Психологические особенности деятельности руководителя
1. Осуществлять в соответствии с настоящей инструкцией руководство контрольным аппаратом, находящимся в его подчинении, и обеспечивать правильную организацию работы по контролю за качеством и комплексностью продукции.
2. Обеспечивать на своем участке производства своевременный технический контроль за качеством и приемкой продукции согласно чертежам, техническим условиям, стандартам и утвержденному технологическому процессу (программе).
3. Осуществлять периодический контроль за соблюдением рабочими технологических процессов.
4. Инструктировать контрольных мастеров и контролеров по вопросам контроля и качественной приемки, разрешать вопросы, возникающие в процессе контроля приемки изделий.
5. Совершенствовать существующие и внедрять передовые методы работы по контролю качества продукции на вверенном ему участке.
6. Вести учет, систематизацию и анализ повторяющихся дефектов продукции, выявленных при ее технической приемке, требовать от исполнителей и производственных мастеров устранения причин возникновения этих дефектов.
7. Требовать от производственных мастеров и начальника участка своевременного выполнения мероприятий по профилактике брака.
8. Знать технические условия на приемку продукции и технологический процесс изготовления изделий.
9. Уметь пользоваться средствами контроля и обучать пользоваться ими подчиненных контролеров.
10. Уметь распознать внешние дефекты в изделиях по характерным признакам и обучать этому подчиненных контрольных мастеров и контролеров.
11. Ставить персональное клеймо на принятую им лично продукцию.
12. Обеспечить надлежащий порядок в содержании и хранении контрольных измерительных приборов, инструментов, оснастки и своевременную сдачу их на проверку.
13. Содействовать контролерам и контрольным мастерам в повышении их квалификации и технической грамотности.
Обязанности мастера:
1. Организовать работу контролеров и контроль качества продукции и услуг, комплектности выпускаемых изделий на закрепленном участке производства.
2. Обеспечивать контроль за соблюдением технологических режимов на всех стадиях производственного процесса.
3. Принимать меры по предупреждению производства и предотвращению выпуска продукции, не соответствующей установленным требованиям, выявлять причины и виновников брака, организовывать учет брака.
4. Руководить работой по оформлению технической документации, удостоверяющей качество и комплектность выпускаемых или поставляемых изделий (паспортов, сертификатов и пр.).
5. Принимать участие в сдаче готовой продукции, выполненных работ (услуг) заказчикам.
6. Проверять соблюдение инструкций и методик по техническому контролю на рабочих местах.
7. Осуществлять контроль качества тары и упаковок на рабочих местах, технического состояния оборудования и средств транспорта, хранения сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, готовой продукции.
8. Следить за выполнением графиков проверки на точность производственного оборудования и оснастки, техническим состоянием контрольно-измерительных средств, наличием их на рабочих местах и своевременным представлением для государственной проверки.
9. Изучать и совершенствовать технологию контроля продукции, материалов, комплектующих изделий.
10. Участвовать в мероприятиях, связанных с введением новых и пересмотром действующих стандартов, технических условий, нормативов качественных показателей и инструкций.
11. Выполнять работу, связанную с аттестацией промышленной продукции по категориям качества.
12. Контролировать соблюдение подчиненными ему рабочими правил охраны труда, техники безопасности, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.
Мы видим, что многие пункты этих должностных инструкций пересекаются, что и создает предпосылки к распылению ответственности.
Нечеткость в разграничении полномочий наблюдается не только на низшем уровне системы управления. Некоторые показатели свидетельствуют о том, что и на высшем уровне наблюдаются сходные феномены.
К числу таких показателей относятся особенности документооборота. Так, было выявлено, что основная масса входящих и исходящих документов на предприятиях и в министерствах неоднократно проходит через руководящих работников министерств и директоров предприятий, хотя теоретически этого быть не должно. Это подтверждается показателем кратности прохождения документов через эти категории работников.
Анализ конкретных объектов в течение года показал, что один и тот же документ попадал к директору и трем его заместителям соответственно 4.1; 3.5:1; 5:1 раза, притом 80% этих документов директор подписывал. В связи с этим директора предприятий с документооборотом 20 30 тысяч документов в год только в организационно-распорядительной документации делают более 20 тысяч подписей в год, что занимает более двадцати восьмичасовых рабочих дней. Надо заметить, что для этого уровня управления, также как и для других, характерно не только перераспределение ответственности вверх, но и присвоение обязанностей более низкого уровня, часто даже обязанностей технических исполнителей. Так, по данным Г.Ф.
Осиповой, лишь в 0,3% случаях из более чем 2,5 тысяч резолюций начальников управлений одного из республиканских министерств носили содержательный характер. Остальные резолюции представляли собой операцию разметки документов, что является функцией технических секретарей [167].
Итак, особенности линейного типа взаимосвязи в организации обозначены. В общем виде это медлительность, инертность, распыление ответственности, перераспределение функций вверх, чрезвычайная зависимость успешности решения общих задач отличных качеств руководителей.
Это то, что фиксируется на уровне социологического подхода.
Психологический анализ свидетельствует, что этот тип взаимосвязи имеет еще более драматический сюжет. Предпосылками к тому являются некоторые особенности нормативных документов, которые регламентируют деятельность соответствующих статусов.
К ним в первую очередь можно отнести множественность документов (должностные инструкции, нормативные акты, приказы), недостаточную их скоординированность и проработанность. Документы вырабатываются на различных уровнях, в разное время, часто в связи с определенным спектром задач. В связи с этим они либо не охватывают всю совокупность ситуаций, требующих регуляции, либо противоречат в своих предписаниях [203]. Чтобы представить массив нормативной документации, регламентирующей деятельность одной из отраслей народного хозяйства, рассмотрите Приложение 2 и 3, где дан список всех типов документов, которые следует учитывать при принятии конкретных решений.
Вместе с тем некоторые из названных документов не вполне доработаны, а другие вовсе отсутствуют. Данные приводятся на декабрь 1994 года.
Понятно, что чем шире круг функций, которые реализуются конкретным лицом, (а именно это характерно для деятельности линейных руководителей), тем выше вероятность накопления недомолвок и противоречий со стороны регулирующих эту деятельность документов. Это создает определенные сложности для выработки стратегии поведения и в без того, возможно, осложненных ситуациях.
Кроме того, иерархичность системы предполагает, что каждый последующий уровень контролирует деятельность предыдущего. Результаты контроля сопровождаются оценками, в определенных случаях и санкциями.
В силу перечисленного ранее, степень жесткости санкций зачастую зависит от трактовок лиц, принимающих решение. А это переводит вопрос из сферы институционального управления в плоскость около деловых или межличностных отношений.
Проведенные нами опросы свидетельствуют, что никто из руководителей не чувствует себя в достаточной мере защищенным со стороны формальной системы от роли козла отпущения. Это служит предпосылкой для ощущения неустойчивости статуса.
Проблема неустойчивости статуса в контексте эффективности деятельности руководителя обсуждалась в отечественной теории управления еще в двадцатые годы. ПА. Богданов, видный государственный деятель того времени, рассматривая условия, определяющие высокую эффективность деятельности руководителей, указывал, что их деятельность должна протекать при устойчивости их положения.
По его мнению, три года это тот минимальный срок, который необходим, чтобы выявить положительную творческую работу. Частая смена руководителей отражается не только на их психологии (смещение фокуса деятельности от продуктивной к политиканству, к деятельности по согласованию своих дел со всеми), но и на исполнителях, порождая инертность, выжидательность, неуверенность [28].
Отечественная практика как в прошлом, так и в настоящее время свидетельствует о том, что эти разработки в должной степени не были воплощены в жизнь. Если иметь в виду исторический аспект этой проблемы, то к тому, по всей видимости, были политические предпосылки.
Если иметь в виду настоящее, то это скорее следствие деградации методов управления и на этом фоне применение тех из них, которые могут рассматриваться как вариант шантажа. Надо заметить, что подобного рода шантаж по отношению к руководителю определенного уровня, выражающийся в позиции Я тебя породил, я тебя и свергну, исходит не только от представителей более высокого уровня управления, но и со стороны выборных органов или непосредственно коллектива.
Естественно, что это сказывается на переживании руководителями неустойчивости своего положения, отражается на степени определенности в удовлетворении статусных потребностей.
Возможность применения санкций со стороны вышестоящего уровня, а точнее, их недостаточная предсказуемость, требует от руководителя мер необходимой самозащиты не только в рамках неформальной и внефор-мальной систем, но и на уровне формальной системы. Это достигается за счет манипулирования информацией.
Так, по данным исследователей из Станфордского университета Э.Роджерс и Р.Агарвала-Роджерс, на каждом уровне управления происходит потеря 0,5 объема информации, полученной с предыдущего уровня. Таким образом, если имеется семиуровневая модель управления, то вверх дойдет только 1,6% исходной информации, 98,4% отсеются или исказятся [190].
Естественно, что вышестоящие уровни также принимают меры самозащиты от этой напасти, порождая перегрузку информационных каналов управления за счет дополнительных дублирующих запросов информации, а также способствуя развитию внеформальной системы за счет порождения доверенных лиц, личных информаторов из персонала соответствующего уровня.
Возникновение в организации этих двух феноменов, в свою очередь, становится причиной ряда достаточно сложных психологических проблем и коллизий. К их числу в первую очередь можно отнести формирование у персонала управления на фоне выраженной информационной перегрузки устойчивых отрицательных установок по отношению к нормативной документации, в частности, установки на ее обесценивание.
Неполнота, некачественность делегирования полномочий, противоречия в регламентирующих документах очень часто создают ситуации, когда руководителю для выполнения своего долга, иными словами, для достижения поставленной цели приходится нарушать некоторые из существующих предписаний. Это также порождает целый спектр психологических последствий и проблем: формирование установки на игнорирование регламентирующих документов, на что мы уже ранее указывали; за счет конфликта статусной и деловой мотивации создаются предпосылки для обесценивания на субъективном уровне санкций; порождаются внутренние конфликты в нравственной сфере.
Очень интересны в этом контексте исследования нормативного ригоризма у линейных и функциональных руководителей. Как и следовало ожидать, у линейных руководителей степень его выраженности достоверно ниже, чем у функциональных [155-158].
Все несообразности в институциональном регулировании деятельности руководителей приводят к тому, что очертания роли размываются. Этот феномен получил название ролевой неопределенности.
Здесь следует различать неопределенность в деятельности руководителя и ролевую неопределенность. Руководителям достаточно часто приходится иметь дело с ситуациями, существенные характеристики которых не вполне ясны, а динамика и направленность изменений неоднозначна. Это так называемые вероятностные модели проблемных ситуаций.
Их разрешение похоже на движение в тумане при минимальной видимости. Ролевая неопределенность это когда дополнительно неизвестно, какой грунт под ногами, непонятно, на что опираться, Осуществляя исследование и прогноз в отношении самой ситуации.
Ролевая неопределенность является одним из мощных деструкторов поведения как за счет формирования неадекватных мотивов деятельности, так и за счет провоцирования неоптимальных состояний, в частности, повышенной тревожности [30, 6163, 269, 272, 275]. Состояние повышенной тревожности приводит к утрате целенаправленности деятельности, суетливости, сказывается на социальных контактах субъекта деятельности, обуславливая либо его значительную зависимость от поля, либо, наоборот, ослабление социальных связей.
Феномен ролевой неопределенности достаточно исследован. Так, в частности, выявлено, что ролевая неопределенность существенно связана с состоянием здоровья управленцев.
Чем выше ролевая неопределенность, тем больше шансов заболеть психосоматическими заболеваниями [30].
Ролевая неопределенность не является нашим отечественным достоянием, вместе с тем, психологический анализ нашей управленческой практики показывает, что по этому параметру мы являемся несомненными чемпионами. Это связано с тем, что в отличие от данных приведенного выше источника, свидетельствующих о наиболее высоком уровне ролевой неопределенности в деятельности руководителей среднего звена, для наших условий характерна чрезвычайно высокая ролевая неопределенность для высшего эшелона управления.
Это объясняется сложным, недостаточно нормативно отрегулированным положением организаций в современных условиях.
Итак, можно подвести некоторые итоги. Столь характерная для линейной системы соподчинения ролевая неопределенность в сочетании с переживанием недостаточной защищенности при взаимодействии с вышестоящим уровнем управления становится основой деструкции деятельности линейных руководителей. Это проявляется в формировании мотивов деятельности, часто приходящих в противоречие с целями организации и реализующих потребность в безопасности, статусные потребности, а также в возникновении установок на дискредитацию институциональных основ деятельности. Ролевая неопределенность становится основой неоптимальных состояний, влияющих на целенаправленность деятельности и уровень активности субъекта деятельности.
Перечисленные проявления могут наблюдаться и при иных формах соподчинения, но чаще всего и более полно они встречаются в деятельности линейных руководителей.
Психологические особенности деятельности руководителя в функциональных организационных структурах
Функциональный тип взаимосвязи предполагает иерархию полномочий при реализации в организации определенной функции. Примером тому могут быть служба контроля качества, служба главного механика, центральная бухгалтерия с соответствующими группами, обслуживающими отдельные подразделения.
Построение структур по методу функционализации предполагает четкую классификацию функций по целевой установке в рамках всей конкретной организации и закрепление одних функций, нигде более не повторяющихся за определенными подразделениями аппарата управления. При этом подходе выделяют функции управления (планирование, учет, организацию), функции оперативные, определяющие сущность деятельности организации, и функции внешнего и внутреннего обслуживания [141].
Положительное, по мнению известного отечественного исследователя управления В.В. Добрынина [52], при создании коллективного субъекта деятельности со строгим разграничением функций состоит в возможности создания органа любой мощности, укомплектованного наиболее подходящими специалистами, возможность более легкого подбора и подготовки руководителей.
Недостатки этой системы взаимодействия трудности четкого разграничения прав и обязанностей таким образом, чтобы компетенции различных руководителей не пересекались в одном и том же вопросе и были бы невозможны противоречия и несогласованность распоряжений. Так как деятельность функциональных подразделений, как правило, достаточно часто координируется с линейными, то ответственность за результат работы функционального подразделения оказывается несколько размытой.
Внедрение функционального управления на производстве связано с именем Ф.Тейлора, создавшего систему управления из восьми функциональных мастеров. Четыре из них находились в цехе и непосредственно отдавали распоряжения рабочим.
Четверо других помещались в специальной плановой комнате и занимались отчетами, вопросами себестоимости, подготовкой карточек с заданиями для рабочих. Подобная система позволила как бы разделить на восемь составляющих деятельность бригадира и мастера. Но в свою очередь такая система разграничения функций создала предпосылки для пересечения полномочий.
В связи с этим А. Файоль, один из самых выдающихся представителей классической теории организации и управления, отказался от этого нововведения. Он считал, что основополагающими принципами управления являются принципы единства командования и единства руководства. Это значит, что служащий должен получать указания только от одного начальника, а для совокупности операций, преследующих одну цель, должен быть только один руководитель.
Как метко отметил А. Файоль, Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, чудовище. Ему тяжело жить.
По его мнению, ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства [45, с. 260].
Таким образом, привнесение в организацию функциональной системы взаимосвязи создает множество проблем, существенно влияющих на эффективность функционирования организации. В связи с этим многие исследователи пытались разрешить противоречия подобного рода.
Сам А. Файоль, не отрицая необходимости функциональной специализации в сфере управления, считал необходимым сочетать ее с принципом единства командования. А впоследствии эти принципы были реализованы в штабных системах взаимосвязи.
В нашей стране исследованиями противоречий функциональной организации в 20-е годы занимался Э.К. Дре-зен. По его мнению, проблема дуализма подчинения может быть разрешена за счет введения нового статуса в структуру организации: технического руководителя аппарата.
Он должен ставиться в известность о всяких неувязках и перебоях в функционировании организации и в соответствии со своей компетенцией может принять меры к устранению сложностей. Эта модель предполагала, что распоряжения функциональных руководителей обязательны для всех звеньев аппарата управления, связанных с их решением [57].
Таким образом, в функциональной организации за главным управляющим остается только функция объединения отдельных функциональных руководителей. Анализ различных возможных вариантов реализации этой концепции дает основание утверждать, что введение дополнительного координирующего звена может явиться основой распыления ответственности, что само по себе составляет не меньшую проблему, чем пересечение полномочий.
В современной практике управления, когда чаще всего сочетаются функциональное и линейное соподчинение, решения линейных руководителей носят директивный характер, а указания функционального руководства приобретают характер обязательных только с санкции линейного руководства [225]. Однако для лиц, находящихся в позиции слуги двух господ, названная установка не решает проблемы приоритетности соподчинения, особенно, когда речь идет о специалисте функциональной службы, обслуживающем конкретное подразделение.
Специфика взаимодействия линейных и функциональных взаимосвязей зависит от того, кому подчинены функциональные подразделения. Если функциональные подразделения находятся в структуре линейных (специальные службы в структуре цеха), то линейные руководители планируют их деятельность и реализуют все прочие управленческие функции в отношении этих подразделений на тех же основаниях, что и в отношении других подразделений.
Когда же функциональные службы подчинены вышестоящим руководителям, в отношении этих служб полномочия линейных руководителей ограничены, а функции планирования и контроля возлагаются на вышестоящее руководство 1225, с. 164].
Таким образом, основные проблемы функциональной системы управления связаны с необходимостью разграничивать сферы полномочий. На организационном уровне это выступает как проблема выделения функций, а на психологическом как проблема ролевой неопределенности в связи с нечеткой иерархи-зацией системы ответственности.
Сравнивая деятельность функциональных и линейных руководителей, необходимо еще раз подчеркнуть, что объективные различия в их функциях становятся причиной различий психологической структуры их деятельности. Свидетельством тому могут служить выявляемые различия в типичных индивидуальных управленческих концепциях.
Так, И.В. Бухгольц выявил, что индивидуальная управленческая концепция линейных руководителей отличается большим, чем у функциональных, количеством стратегических управленческих замыслов, адекватно отражающих всю деятельность предприятия. Они больше, чем функциональные руководители, выделяют проблемных ситуаций, полнее вскрывают их причины, применяют более разнообразные упрааченческие средства воздействия на эти причины.
В целом их индивидуальные управленческие концепции более полные, в них в равной степени представлены все необходимые элементы деятельности. Последнее свидетельствует о более глубоком осознании ими собственной деятельности.
У функциональных руководителей, напротив, наблюдается меньшее количество и большая специфичность управленческих замыслов, чрезвычайно полное осознание и выделение проблемных ситуаций, соответствующих узкой сфере деятельности. Для них характерно применение более стереотипных средств воздействия при решении проблемных ситуаций.
Они чаще, чем линейные руководители, фиксируют внимание на принципиальной неразрешимости некоторых ситуаций, в то время как линейные руководители находят для сходных случаев нетривиальные решения [32].
Психологические особенности деятельности руководителей в штабных и матричных системах соподчинения
Штабная подструктура имеет своего рода вспомогательное значение. В ее функции входит предоставление рекомендаций и советов, принятие же решения остается за линейным руководством. Основные организационные и психологические проблемы, характерные для данной формы соподчинения, состоят в присвоении штабными специалистами распорядительских функций в отношении линейных руководителей.
Но существуют и противоположные отклонения. Они заключаются в неполном использовании потенциала штабного подразделения в деятельности линейных руководителей вследствие установки на приоритетность собственного мнения. Метафорой этому может быть формула: Мы посоветовались, и я сделал по-своему.
При наличии подобной установки существование штаба имеет значение лишь в контексте воздействия на общественное мнение организации.
В некоторых случаях наделение штаба чрезвычайными полномочиями, например, в рамках осуществления какого-нибудь проекта, не исчерпывающего полностью содержания деятельности организации, ведет к подрыву полномочий линейных руководителей.
Существует еще одна очень своеобразная проблема недостаточная ответственность штабных подразделений. Совещательные подразделения лишь предлагают те или иные проекты и планы.
Реальные решения относительно их претворения в жизнь принимаются вне рамок этих подразделений. Такая постановка дела создает идеальные условия для перекладывания вины друг на друга и взаимных обвинений в случае неудачи [125, т. 1, с. 482].
Следует обратить внимание и еще на одну достаточно часто встречающуюся сложность. Речь идет о делегировании штабным подразделениям одной из управленческих функций, в частности, функции планирования.
