Сферы управленческого взаимодействия
Это в значительной степени связано с недостаточностью анализа управленческого взаимодействия как специфической формы профессионального общения. Однако мы видим, что подобный анализ позволяет ввести в структуру параметров оценки очень информативные характеристики руководителя, например, такие, как мотивы использования тех или иных источников власти; их субъективная приемлемость; внутренние барьеры, которыми регулируется их использование; оценка партнера по взаимодействию, демонстрирующего определенную ответную реакцию на применение того или иного вида власти, а также выраженность установки на использование потенциальной (явно не демонстрируемой, без заострения на ней внимания) или актуальной (принимаются активные меры для демонстрации источников) власти.
В связи с этим и в дальнейшем, при анализе данного феномена мы, в первую очередь будем стараться уточнить показатели управленческого взаимодействия, определяющие как требования к претендентам на роль руководителей, так и спектр коррекци-онных воздействий для функционирующих профессионалов.
Сферы управленческого взаимодействия и его содержательные характеристики
Утверждение о том, что управленческое взаимодействие пронизывает все сферы жизни организации, на первый взгляд не требует конкретизации. Однако это только на первый взгляд. Если бы мы понаблюдали за несколькими руководителями, то могли бы заметить, что кто-то из них больше времени и с большей охотой взаимодействует по поводу одних вопросов, но стремится избежать общения в другой какой-либо сфере, например, кто-то любит представительствовать, для других - это, скорее, обременительная нагрузка. Для одних очень важно взаимодействие с вышестоящим руководством, а для других - с собственными подчиненными по определенному кругу вопросов, хотя по иному кругу вопросов взаимодействие с подчиненными им кажется недопустимым.
Чтобы проиллюстрировать это утверждение, вспомним ситуацию, когда руководитель может в рабочее время обсуждать с подчиненным свои собственные бытовые вопросы, например, побуждать, планировать услуги подчиненного по организации рыбалки и т.п., но считает совершенно излишним вникать в вопросы создания здоровых условий труда для своих подчиненных. Для другого же приоритеты могут быть прямо противоположными.
Естественно, что структура предпочтений в сфере взаимодействия у конкретного руководителя может достаточно ярко его характеризовать, а также дать информацию относительно возможности дальнейшего его развития как профессионала, определить в случае необходимости направленность психологической помощи и коррекционных воздействий. В связи с этим достаточно актуальным представляется типологизация сфер взаимодействия в структуре управленческой деятельности.
Специальных исследований по этому вопросу нам найти не удалось, хотя попытки типологизации взаимодействия руководителя и подчиненных предпринимались в структуре других исследовательских задач. Наиболее интересный материал в этом контексте дают исследования функций руководителя.
Для начала воспользуемся перечнем функций руководителя первичного коллектива, приводимым В.Ф. Рубахиным, А.Л.
Журавлевым, В.Г. Шориным [196], который, на наш взгляд, дает наиболее подробное указание на различные направления их деятельности. Эти исследователи к числу типичных отнесли:
1. Координацию деятельности подчиненных с целью выполнения плана.
2. Обеспечение роста производительности труда людей и оборудования.
3. Организацию сопряженной и ритмичной работы (обеспечение рабочими, оборудованием, полуфабрикатами, сырьем). Прогнозирование возможных срывов в работе и их предупреждение.
4. Контроль, оценка и коррекция деятельности подчиненных.
5. Поддержание трудовой дисциплины в производственном коллективе.
6. Расстановку рабочей смены. Согласование индивидуальных особенностей подчиненных со спецификой их труда.
7. Снижение у подчиненных неудовлетворенности трудом и различными элементами производственной ситуации (условиями труда, зарплатой и т.д.). Моральное и материальное стимулирование.
8. Регулирование межличных отношений подчиненных и разрешение конфликтов между ними.
Снижение психологической напряженности в отношениях с подчиненными.
9. Отстаивание законных интересов своих подчиненных.
10. Сохранение постоянного состава подчиненных, управление текучестью рабочих кадров.
11. Обеспечение профессионального совершенствования своих подчиненных.
12. Воспитательная работа с подчиненными.
Посмотрим, нельзя ли дополнить этот список,
опираясь на иные способы декомпозиции деятельности руководителя. Обратимся к классификации функций, разработанной Л.С. Бляхманом.
Он- выделил следующие функции руководителя: целеполагание (определение целей подразделений и средств их достижения), административноорганизационную деятельность (формирование управляющих органов, распределение заданий между подчиненными, согласование их действий и контроль исполнения), экспертную (консультация рабочих и специалистов), дисциплинар-но-стимулирующую (мотивация, определение поощрений и наказаний, создание условий труда, оптимизация социальнопсихологического климата коллектива), представительскую (связь с внешними организациями и лицами), кадровую политику (развитие способностей и инициативы, подбор и расстановка кадров, формирование и обучение резерва) [25].
Сравнивая эти два списка, мы видим, что различные подходы к описанию содержания деятельности руководителя дают возможность выделить сходные сферы реализации управленческого взаимодействия. Постараемся их обобщить.
Мы видим, что перечисленное многообразие функций затрагивает производственно-технологическую сферу, когда руководитель осуществляет управленческое взаимодействие в рамках экспертной функции, задавая образец требований к продукту или процессу совместной деятельности, определяя содержание кор-регирующего воздействия в рамках технологического процесса и т.д. Это первая сфера экспертное взаимодействие.
Вторая сфера - сфера реализации представительской функции, когда руководитель представляет интересы своего подразделения, своего персонала в более широкой организационной подструктуре, взаимодействуя с вышестоящим руководством, персоналом управления, руководителями того же статуса, общественными организациями.
Третья сфера - управленческое взаимодействие в организационной сфере при осуществлении организации, планирования, контроля и регулирования деятельности вверенного коллектива и его отдельных представителей, а также при взаимодействии с персоналом управления, руководителями того же статуса и по вертикали в целях координации деятельности подразделения с другими.
Четвертая сфера - управленческое взаимодействие в кадровой сфере, осуществляемое в структуре кадровых процессов в подразделении или в организации в целом, а также при формировании, развитии субъекта профессиональной деятельности. Руководитель, оценивая профессионализм своих подчиненных, уровень их сформированное™ как субъектов профессиональной деятельности, осуществляет взаимодействие, соответствующим образом ориентирующее исполнителей, участвует в их аттестации, внутриорганизаци-онном перемещении и т.п.
Пятая сфера - гармонизация социально-психологических характеристик коллектива. Традиционно, и мы видим это из приведенных перечней, эта область деятельности включает в себя воспитание подчиненных, взаимодействие в сфере регулирования межличных отношений подчиненных и разрешение конфликтов между ними, снижение психологической напряженности в отношениях с подчиненными и между ними, оптимизацию климата коллектива.
Шестая сфера - оптимизация условий и режимов труда коллектива. Руководитель в рамках этой сферы взаимодействия добивается создания определенных са-
нитарными нормами и нормами безопасности труда условий деятельности коллектива, а также условий, способствующих сохранению и поддержанию работоспособности людей на производстве. Понятно, что в этих случаях руководитель и организует, и отстаивает интересы своего подразделения или предприятия, но уже не в вопросах, обусловленных технологией, разделением труда, распределительными отношениями, а в вопросах оптимизации работоспособности персонала.
Седьмая сфера - формирование определенной организационной культуры. Эта сфера деятельности не представлена в явном виде в рассматриваемых выше перечнях функций руководителя, однако анализ социальнопсихологических методов управления свидетельствует о значительной представленности деятельности по созданию и реализации обрядов, традиций.
Современные исследования в сфере управления большое место в структуре деятельности руководителей, особенно высшего уровня, отводят именно формированию элементов корпоративной культуры: созданию и поддержанию традиций, символов, мифов организации [29].
- Анализ различных аспектов взаимодействия руководителя с подчиненными и коллегами позволяет выделить еще одну сферу, впрямую не имеющую отношения ни к технологической, ни к формальной подсистеме организации, однако, несущую на себе отпечаток ролевых отношений, свойственных формальной организации. Это бытовое общение между подчиненным и руководителем. Бытовое общение очень часто составляет основу внеформальной системы взаимосвязей в организации. Возможно, не стоило бы об этой сфере упоминать, если бы в реальности в отдельных случаях она не занимала достаточно высокого места в общей иерархии сфер взаимодействия.
Таким образом, восьмая сфера управленческого взаимодействия - бытовое общение, несущее на себе отпечаток ролевых отношений и вплетенное в процесс управления.
В гармоничном управленческом взаимодействии перечисленные сферы иерархизированы в отношении конкретного контекста взаимодействия. В одних об-
стоятельствах для полноценного достижения целей, поставленных перед организацией или ее отдельным подразделением, руководство может в большей степени сосредоточить внимание на той или иной сфере взаимодействия. Однако нельзя считать оптимальным устойчивую иерархизацию сфер взаимодействия, возникающую на основе личных склонностей, мотивов и ценностей руководителя.
В таких случаях руководитель может, вопреки объективным требованиям момента, слишком много времени и сил тратить на предпочитаемую сферу, например, представительство, и избегать других, например, взаимодействия в организационной сфере, теряя при этом контроль над ситуацией. Исходя из сказанного выше, можно указать на ряд параметров оценки особенностей управленческого взаимодействия: гармоничность сферы управленческого взаимодействия; личностно значимые приоритеты по сферам взаимодействия в их отнесенности к объективным целям организации; представленность и место в общей структуре взаимодействия бытовой сферы.
Направленность управленческого взаимодействия
Управленческое взаимодействие, увязывая все слои организации, группы и отдельных субъектов в целое, реализуется в горизонтальном и вертикальном направлениях. Горизонтальное взаимодействие осуществляется между лицами, имеющими сходный статус в формальной иерархии. Вертикальное - между лицами с различным статусом.
Последнее может иметь направленность как сверху вниз, так и снизу вверх. Если понаблюдать за несколькими конкретными руководителями приблизительно сходного статуса, то можно заметить, что интенсивность взаимодействия той или иной направленности может для каждого из них заметно отличаться.
Например, нужно решить вопрос о координации действий между двумя взаимосвязанными подразделениями. Руководители этих подразделений могут пытаться это сделать самостоятельно, не прибегая к
участию вышестоящего руководства, или же, наоборот, через посредничество вышестоящего уровня. При этом совсем не обязательно, чтобы между лицами, увязывающими таким образом дела своих подразделений, были напряженные отношения.
Зачастую руководители подразделения предпочитают обращаться к коллеге из другого подразделения, заручившись поддержкой вышестоящего руководителя, или хотя бы проинформировав его о своих намерениях, даже в случаях, когда решаемый вопрос находится в компетенции коллеги, а отношения - вполне деловые.
Причины, обуславливающие подобные варианты управленческого взаимодействия, могут быть самыми разными. Например, стиль руководителя сложился в условиях, когда самостоятельность не поощрялась или не поощряется действующим вышестоящим руководством. Тогда подобный ход -способ продемонстрировать лояльность, знание правил игры в надежде упрочить статус, завоевать положительное отношение со стороны человека, от которого многое зависит.
Сходный стиль формируется на фоне неуверенности в намерениях коллеги, с которым предстоит взаимодействие как попытка минимизировать напряженность от необходимости действовать в условиях неопределенности. Подобный же вариант взаимодействия может сложиться и у недостаточно уверенного в себе человека.
Как бы то ни было, преимущественная ориентация на взаимодействие определенной направленности, не обусловленная объективными границами компетенции, также является существенной характеристикой руководителя.
В рассматриваемом примере мы видим привнесение в управленческое взаимодействие некоторого дополнительного звена. В нашем случае этим звеном будет восходящая должностная связь. Мы можем здесь говорить об использовании этой связи в качестве дополнительного средства или опосредующего элемента, звена.
Опосредующим звеном бывают не только прямые восходящие должностные связи, т.е. собственный вышестоящий руководитель, но и более сложные цепочки взаимодействий с использованием как формальных вертикальных и горизонтальных, так и неформальных отношений. Это в свою очередь становится основой внефор-мальной системы взаимоотношений в организации.
Так, например, руководитель, решая производственные вопросы и желая получить дополнительные преимущества, делающие его позицию более сильной, прибегает к услугам человека, на неформальном уровне связанного с представителями уровня управления, способного существенно влиять на позицию его вышестоящего руководителя, т.е. действует через голову собственного начальника, да еще и на неофициальном уровне. Но бывают случаи, когда действуют через голову собственного начальника и на официальном уровне, добившись приема у руководителя более высокого ранга.
Про руководителей, склонных к опосредованным формам управленческого взаимодействия, предпочитающих использовать как формальные, так и неформальные взаимосвязи, часто говорят, что они склонны к интригам, что они разводят политику на пустом месте. Так или иначе, характеристика стиля взаимодействия с точки зрения опосре-дованности его отдельных актов дополнительными формальными и неформальными связями также является очень информативной.
Субъекты управленческого взаимодействия
Характеристика управленческого взаимодействия не может быть полной, если мы не обратимся к рассмотрению субъектов, вовлеченных в этот процесс. Даже самое поверхностное знакомство с производственной реальностью позволяет понять, что разнообразные взаимосвязи в организациях осуществляются не только между отдельными людьми, но и между группами, группами и конкретными членами коллектива. При этом чисто внешняя, так сказать, материальная представленность субъектов в момент взаимодействия по сути ничего не определяет.
Так, если мы наблюдаем взаимодействие рабочего и мастера, то только из его контекста можно уяснить, кто же выступает субъектами этого взаимодействия. Это может быть взаимодействие представителя администрации предприятия и представителя рабочих, т.е. взаимодействуют группы через своих представителей, или конкретного мастера и представителя конкретной рабочей группы, или конкретного мастера и конкретного исполнителя каких-либо работ, или двух людей, удовлетворяющих в рамках этого взаимодействия свои высшие социальные потребности.
Можно утверждать, что целый пласт особенностей управленческого взаимодействия обусловлен спецификой взаимодействующих субъектов. Остановимся на этом подробнее.
Мы уже указывали ранее, что управленческое взаимодействие пронизывает организацию и реализуется в самых разнообразных сферах ее жизнедеятельности. На фоне этих взаимосвязей выделяются группы, имеющие общие цели деятельности, которые фиксируются в групповом сознании как идеально представленный результат их деятельности. Реализуемые ими для этого задачи отличаются преемственностью и решаются за счет совместных действий.
Достигнутый группой результат отражается в общих оценках работающих субъектов. В рамках подобного взаимодействия возможно формирование общих мотивов деятельности.
Хотя многие авторы считают вопрос о соотношении индивидуальных и групповых мотивов еще недостаточно проясненным, возможность формирования мотивацией ного единства в рамках подобного взаимодействия расценивается как весьма вероятная. Группы, деятельность которых отличается перечисленными признаками, называются коллективным субъектом деятельности, а их деятельность - совместной.
Коллективный субъект деятельности - это не просто сумма отдельных индивидов. Психологически - это несколько иная реальность. Основными характеристиками коллективного субъекта деятельности являются целенаправленность (стремление к основной значимой
цели), мотивированность (действенное отношение к совместной деятельности), интегрированность (взаимосвязанность и взаимозависимость членов коллектива), структурированность (четкость взаимного распределения функций, ответственности), согласованность (взаимная обусловленность действий взаимодействующих субъектов), организованность или управляемость (подчиненность определенному порядку деятельности), результативность (способность достигать положительного результата) [75].
Совместная деятельность характерна как для групп исполнителей, первичных коллективов, так и для управленческих коллективов. Если представить совместную деятельность исполнителей достаточно просто, то тезис о совместной деятельности управленцев требует пояснения.
Оказывается, что для субъекта совместной управленческой деятельности характерен целый спектр конкретных ее видов. Так, О.В. Оконешникова к их числу относит:
1) деятельность по социальному самоопределению коллектива. Ее цель - определение смысла деятельности коллектива в структуре широких социальных отношений и обеспечение его осознания руководимым коллективом;
2) деятельность по обеспечению материальных потребностей коллектива;
3) деятельность по организации процессов управления;
4) социально-нормативная деятельность, направленная на интеграцию управленческого коллектива в рамках формальной подструктуры организации;
5) деятельность по интеграции личности в группу, направленная на удовлетворение интересов группы;
6) деятельность по самореализации и развитию личности в организации;
7) деятельность по самоуправлению, самоорганизации, собственно, управленческой команды [164].
Мы видим, что перечисленные виды совместной деятельности в структуре управления вполне естественным образом соотносятся с рассмотренными ранее сферами управленческого взаимодействия. Так, например, социально-нормативная деятельность осуществляется в сфере экспертного и организационного взаимодействия, при формировании субъектов профессиональной деятельности и гармонизации социальнопсихологических характеристик коллектива, за счет чего реализуются такие мотивы этой формы деятельности, как стремление избежать порицания вышестоящего уровня управления, желание не сорвать выполнение поставленных перед подразделением планов и т.д. В выделенных О.В.
Оконешниковой формах совместной управленческой деятельности не представлена деятельность по экспертному взаимодействию управленцев. Можно предположить, что это стало следствием того, что экспертное взаимодействие, в большей степени характерное при взаимодействии руководителей с исполнителями, при взаимодействии руководителей в структуре управленческой команды встроено в другие его виды, в-частности, на уровне создания моделей оптимальных решений при коллективной и коллегиальной формах выработки управленческих решений.
Как показали разработки в области социальной психологии, совместная деятельность оказывается для группы мощным формирующим фактором. Так, А.В.
Петровским разработана теория деятельностного опосредования межличностных отношений в группе, в соответствии с которой все социально-психологические феномены в группе детерминируются содержанием деятельности. Впоследствии эта концепция получила развитие в многочисленных работах отечественных исследователей.
В качестве интегративных свойств коллективного субъекта выделяют наличие общей цели и мотивации (Б.Ф. Ломов, Л.П. Буева, Е.И. Головаха, О.В.
Аллах-вердова); совместимость (Н.Н. Обозов, Л.И.
Уман-ский); действенность групповой идентификации (А.В. Петровский); сплоченность (А.И. Донцов, Р.С.
Не-мов, В.Е. Семенов); организованность (А.С. Чернышев). Особо исследовался вопрос о механизмах регуляции совместной деятельности.
В частности, Н.Н. Обозов разработал теоретическую модель, включающую три блока: условия деятельности, в том числе время совместной деятельности, характер задач, особенности связей между членами коллектива и т.д.; уровни проявления личностных характеристик (мотивация и особенности направленности членов коллектива); степень подобия или различий партнеров по личностным характеристикам (ценностным ориентаци-ям, установкам и т.д.).
Исследования А.И. Донцова, АЛ. Журавлева, АС.
Чернышева доказали существование и обратных влияний социально-психологических свойств и состояния коллектива на характеристики совместной деятельности и возможности на этом фоне ее трансформации. Совместная деятельность в этом контексте представляет собой не только фактор, определяющий психологию группы, но и собственно психологию группы и коллектива [74].
Это положение было подтверждено многочисленными эмпирическими исследованиями.
Совместная деятельность и управленческое взаимодействие
Все сказанное выше чрезвычайно важно для понимания процессов управленческого взаимодействия. Остановимся на этом подробнее. Нас, в частности, особенно интересует влияние совместной деятельности на феномены, лежащие в основе управленческого взаимодействия.
К их числу, в первую очередь, следует отнести оценку партнеров и себя, как субъектов взаимодействия и профессиональной деятельности, а также оценку основных моментов самой деятельности. Именно эти феномены определяют уровень, форму реализации, содержание и направленность активности как конкретного индивида, так и группы в целом.
В социально-психологических исследованиях было показано, что на начальных этапах формирования группы восприятие других не дифференцировано. Впоследствии совместная деятельность, в частности ее содержание и форма организации, задает нормативы оценки других членов группы, определяет полноту отражения их свойств и качеств.
На более поздних этапах развития процессы межличностного и межгруппового восприятия регулируют становление и развитие коллективного субъекта деятельности.
Очень интересна связь между содержанием деятельности группы и теми качествами партнеров по общению, которые оказываются существенными для совместной деятельности. Рассмотрим результаты некоторых исследований, иллюстрирующих это положение.
Так, на милицейских коллективах показано, что при оценке партнеров по взаимодействию на уровне членов коллектива на первом месте оказываются морально-нравственные качества, на втором - деловые характеристики, на третьем коммуникативные навыки, на четвертом - внешне-экспрессивные качества партнера. Руководители же этих коллективов в первую очередь ориентируются на деловые, а уже во вторую - на морально-нравственные качества, коммуникативные и, наконец, на внешне-экспрессивные качества своих подчиненных [249].
Это можно объяснить тем, что морально-нравственные качества для рядовых членов милицейского коллектива имеют инструментальный характер, т.к. обеспечивают определенность во взаимодействии. Для руководителей такая определенность задается нормами формальной организации.
Наиболее значимыми для участников коллективного субъекта управленческой деятельности, по данным М.Е. Колесниковой, оказываются такие качества, как профессионализм, ответственность, дисциплинированность, творческий подход, умение понимать других.
