Психологом такие списки воспринимаются с трудом.
Остановимся на них подробнее.
Чаще всего в управленческой литературе упоминаются системы оценки, опирающиеся на теорию черт, в соответствии с которой возможно выделение списка необходимых и достаточных черт личности, обуславливающих успешность управленческой деятельности [143, 144, 168]. Обычно эти черты объединялись в несколько групп. Как правило, к ним относились моральные, волевые, деловые, организационные и так называемые личные качества. Психологом такие списки воспринимаются с трудом.
Однако подобная традиция существует.
Далее мы приводим такой список черт, но уже расширенный за счет показателей, характеризующих склонность к определенным видам деятельности и ориентацию на профессиональное совершенствование. Всего система включает 30 параметров. К моральным качествам отнесены: чувство общественного долга, справедливость, принципиальность, моральная безупречность. Волевые качества представлены решительностью, энергичностью, настойчивостью, выдержанностью, дисциплинированностью.
К деловым отнесены: целеустремленность, работоспособность, инициативность, организованность, самостоятельность. Организаторские качества подразумевают умение оценивать, умение устанавливать отношения, совершенствование форм и методов работы, умение организовывать рабочий коллектив, умение принимать правильные решения.
Склонность к определенному виду труда выявляется следующим рядом альтернатив: исследовательская работа, теоретическая научная работа, оперативно-производственная работа, конструкторская работа, организаторская работа, руководство людьми. Блок параметров ориентации на профессиональное совершенствование содержит следующие параметры: совершенствование знаний по специальности, совершенствование знаний по организации и управлению, способность творческого решения задач, чувство нового, способность к широким обобщениям [168].
Каждый параметр оценивается экспертами по пятибалльной шкале, имеющей следующие градации:
- очень высокая степень проявления качества;
- хорошая степень проявления;
- средняя степень проявления;
- низкая степень проявления;
- очень низкая степень проявления.
Оценивание осуществляется экспертами, имеющими опыт взаимодействия с оцениваемым субъектом. Их индивидуальные оценки суммируются, вычисляется среднее по каждому параметру.
Эта система, как мы видим, в большей степени ориентирована на оценку кадрового резерва. Модель специалиста, положенная в основу этого списка, претендует на универсальность, соответственно, и список черт претендует на известную полноту. Однако трудно согласиться с тем, что он действительно отвечает признакам необходимости и достаточности.
Кроме того, эксперты должны заранее уточнить, что подразумевается под указанными в списке чертами, а также, что является критерием отнесения конкретного проявления к той или иной альтернативе. Только это может обеспечить хоть какую-то согласованность их оценок.
Не менее глобальную задачу ставят перед собой исследователи, использующие в качестве параметров оценки факторы, существенно влияющие на успешность управленческой деятельности. Классическим примером такой системы оценок является двухфакторная модель, рассматриваемая Б.М.
Тепловым в его известном произведении Ум полководца, где воля и практический интеллект рассматриваются им в контексте эффективности управления [218].
Как правило, к числу таких факторов, в первую очередь, относят так называемые организаторские способности человека, склонность к риску в ситуации неопределенности и т.д. или их сочетания, образующие, по мнению авторов, целостную систему. Примером может служить тест ОСУД, ориентированный на оценку общей способности к управленческой деятельности, описанный Л.Д.
Кудряшовой [123]. Он, по мнению разработчиков, пригоден для обследования руководителей любого ранга, работающих в различных областях именно за счет опоры на системные факторы, тесно связанные с эффективностью управления.
Не менее часто в качестве параметров оценки выступают особенности стиля управления. При этом модели, положенные в основу вьщеления того или иного стиля, могут быть самыми различными. В контексте сравнения можно рассмотреть подход, реализованный А.Л. Журавлевым и Н.В.
Ревенко. Так, А.Л. Журавлевым описаны семь основных стилей, базирующихся на выделении параметров директивности, коллективности и невмешательства (попустительства).
При доминировании одного компонента выделяют основные стили. Доминирование двух компонентов определяет промежуточные стили: директивно-коллегиальный, директивно-попустительский, попустительски-коллективный. Смешанный стиль констатируется при равенстве указанных компонентов.
В зависимости от количественной выраженности компонентов, каждый из стилей делится на три подтипа: невыраженный, оперативный, выраженный. На основе этого подхода А.Л.
Журавлевым разработан диагностический опросник, который нашел широкое применение при исследовании действующих руководителей [176].
Н.В. Ревенко, в свою очередь, считает стиль управления интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой выражаются его личные качества, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности. В основу классификации, по мнению автора, могут быть положены несколько полярных шкал: авторитарность либеральность, общественная - эгоцентристская ориентация, деловая активность - инертность, контактность - дис-тант-ность, властвование подчинение, ориентация на выполнение работы или человеческие отношения, стрессоустойчивость - нетолерантность. Таким образом, количество возможных в рамках этой системы стилей очень велико, а сама модель достаточно сложна [188].
Она также, как и списки черт, претендует на всеобъемлющий характер. В отношении этой модели также возникает вопрос относительно соответствия данной системы шкал признакам необходимости и достаточности.
Прогностические возможности данной группы параметров оценки руководителей всецело зависят от надежности тестовых критериев. Вместе с тем, большинство авторов, разрабатывающих эти критерии, не могут установить однозначную зависимость типа стиля и эффективности управленческой деятельности [277].
Интересные возможности появляются при совместном использовании подобного рода параметров в сочетании с имитационными играми, что позволяет установить связь между особенностями стиля осуществления управленческой деятельности не с расплывчато обозначенной эффективностью руководителя, а с конкретной эффективностью в рамках определенных игровых моделей. Примером такого сочетания является тест-опросник Индивидуального делового стиля и имитационной экономической игры Стимул [47].
Промежуточное положение между перечисленными подходами занимают системы оценок, сочетающие в себе перечисленные группы параметров. К их числу относится система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (сокращенно СААРС), разработанная эстонскими специалистами [216, 217].
СААРС реализуется посредством экспертной процедуры, где в качестве эксперта выступают представители коллектива, членом которого является оцениваемый субъект. Существуют два варианта опросников, в которых эта система реализуется.
Один из них ориентирован на оценку 80 параметров, каждый из которых формулируется шестью различными способами таким образом, что в формулировках отражаются не только качественные, но и количественные показатели.
Например, параметр 1 - опыт специалиста. Как мы понимаем, опыт относится к внешним критериям и является фактором, определенным образом влияющим на эффективность деятельности.
Группа высказываний, от-ражаюашх этот параметр, рассеяна по всему вопроснику, поэтому возникает возможность проверить надежность эксперта и избежать, например, проявлений средней тенденции в его ответах. Далее приводим высказывания, соответствующие этому параметру:
89 - Обладает исключительно большим опытом работы и практическими знаниями, какие имеет далеко не каждый.
93 - Обладает большим опытом работы и практическими знаниями.
51 - Обладает достаточными опытом работы и практическими знаниями, чтобы справиться с порученным делом.
24 - Опыт работы и практические знания не очень велики.
67 - Опыт работы и практические знания маловаты для того, чтобы можно было успешно справляться с порученным делом.
72 - Практически отсутствуют опыт работы и сколько-нибудь серьезные практические знания.
Другой вариант содержит 202 вопроса, снабженных количественными альтернативами. Например:
1, 2, 3, 4, 5 - иногда излишне критично оценивает приказы и распоряжения, идущие сверху;
1, 2, 3, 4, 5 - даже когда просто присутствует в комнате, люди напрягаются, как бы заранее предчувствуя стресс [217].
Мы видим, что эта система параметров объединяет в едином комплексе стилевые особенности, факторы управления и деятельность в ключевых ситуациях.
Сложности, связанные с разработкой подобного рода опросников, обслуживающих внешние критерии, в первую очередь заключаются в поиске внешних поведенческих проявлений тех или иных черт или факторов управления. Ведь каждая ситуация, отраженная в соответствующем высказывании, должна однозначно и устойчиво соотноситься с конкретным свойством или фактором.
Если этап создания банка высказываний, включаемых в опросник, отработан корректно, то и созданный инструмент может быть не только достаточно удобным, но и надежным.
Ситуация упрощается, если исследователи переходят от попыток установить связь между отдельными психологическими характеристиками или их комплексами и эффективностью деятельности руководителя к
оценке его эффективности в определенных, особо значимых для продуктивного достижения поставленных перед организацией целей, ситуациях. Подобного рода подход был реализован, например, в Ситуационнокомплексной оценке руководителей, методике, разработанной коллективом авторов под руководством А.В.
Филиппова [149] и предназначенной для оценки первичного и среднего звена управления в структуре задач аттестации персонала и его переподготовки.
Методика ситуационно-комплексной оценки деятельности руководителей является конкретизацией известного в мировой практике метода критических инцидентов Фланагана. На первом этапе ее разработки на основе экспертных процедур были выявлены ситуации, осложняющие деятельность руководителей этого уровня.
В данной методике оценка эффективности деятельности руководителей первичного и среднего звена управления осуществляется лицами, связанными с оцениваемыми руководителем непосредственными служебными контактами.
Процедура состоит в том, что эксперты получают для заполнения оценочные листы, содержащие перечень наиболее характерных трудных ситуаций, встречающихся в деятельности оцениваемого руководителя. Например, конфликт между исполнителями или загруженность работы с документами.
Эксперт должен оценить эффективность деятельности руководителя в каждой из приведенных ситуаций, пользуясь для этого специальной шкалой. Он должен выбрать одно из семи значений приведенной ниже шкалы:
0 - не эффективен;
1 - не очень эффективен;
2 - недостаточно эффективен;
3 - в некоторой степени эффективен;
4 - сравнительно эффективен;
5 - практически эффективен; 6-
эффективен.
В некоторых случаях экспертная оценка может сочетаться с самооценкой, когда оцениваемый сам работает с экспертным листом.
Экспертный лист имеет следующую структуру. Сходные ситуации объединены в блоки, обозначенные буквами алфавита.
A. Ситуации, возникающие в связи с материальнотехническим и кадровым обеспечением подразделения.
Б. Ситуации, возникающие в процессе функционирования подразделения.
B. Ситуации, возникающие в связи с организацией труда руководителя подразделения.
Г. Ситуации, возникающие в связи с отношением подчиненных к выполняемой работе.
Д. Ситуации, возникающие в связи с особенностями взаимоотношений и общения руководителей и подчиненных.
И. Ситуации, возникающие в связи с особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальством.
К. Ситуации, возникающие в отношениях со смежными подразделениями.
Л. Ситуации, возникающие при выполнении общественной работы.
М. Ситуации, возникающие при подготовке и проведении нововведения.
Каждый блок включает в себя от трех до пяти ситуаций, однако список ситуаций не остается неизменным. В приложении приводится образец экспертного листа, включающий в себя наиболее типичные ситуации, встречающие затруднения у руководителей.
В зависимости от задач экспертизы и особенностей производства этот список может видоизменяться. Однако существует определенный порядок по преобразованию перечня ситуаций. Алгоритм включает в себя несколько процедур.
Отбор значимых ситуаций для целей экспертной оценки осуществляется при непосредственном участии членов коллектива, при руководстве представителей отдела кадров или монитора. Например, в исходный список не вошли ситуации, связанные с техническими авариями, дорожно-транспортными происшествиями на подведомственных участках, и другие
чрезвычайные обстоятельства. Поэтому представляется целесообразным вносить этот блок ситуаций в экспертный лист той категории оцениваемых руководителей, в деятельности которых они реально могут встретиться.
На исходном этапе отбора ситуаций происходит формирование их первоначального списка. Всем экспертам (а их должно быть не менее 79 от каждой профессионально-должностной категории) предлагается выделить из всего многообразия ситуаций, встречающихся в их непосредственной деятельности, те, которые по их мнению, оказывают наибольшее влияние на конечный результат деятельности подразделения. В ходе последующего анализа данных выделяются ситуации, называемые чаще других.
Затем они объединяются, переформулируются и включаются в те или иные блоки, соответствующие направлениям деятельности руководителя.
Сравнение персонала осуществляется в зависимости от общего среднего уровня оценок, для чего суммируются баллы, полученные конкретным оцениваемым, от всех экспертов и делятся на общее количество экспертов и ситуаций.
Второй параметр оценки - равномерность достижений. Для определения этого параметра подсчитывается средняя оценка, полученная испытуемым в каждом блоке отдельно.
Затем сравнивают, в каких ситуациях испытуемый более, а в каких менее успешен. Иногда полезно сравнить средние экспертные оценки с самооценкой испытуемых.
Не менее интересным оказывается исследование ожиданий испытуемых в отношении оценок экспертов. Для этого испытуемого, наряду с самооценкой, просят указать, какое количество баллов он ожидает получить от экспертов при оценке его успешности в конкретных ситуациях и от конкретных категорий экспертов.
Это дополнительно позволяет оценить особенности восприятия испытуемыми своих отношений с коллегами различного ранга.
Таким образом, мы видим, что наряду с оценкой, общей или фрагментарной (по отдельным параметрам), эффективности эта система оценивания позволяет получить информацию о таких системных качествах субъекта деятельности, как уровень самооценки, степень его критичности, особенности социального восприятия. Если ограничиться только показателями эффективности, то методика обслуживает внешние критерии, если же использовать информацию о таких системных качествах субъекта деятельности как уровень самооценки, степень адекватности ожиданий, то возникает возможность работать и с психологическими критериями.
Методика ситуационно-комплексной оценки руководителей является одним из наиболее доступных вариантов экспертной оценки, не требующей дополнительной подготовки экспертов. (В приложении приводится более подробный список ситуаций, в отношении которых определяется уровень эффективности деятельности руководителя.)
Более сложная задача возникает при необходимости более дифференцированной оценки личности руководителя. Это оказывается особенно важным, когда необходимо оценить претендента на достаточно высокий пост, предъявляющий к человеку широкий круг требований, при том, что успешность на новом посту во многом может определяться стереотипами, сложившимися в предыдущей профессиональной деятельности. Такого рода оценка особенно важна в ситуации изменения масштаба деятельности, например, когда руководитель научного центра планируется на должность министра, или руководитель службы или подразделения - на роль первого лица в организации.
Психологи все чаще привлекаются к разработке подобного рода систем оценки. Понятно, что для этих целей используются более сложные процедуры, одна из которых описывается далее. Мы остановились именно на ней, т.к. она была использована при подборе высших должностных лиц в государственном аппарате, в частности министров правительства России, параллельно с
тестовыми испытаниями, проводившимися независимой группой исследователей, и показала, с одной стороны, высокую с ними корреляцию, а с другой более высокие, чем батарея тестов, прогностические возможности [195].
Исследуемые в этой процедуре качества могут быть сгруппированы в несколько блоков. Первый блок качеств и свойств личности, важных для прогноза успешности последующей деятельности, представлен Мотивационными ориентациями в жизни и в профессиональной деятельности. В структуру этого блока вошли так называемые жизненная и профессиональная мотивации.
Под жизненной мотивацией имелись в виду главные мотивы, определяющие стратегические цели и направленность всей жизни человека. Были выделены несколько типов жизненной мотивации, наиболее существенных для реализации управленческой деятельности, в том числе:
1) Гражданская мотивация, характеризующаяся тем, что общественные интересы у руководителей занимают более высокое место в системе ценностей, чем интересы личного характера.
2) Мотивация, основанная на личных интересах, стержнем которой является стремление к безудержному продвижению по служебной или социальной лестнице.
3) Мотивация самореализации, проявляющаяся в наличии значительного творческого и энергетического потенциала, реализуемого в практической работе, получении конкретных результатов.
4) Мотивация социального одобрения, основанная на конформистских установках.
Вторым параметром блока мотивационных ориентации в этой системе оценок является профессиональная мотивация, которая позволяет понять отношение руководителя к профессиональной деятельности, его представления о своем долге, смысле и способах реализации этой деятельности и т.д. Авторы исходили из того, что мотивация в профессиональной деятельности, хотя и взаимосвязана с жизненной мотивацией, тем не менее имеет свои собственные отличительные черты и, оценив жизненную мотивацию человека, нельзя по прямой аналогии делать выводы о том, какими мотивами он руководствуется в своей профессиональной работе.
К мотивационным ориентациям в профессиональной сфере были отнесены: мотивация достижений; избегание неудач; мотивация испытать себя.
Третьим параметром данного блока являлась самооценка, характеризуемая по ее устойчивости, равномерности, степени адекватности. Особо оцениваются критерии, используемые оцениваемым субъектом для определения успеха в жизни и профессиональной деятельности.
Четвертым параметром этого блока является уровень притязаний исследуемого субъекта, проявляющийся в масштабности целей и их содержании.
Пятый параметр, входящий в этот блок, ориентация локуса контроля (ответственности). И, наконец, последний - склонность к риску.
Второй блок включает в себя параметры, характеризующие когнитивно-перцептивные особенности субъекта. В их число были включены: 1) Восприятие, характеризуемое с точки зрения особенностей субъективной системы переработки воспринимаемой информации. При этом выделялся автономный, конформистский, ситуативно
конъюнктурный ее тип. 2) Мышление, оцениваемое с точки зрения уровня обобщения. При этом выделялись абстрактно-аналитический, аналитический с практической направленностью, системный, узкопрофессиональный, приземлен-но-прагматический типы обобщений.
Кроме того, мышление оценивалось по следующим параметрам: последовательность, критичность, самостоятельность, гибкость. 3) Интеллектуальный потенциал характеризовался по параметрам: задатки, эрудиция. 4) Склонность к творчеству. 5) Готовность к инновациям.
6) Готовность принимать решения в нестандартной ситуации характеризовалась по параметрам: уклонение, стереотипизация, творческий подход, ориентация на других.
Третий блок посвящен психологической устойчивости. В число рассматриваемых параметров вошли: 1) Уровень трудоспособности. 2) Настойчивость в достижении цели.
3) Степень адекватности реакции на неудачи. 4) Способность восстанавливать энергетический потенциал.
Четвертый блок отражает отношение к кадрам исследуемого субъекта деятельности. В число показателей включены: 1) Ориентация при подборе кадров (со следующими альтернативами: единомышленники, исполнительные и дисциплинированные, самостоятельные и творчески направленные, с определенными моральными качествами).
2) Стиль руководства (с альтернативами: авторитарный, демократический, попустительский, манипулятивный).
Пятый блок параметров включает показатели, характеризующие коммуникативные навыки, в том числе по параметрам: 1) особенности общения, открытость, свобода в манерах, уверенность в себе, доверие к собеседнику, обаяние, чувство юмора, наличие психологической защиты, демонстративности поведения; 2) способность излагать свои мысли: ясность к четкость формулировок, аргументированность позиции, дискуссионные навыки [195].
Оценка осуществлялась в экспертной процедуре, которая в дальнейшем изложении обозначена как групповая экспертная процедура с многократным очным взаимодействием экспертов (см. Приложение 6). Анализируемая информация получалась как из анализа документов, так и в диагностической беседе.
Экспертами в подобного рода экспертизах могут выступать только специалисты, имеющие специальную психологическую подготовку.
Возвращаясь к анализу изложенной системы параметров, мы можем выделить несколько уровней психологических феноменов, определяющих успешность деятельности: мотивация и типичные мотивационные отношения, разнообразные установки, различные группы навыков, в том числе и навыки саморегуляции. Подобное многообразие параметров и их системная организация и обеспечили хорошие прогностические показатели системы.
Положительные возможности аналогичных моделей параметров оценки могут быть реализованы за счет использования для получения информации ат субъекта оценки не только диагностической беседы, но и стандартизированных тестов. При использовании тестов снимается проблема компетентности экспертов, но возникает проблема тестовых критериев и громоздкости тестовых батарей, применяемых для получения разносторонней информации. Вместе с тем, очень интересны данные, устанавливающие связь между отдельными факторами управления и тестовыми показателями. Так, например, некоторые сочетания показателей, полученных с помощью 16-ФЛО - Р.Б.
Кеттелла активно используются при подборе и оценке возможности внутриорганизационного перемещения персонала: сочетание C(-)E(+)G(-)0(+)Q3(-)Q4(+) свидетельствует о склонности к недисциплинированности; C(-)G(-)0(+)Q4(+) - склонности к алкоголизму; A(-)E(+)I(-)L(+) - склонности к конфликтности, внутренней дисгармоничности, неадекватно завышенной самооценке [192]. По данным СМ.
Белозерова, N(+), свидетельствующая о проницательности человека, связана также с низкой конфликтностью в производственной сфере, a G(+) характерна для руководителей, склонных в большей степени принимать ответственность на себя и в меньшей - делегировать полномочия подчиненным [23]. Существуют и многочисленные специализированные тесты, служащие для оценки частных проявлений, отдельных черт личности, когнитивной сферы, существенных для решения задач управления [179, 246].
В заключении этого раздела следует сказать, что модели параметров, входящие во все группы критериев, будут зависеть от целей оценки. Одно дело - подобрать специалиста на должность, другие аспекты возникают при оценке инновационного потенциала специалиста или формировании специализированных команд и т.д.
Поэтому ключевым моментом является профессиографическое исследование осуществляемой или потенциальной деятельности.
