывает их протест, противодействие руководству, формирует образ руководящей системы, как исповедующей двойную мораль.
Это, в свою очередь, становится благодатной почвой для широкого круга конфликтов в будущем.
Очень интересно рассмотреть, как перечисленные ранее причины проявляются в различного типа конфликтах, и, в первую очередь, во внутриличностных. Если иметь в виду внутриличностные конфликты, характерные для руководителей, то необходимо вспомнить о тех из них, которые обусловлены противоречивостью ожиданий, предъявляемых по отношению к руководителю, как субъекту всех четырех подсистем организации. Мы достаточно подробно рассматривали их в первой части пособия. Так мы выяснили, что воздействия, исходящие от всей совокупности подсистем, отражаясь руководителем, становятся факторами его мотивационного Поля.
Мотивационные значения этих факторов складываются как результат взаимосвязи со множеством потребностей и уже сложившихся мотивационных отношений человека, в силу чего мотиваци-онное значение конкретных воздействий будет комплексным, по-липотребностным, при этом не исключается их амбивалентность. В случае амбивалентности мотивационных значений, конфликт проявляется через осознание субъектом деятельности противоборства различных тенденций в собственном восприятии и оценках конкретных фактов противоборства подчас взаимоисключающих побуждений, что вызывает стресс, особенно при необходимости занять определенную позицию, совершить конкретное действие или принять однозначное решение.
В этих обстоятельствах свидетельством амбитендентности будет непоследовательность действий, обусловленная попытками совместить реализацию взаимоисключающих тенденций; уход от активности в надежде на самопроизвольное разрешение ситуации; апелляция к партнерам по взаимодействию, целью которой является попытка сохранить лицо при невозможности соответствовать их ожиданиям (Мы же друзья, и ты должен понять, что я вынужден так поступить); обострение ситуации, часто недостаточно осознанное, но позволяющее ослабить сложившиеся отношения, соответственно, изменить валентность некоторых из противоречивых ожиданий.
Интуитивной профилактикой подобного рода конфликтов является дистанцирование либо от человеческих взаимосвязей (изначально подчеркнуто сдержанная или независимая позиция в контексте межличностных отношений), либо от системы через подчеркнуто критическое отношение к сложившимся формальным правилам, нормам, принципам руководства, либо дистанцирование от наиболее широких норм человеческих отношений, посредством которых реализуются внутренние обязательства между взаимодействующими партнерами, при этом можно наблюдать демонстративную беспринципность, цинизм. Все перечисленные варианты поведения выступают как механизмы, с одной стороны, обедняющие или заранее снижающие интенсивность ролевых ожиданий, возн
кающих у партнеров при взаимодействии с носителем указанных особенностей, а с другой - повышающие ожидание неопределенности в его поведении. В свою очередь, это снижает субъективную напряженность при осуществлении правильного выбора в ситуации возможных амбивалентных внешних побуждений.
По результатам бесед с руководителями, пережившими сложные коллизии в связи с противоречивыми ролевыми ожиданиями, можно сделать вывод о том, что подобные способы самозащиты возникают как результат психологической усталости, возникающий на фоне неоднократных, субъективно тяжело протекавших ситуаций сознательного определения приоритетов в своих взаимосвязях в организационной системе, когда принятые решения были сопряжены с сознательной жертвой, большим душевным напряжением на фоне последующего обесценивания всего этого теми, чьи ожидания были расценены как приоритетные. Подобное развитие событий руководители характеризуют как предательство, обессмыслившее те внутренние издержки, которыми сопровождался выбор.
По сути, очень близок к рассмотренному выше следующий вариант внутриличностного конфликта. Он связан с фрустрацией у руководителя мотивации самоактуализации. Его иначе можно было бы назвать конфликтом невостребованности профессионала. Мы уже указывали, что в некоторых обстоятельствах организация, преследуя свои цели, может побуждать профессионалов пренебречь сложившимися у него профессиональными критериями.
Руководитель, как субъект технологической подсистемы организации, являясь носителем определенной профессиональной культуры, может предъявлять определенные требования не только к другим профессионалам, но и к себе. В тех же случаях, когда профессионализм оказывается невостребованным, и, более того, воспринимается вышестоящим руководством как угроза частным, узким групповым целям, руководитель ощущает дисгармонию внутренних и внешних требований, которая препятствует его самоактуализации как профессионала.
В подобныхситуациях типичным выходом является разрыв с этой организацией либо стремление перейти под руководство конкретного лица с близкими профессиональными ценностями.
Не менее травматичными оказываются внутриличностные конфликты, связанные с невозможностью руководителями полноценно реализовать основные функции управления, например, планирование. На возможность возникновения подобного рода конфликтов мы также указывали в первой части пособия.
В их основе лежит фрустрация эгомотивации. Чаще всего это бывает на фоне нерационального делегирования полномочий, когда либо отсутствует возможность самостоятельно принимать решения в рамках своей компетенции, либо вышестоящим уровнем ограничена их полноценная реализация, то есть отсутствует возможность распоряжаться собой, собственными внутренними ресурсами для полноценной профессиональной деятельности в системе значимых целей. В этой ситуации субъект деятельности не ощущает себя хозяином в отношении собственных намерений. Степень травматичности этой ситуации в полной мере может быть оценена, если мы вспомним, что принятое намерение рассматривается как квази-потребность, а это значит, что в рамках описанной ситуации негативные последствия вызываются двумя факторами: фрустрацией ква-зи-потребности и эго-мотивации.
Возникает вполне закономерный вопрос: почему ситуацию фрустрации потребностей мы рассматриваем в контексте конфликта? Подобного рода ситуации, безусловно, могут породить конфликт между переживающим фрустрацию специалистом и субъектом, будь то человек или инстанция, действия которых и порождают невозможность удовлетворения высших потребностей личности.
Мы же имели в виду не этот тип конфликта, а тот, который является следствием переживания личностью несовместимости некоторых собственных тенденций, ожиданий и т.д. Подобное отнесение этого типа ситуаций к данному разделу, вместе с тем, представляется вполне адекватным, если в расчет будет принят феномен идентификации конкретного человека с организацией, к которой он принадлежит. Переживание профессионалом идентификации с организацией сопряжено с его ожиданиями определенных проявлений со стороны организации, в частности, поддержки ею сотрудников, демонстрирующих лояльность, активность, ответственность и профессионализм. Отсутствие организационных и информационных предпосылок для осуществления вклада профессионала в дела его организации часто воспринимается как отсутствие поддержки устремлений персонала к сотрудничеству, снижает субъективную значимость идентификации или, другими словами, ведет к кризису идентификации.
Таким образом, внутреннее противоречие будет обусловлено осознанием отсутствия возможности удовлетворить собственные ожидания по отношению к организации. Фрустрация же указанных ранее потребностей выступает сигналом этого.
Выходом из этого внутреннего конфликта часто бывает кризис идентификации, сопровождающийся снижением субъективной значимости активного, инициативного, ответственного исполнения управленческих функций.
Своеобразной оказывается ситуация, когда руководитель ощущает собственные несовместимые тенденции, одна из которых может быть связана с высокой субъективной значимостью организационных целей, а другая - со значимостью усвоенных ранее социальных норм. Например, руководитель, будучи законопослушным гражданином, должен во имя благополучия своей организации или своего подразделения, исходя из интересов своего конкретного подчиненного, нарушить организационную или юридическую норму. Чувство гражданского долга и переживаемая ответственность за дела вверенного подразделения оказываются несовместимыми и вызывают тягостные переживания. Еще более дискомфортной является ситуация, когда вышестоящий уровень управления фактически побуждает к нарушению юридической нормы, например, ожидая от руководителя выгодной, но далекой от реальности отчетности перед- государственными или вышестоящими инстанциями.
Здесь можно говорить о противоречии инте-риоризованных человеком нравственных норм и ожиданий в рамках формальной подсистемы организации.
Еще один тип внутриличностных коллизий возникает из-за особенностей положения руководителей в организационной структуре и, соответственно, из-за особенностей его идентификации с различными группами. Мы уже указывали ранее, что руководители могут иметь различную направленность идентификации: с подчиненными, первичным коллективом; с управляющей системой организации; с более широкой, чем собственная организация, общностью. В ситуации столкновения групповых интересов представители конкретных общностей ожидают от коллеги проявлений соответствующей идентификации.
Для того же, к кому подобные ожидания бывают адресованы, подчас нелегко ответить на вопрос С кем я?, поскольку их субъективная значимость может быть равной.
Многие исследователи внутриличностного конфликта у управленцев указывали на то, что он может явиться следствием противоречивых требований, предъявляемых к человеку в рамках какой-либо одной из подсистем организации (например, противоречивые требования, исходящие от вышестоящего уровня управления) [147].
Не менее часто встречаются ситуации, когда в противоречие приходят профессиональные и более широкие жизненные ценности работника, что также становится предпосылкой внутриличностного конфликта. Например, женщине приходится для себя делать выбор: карьера или семья.
Таким образом, мы видим, что сюжеты внутриличностного конфликта могут быть весьма разнообразными, что обусловлено сложностью и многообразием организационных факторов, в структуре которых профессионал осуществляет свою деятельность.
Межличностные конфликты в организации, в частности, в управленческом взаимодействии, также имеют сложные и многообразные предпосылки. Уточ-
нить истинный сюжет и диспозицию сил в таких конфликтах можно лишь имея в виду следующие положения. Авторы книги Внимание: конфликт Ф.М.
Бородкин и Н.М. Коряк ввели понятие ранг оппонента в конфликтном взаимодействии. Оппонентом первого ранга они называли индивида, преследующего собственные цели и выступающего от собственного имени.
Оппоненты второго ранга - группа, преследующая групповые цели и т.д. Институты, выступающие на основе закона и от имени государства, представляют самый высокий ранг оппонентов.
Если имеет место межличностный конфликт, то конкретные лица могут быть оппонентами либо одного, либо разных рангов, т.е. могут представлять интересы различных по уровню общностей, вплоть до государства. Кстати, человек, разбирающийся с собственными противоречиями, назван ими оппонентом нулевого ранга.
Причиной конфликта между личностью и группой может быть нарушение членом группы групповых норм, демонстрация недостаточного уровня идентификации с группой, нарушение групповых санкций по отношению к провинившемуся члену группы. При этом отбившийся от группы может быть оппонентом любого ранга, представляя как собственные интересы, так и интересы иных групп или структур более высокого уровня.
Примерами межгрупповых конфликтов в организации могут быть конфликты между общественными организациями и администрацией, между линейными руководителями и представителями штабных подразделений, между различными службами и подразделениями [147]. Понятно, что содержание противоречий может быть связанным с социальной, организационной, экономической, технологической средой организации.
Особое внимание исследователей уделено изучению причин деструктивных конфликтов, обусловленных поведением руководителя [91, 122]. К их числу относят:
- нарушение служебной этики в форме проявлений грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным, их обмана, невыполнения собственных обещаний, нетерпимости к иному мнению, ущемления прав подчиненных, использования служебного положения, нарушения управленческой субординации во взаимоотношениях с исполнителями, манипулирования информацией, унижения достоинства подчиненных;
- несправедливость в стимулировании, прояв
ляющаяся в ошибочной тактике применения поощрений и наказаний, при определении оклада, в огульной критике подчиненных, при болезненном отношении руководителя к авторитету подчиненного.
Очень важным в понимании конфликтов является осознание их взаимосвязи между собой. Так, на основе эмпирических исследований было выявлено, что противоречия, связанные с неукомплектованностью персонала, погрешностями в материально-техническом и информационном обеспечении деятельности, сопряжены с конфликтами, возникающими в связи с особенностями взаимоотношений среди сотрудников, а также с конфликтами, возникающими в ситуации нововведений [81].
Способы разрешения конфликтов.
Стратегии и стили конфликтного взаимодействия
Многообразие причин, порождающих конфликты, предполагает и различные способы их разрешения. В тех случаях, когда в их основе лежат объективные предпосылки, лучшим выходом из положения является создание нормальных экономических, организационных и информационных предпосылок деятельности. Вместе с тем, реальность такова, что не всегда удается достигнуть такого положения дел, когда все субъекты оказываются удовлетворенными действиями партнеров, поскольку, в силу обстоятельств, часто приходится принимать решения, выбирая из худшего менее плохое.
Не все работы одинаково выгодны, приоритетность одних задач перед другими не всегда очевидна для различных групп исполнителей. В реальности стремление к идеальной организации дела, учитывающей все нюансы ожиданий персонала, приходится сочетать с постоянным поиском вариантов решений, относительно удовлетворяющих заинтересованных субъектов. Вопрос заключается в том, какова мера этой относительности и какими способами люди ее пытаются установить.
Именно способам конфликтного взаимодействия и вариантам разрешения противоречия посвящено значительное число исследований. Так, АЛ. Ершов [63] выделяет следующие способы разрешения конфликта:
1. Изменение обстоятельств так, чтобы изменились цели оппонентов, в том числе через привлечение их к взаимодействию.
2. Если есть объект, вызвавший конфликт, то выход из конфликта может быть связан с изменением некоторых его характеристик, в частности, его доступности для оппонента, возможности манипулирования.
3. Переориентация одной из сторон.
4. Уничтожение одной из сторон, например, через ее подчинение оппоненту.
Любой критически настроенный практик встретил бы эти рекомендации вполне закономерным вопросом: как? Как изменить обстоятельства так, чтобы изменились цели оппонентов? Как привлечь их к взаимодействию, когда они скорее склонны к конфронтации?
Как осуществить переориентацию одной из сторон? и т.п. Ключевым моментом в поисках относительных решений яшгается изменение позиции взаимодействующих сторон в сочетании с объективным изменением положения дел.
Было выявлено, что конфликты, имеющие в своей основе субъективные предпосылки, могут быть разрешены как на субъективном, так и на объективном уровне, в то время как объективные - только за Лчет изменения объективных обстоятельств взаимодействия. Неправильная интерпретация характера противоречия ведет к неэффективной тактике по его разрешению [29].
Вместе с тем, как мы увидим из приведенного ниже материала, существует множество приемов, которые используются для ослабления позиции оппонента, вне зависимости от характера противоречия, лежащего в основе конфликта. Практика показывает, что для субъектов конфликтного взаимодействия, особенно для руководителей достаточно высокого ранга, особенно значимым оказывается утверждение собственной позиции, поскольку ее адекватность ими часто не подвергается сомнению.
Для них значимой выступает эта стратегия, а не поиск относительного варианта решения.
Проблема поведения людей в конфликтной ситуации, стратегии урегулирования противоречий интересовали исследователей управления достаточно давно. Так, М.Фоллет указывала на три способа урегулирования конфликтной ситуации: посредством доминирования одной стороны над другой; за счет компромисса, означающего уступки с обеих сторон; посредством интеграции, когда находится решение, при котором выполняются оба желания [45].
М.Дойч рассматривал влияние ситуаций соревновательного и кооперативного характера на социальное восприятие, коммуникацию, мотивацию и эффективность деятельности взаимодействующих людей. На экспериментальном материале он показал, что как чрезмерная уступчивость, так и агрессивность не позволяют добиться баланса интересов.
Оптимальным является демонстрация твердости и дружелюбия [48].
Ряд исследователей выделяют пять стилей конфликтного взаимодействия. Различные авторы используют сходные, но не идентичные классификации. Так, Блейк и Моутон к их числу относят: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблем [147].
У.Томас и Р.Килмен, используя две переменные: напористость (внимание к своим интересам) и кооперацию (внимание к интересам другого), выделили следующие стили конфликтного взаимодействия: избегание, приспособление, компромисс, сотрудничество и соревнование [243].
1. Соревнование, конкуренция, конфронтация, соперничество стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.
2. Приспособление - в противоположность соперничеству означает принесение собственных ин-
; тересов в жертву ради другого.
3. Избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.
4. Компромисс, характеризующийся тактикой второстепенных уступок.
5. Сотрудничество - когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон [137].
Понятно, что наиболее жесткие в этих системах стили (соревнование и принуждение) не идентичны. Соревнование предполагает более широкий спектр стратегий, нежели прямое использование различных видов власти, на чем базируется принуждение.
Оба этих жестких стиля можно было бы обозначить более общим понятием противодействие.
В меньшей степени, чем рассмотренные выше, известна в отечественной литературе классификация А. Дж. Левиса [262], рассматривающего конфликтное поведение как результат сочетания двух тенденций: доминирования - подчинения и сотрудничества конфронтации (кооперации - антагонизма). Их сочетание дает четыре варианта: подчинение - антагонизм; подчинение - сотрудничество; доминирование кооперация; доминирование -антагонизм.
Он соотносит эти стили с определенными культурными традициями. Так, по его мнению, подчинение -антагонизм характерно для традиционных ценностей индейских племен, населявших территорию современной Мексики. Подчинение - сотрудничество соответствует восточной культуре. Доминирование кооперация-для иудейской, а доминирование антагонизм - для эллинской культурной традиции.
Автор использует метафоры для описания сущности каждого из стилей. Так, подчинение - антагонизм - стиль жертвы, когда человек ощущает себя листиком или плодом, который должен быть сорван; подчинение - сотрудничество соответствует метафоре священная корова, т.е. безропотному приятию сложившихся правил; доминированию -кооперации соответствует метафора запретный плод, а доминированию антагонизму - яблоко раздора.
Конфликты между субъектами возникают из-за дисгармоничного сочетания стилей.
Как мы видим, при определенной перешифровке можно найти определенные совпадения или пересечения в выделении стилей конфликтного взаимодействия. Однако при любом способе выделения стилей перед исследователями не снимается задача дифференциации проявления стиля поведения от частного инцидента. Так, избегание, как частный случай, демонстрируется в тех случаях, когда источник разногласий не существенен, необходимо оттянуть момент вступления в конфликт в связи с дефицитом информации о ситуации, чрезвычайной накаленности обстановки, слабости собственной позиции. Приспособление, как тактический ход, используется при целесообразности признания собственных ошибок, при особой важности сохранения хороших отношений с оппонентом на определенный момент взаимодействия, при осознании, что победа оппонента в этом частном случае позволяет получить более широкие возможности для маневра в будущем.
Компромисс может позволить выйти из цейтнота, позволяет получить хоть что-то при равной силе позиций оппонентов. В связи с этим, нам представляется более важным проследить, посредством каких стратегий те или иные стили реализуются.
Действительно, в первую очередь, при исследовании конфликтов анализируются отдельные инциденты и их связь между собой, а затем уже делается предположение о стиле субъектов, вовлеченных в конкретные инциденты, и осуществляется прогноз относительно тех или иных исходов конфликта, а также коррекционных возможностях. В связи с этим, нам представляется важным рассмотреть конкретные варианты стратегий конфликтного поведения.
Анализ результатов консультативной практики и их обобщение на основе теоретических исследований конфликта [29, 91; 242] позволили выделить многочисленные стратегии поведения оппонентов в ситуации противодействия. Большинство из них служит вариантами реализации стратегии конфронтации, хотя отдельные их элементы на первый взгляд могут выглядеть как невмешательство или даже как взаимодействие, что очень затрудняет определение истинных намерений оппонентов. Следует отметить, что подобное смещение стратегий конфликтного взаимодействия в сторону конфронтации отчасти обусловлено непосредственной реакцией на фрустрацию. На это указывала, например, Й.Зографова, рассматривавшая в качестве предпосылок агрессивного поведения фрустрацию и, уже затем, специфическую тактику или тон во взаимоотношениях с другими [87].
Более того, некоторые исследователи считают подавление оппонента допустимым.
