ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
4. Создание и поддержание баланса сил и, в частности, власти, социальный контроль.
5. Нормотворчество.
6. Создание новых социальных институтов.
7. Диагностика нарушения функционирования организации.
Как мы видим, большая их часть имеет отношение к изменению социально-психологических характеристик вовлеченных в конфликт групп. Понятно, что изменения будут иметь ту или иную направленность в зависимости от формы течения (конструктивный или деструктивный) конфликта и его исхода для конкретных субъектов.
Вместе с тем, именно конфликт позволяет членам организации со всей очевидностью ощутить, что не все в порядке в Датском королевстве, а это, в свою очередь, является предпосылкой для развития организации. Понимание конфликта как условия развития организации возникло в теории управления лишь в 60-е годы и разрабатывалось в рамках направления, получившего название OD (организационное развитие) [147, 199, 174]. Представители как административной школы управления, так и школы человеческих отношений относились к организационным конфликтам как к нежелательному явлению, признаку неэффективности деятельности организации.
Считалось, что совершенствование организационных основ деятельности, а затем и взаимоотношений персонала позволит снизить вероятность возникновения конфликтов. С этим трудно не согласиться, если иметь в виду статические модели функционирования организации.
Однако организация, будучи открытой системой, реализует свои цели в вероятностно организованной среде, а это предполагает определенную вероятность возникновения негармоничных соотношений различных организационных факторов, противоречивых тенденций в их развитии. За счет снятия противоречий и осуществляется гармонизация функционирования системы в целом.
В связи с этим, современная теория управления считает ключевым моментом, снижающим деструктивное воздействие конфликтов на эффективность организации, управление их течением через использование функций, на которые мы уже указывали выше. Таким образом, конфликт может рассматриваться как инструмент диагностики и коррекции нарушения функционирования целостной социально-производственной системы.
Вместе с тем, как на это обратили внимание некоторые авторы [29], далеко не все руководители рассматривают конфликты как способ саморегуляции системы. Для большинства они остаются крайне нежелательным явлением. Причина этого - недостаточные навыки анализа производственной реальности, собственного образа действий и конфликтного поведения персонала.
Не меньшая проблема - столь характерная для большинства руководителей - высокая эмоциональная включенность при осуществлении конфликтного взаимодействия, а также их скудный репертуар стратегий поведения, приемов взаимодействия, эффективных при управлении конфликтами. На этом фоне особенно актуальным является создание в организации условий, позволяющих оперативно выявлять противоречия и предпринимать целенаправленные шаги по их устранению еще до того, как они перерастут в конфликт, а также использование механизмов координации и интеграции целей и интересов отдельных подразделений, служб, различных групп персонала.
Напомним, что решение этих задач может быть достигнуто через использование модели управления предприятием, разработанной С.Янгом, и предполагающей активное привлечение персонала к участию в процессе выявления проблем, а также осуществление интеграции через механизмы согласования решений [261].
Таким образом, управление конфликтом требует от руководителей высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.
Глава 12. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Одним из путей оптимизации процессов управленческого взаимодействия является грамотный подбор персонала, в первую очередь руководителей. Ключевым моментом в решении этой задачи выступает оценка персонала, которая реализуется различным образом в зависимости от конкретных задач оценивания.
Психологи достаточно часто привлекаются к практике подбора и расстановки персонала, накоплен значительный опыт, заложен теоретический фундамент решения этой задачи. Однако нельзя утверждать, что все технологические сложности и психологические проблемы уже преодолены. С тем чтобы наиболее полно очертить их круг, мы должны подробнее остановиться на тех процессах в организации, элементами которых подбор и расстановка персонала являются.
Их принято называть кадровыми процессами.
Оценка персонала в структуре кадровых процессов
К кадровым процессам относятся: рекрутирование или привлечение и найм персонала, организационное обеспечение функционирования персонала (расстановка персонала), формирование резерва корпуса руководителей, внутриорга-низационное движение кадров, завершение карьеры.
Кадровые процессы объединяют в целостную систему профессиональный путь человека с различными социальными процессами и ситуациями в обществе и организации. Например, изменения на рынке труда часто влекут за собой изменения и кадровой политики в организациях, соответственно, это отражается на конкретных судьбах и профессиональном маршруте специалистов. Обеспечение нормального течения кадровых процессов включает в себя ряд этапов: вовлечение в деятельность системы; включение человека в
деятельность системы; оценка уровня квалификации профессионала и эффективное использование его возможностей; адекватное количественное, профессиональное и квалификационное обеспечение функционирования организации трудовыми ресурсами; адекватное кадровое обеспечение инновационных процессов; обеспечение эффективного использования трудового потенциала каждого работника на протяжении его пребывания в рамках конкретной организации; обеспечение оптимальных условий выхода человека из организации. В этой системе ключевым моментом является как профессиографические исследования, так и диагностика профессионалов.
Профессионал, особенно руководитель, имеет широкие связи с другими членами организации, следовательно, решение задач подбора руководителей не может не учитывать социально-психологический контекст совместной деятельности. В связи с этим, одной из задач управления кадровыми процессами в организации является создание и сплочение эффективных управленческих команд, а также обучение членов управленческих команд навыкам коллективной работы, групповому самоанализу, преодолению кризисов функционирования группы.
Решение этих задач невозможно без диагностики как личностных особенностей претендентов на вхождение в команду, так и социально-психологических особенностей самой команды.
Реализация задач подбора руководителей осуществляется не только при привлечении требуемых специалистов в организацию извне, но и за счет внутриорга-низационного перемещения персонала. Внутриоргани-зационное перемещение (рациональная расстановка кадров) с учетом индивидуальных психологических особенностей профессионала и потребностей организации предполагает: выявление психологических качеств кандидатов на перемещение; отбор кандидатов на перемещение, формирование кадрового резерва.
Формирование резерва на выдвижение предполагает: оценку личностных качеств работника и определение степени их соответствия требованиям планируемой деятельности; оценку знаний и умений работников и возможностей их развития для достижения необходимого уровня квалификации при выдвижении в резерв; индивидуальную коррекцию личностных и профессиональных качеств претендентов, не соответствующих существующим требованиям, но поддающихся формированию и развитию.
В современных концепциях внутриорганизационные перемещения персонала должны осуществляться в рамках индивидуально спланированной карьеры профессионала. Карьера создает предпосылки для творческого роста профессионала, его самоактуализации в организации. В этом контексте карьера профессионала выступает и как итог, выражение, и как условие непрерывной профессионализации субъекта деятельности. Плохо спланированная карьера становится тормозом профессионального развития личности, а соответственно, в контексте жизненного пути личности, источником глубокой неудовлетворенности жизнью в целом.
Таким образом, целенаправленное проектирование карьеры - одно из условий повышения эффективности деятельности системы. В связи с задачами проектирования карьеры необходимы: диагностика уровня профессионального развития профессионала; диагностика жизненных ценностей субъекта деятельности; диагностика направленности и глубины зон развития профессионально важных качеств субъекта профессиональной деятельности, его профессиональных навыков; внедрение процедур коррекции стиля профессионала в целях повышения эффективности функционирования профессионала в определенной системе требований.
Планирование карьеры специалистов осуществляется в контексте планов развития самой организации, инновационных процессов, которые являются условием ее выживания и развития. Поэтому существенным моментом управления кадровыми процессами выступает учет инновационного потенциала персонала и, в целом, организации как системы.
Особенно это существенно в отношении корпуса руководителей.
Управление кадровыми процессами является одной из важнейших сторон кадровой политики любой организации. Поскольку оптимизация кадровых процессов связана, прежде всего, с воздействием на людей, ее эффективность не может быть достигнута без использования специфических инструментов, технологий, которые опираются на данные психологии.
Руководители, как и все прочие члены организации, являются субъектами кадровых процессов.
Центральным элементом осуществления многих кадровых процессов, как мы видели, является процедура оценки руководителей. Она осуществляется при подборе на должность руководителей, планировании внутриорганизационно-го перемещения персонала, формировании резерва корпуса руководителей, аттестации действующих руководителей.
Остановимся подробнее на психологических аспектах оценки руководителей.
Для психолога очевидно, что основой оценки персонала, в том числе и руководителей, служит профессиограмма деятельности, соответствующей тому трудовому посту, который придется занять претенденту либо уже занимаемому посту. Вместе с тем, из предыдущего изложения ясно, что деятельность руководителя структурно очень сложна, отдельные ее элементы апеллируют к сложным психологическим феноменам.
В связи с этим наиболее существенной проблемой при разработке системы оценки руководителей является наличие компенсаторных взаимосвязей при регуляции осуществления деятельности. Собственно, и для психики человека, как и для прочих открытых высокоорганизованных систем, характерен феномен зквифинальности, который рассматривался нами в отношении организации. В обсуждаемом контексте этот феномен будет проявляться в том, что определенный показатель деятельности конкретного субъекта, например, ее эффективность, будучи показателем системным, может явиться результатом различных внутренних соотношений между определяющими это системное свойство факторами.
Из этого следует, что одной из актуальных задач при создании систем оценки руководителей, бывает либо подтверждение, либо опровержение того факта, что только одно определенное сочетание степеней выраженности исследуемой группы параметров положительно связано с высокой оценкой эффективности этого руководителя в контексте системы предъявляемых к нему требований.
Мы не случайно использовали столь длинное словосочетание как оценка эффективности руководителя в контексте системы предъявляемых к нему требований, вместо привычного оценка эффективности руководителя. Это связано с еще одним подводным камнем, подстерегающим и разработчиков, и пользователей систем оценки руководителей.
Имеется в виду проблема определения критерия эффективности руководителя. Уже неоднократно упоминалось, что управление - процесс коллективный, осуществляемый как коллективным субъектом управленческой деятельности (руководителями и специалистами, информационно обеспечивающими этот процесс), так и исполнителями, которым делегированы определенные полномочия по реализации основных функций управления. В этой сложной системе также существуют свои компенсаторные отношения, затрудняющие оценку личного вклада каждого вовлеченного в этот процесс субъекта. Поэтому используемая нами формулировка предполагает, что предварительно разработана модель эффективности деятельности руководителя, позволяющая ввести соответствующие критерии.
Как на практике это делается, рассмотрим далее.
В целом, круг проблем, связанных с психологическими аспектами оценки руководителей, может быть структурирован следующим образом: 1. Проблемы, связанные с использованием методов получения первичной информации и процедур оценивания. 2. Проблемы определения параметров и критериев оценки.
Рассмотрим их подробнее, однако заранее должны указать, что свою цель мы видим не в изложении основ психодиагностики применительно к проблеме оценки руководителей, а в анализе тех сложностей, которые возникают при недостаточно корректном использовании диагностических процедур и методов.
Критерии оценки, процедуры оценки и методы получения первичной информации
Прежде чем обратиться к рассмотрению процедур и методов получения первичной информации при оценке персонала, мы должны остановиться на проблеме критериев оценки профессиональной пригодности, компетентности, перспективности профессионалов.
В управленческой практике используются несколько видов критериев: квалификационные, устанавливающие на основе экзаменов, проверок профессиональных знаний, умений, навыков соответствие профессионалов некоторым образцам; объективные, констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых субъектов некоторым количественным и качественным показателям; внешние, характеризующие наличие качеств, позволяющих добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности (к таким качествам относятся, например, добросовестность, ответственность, наличие которых определяется в экспертных процедурах); психологические критерии, разрабатываемые на основе профессиограммы соответствующего вида деятельности, а также тестовые критерии, устанавливающие соответствие индивидуально-психологических характеристик оцениваемых некоторым показателям психодиагностических тестов [120, 143, 144, 145, 192].
Процедуры оценки и методы получения первичной информации ориентированы на обслуживание соответствующих критериев. Квалификационные критерии устанавливаются нормативной документацией соответствующей отрасли или организации. Объективные критерии отражают цели и задачи системы.
Информация о профессионалах в соответствии с этими двумя критериями получается на основе анализа документов, а также результатов и продуктов деятельности. Остальные критерии устанавливают связь эффективности профессиональной деятельности с личностными и индивидуальнопсихологическими показателями профессионалов, в том числе и руководителей.
Первичная информация, необходимая для оценки руководителей по внешним и психологическим критериям, может быть получена несколькими путями, в частности, на основе анализа документов, посредством экспертных процедур, при помощи специального психодиагностического инструментария (тестов, опросников, проективных методов). Как мы увидим далее, общая система параметров, входящих в различные критерии, бывает столь сложной, а сами параметры столь неоднородными по своему строению, что трудно надеяться на возможность получения полноценной информации только на основе какой-либо одной группы приемов.
Чаще всего используется их сочетание.
Когда говорят о получении информации на основе документов, то имеют в виду анализ находящихся в распоряжении руководства характеристик, автобиографии, созданных оцениваемым субъектом проектов, текстов и т.д. В этих документах отражаются профессиональный маршрут, конкретные поступки, представлены конкретные продукты деятельности.
Все это может стать основой для выдвижения определенных гипотез относительно связи зафиксированных поведенческих проявлений человека и его достижений с требуемыми профессионально важными качествами. Однако сами по себе документы однозначно ничего не определяют.
Их интерпретируют люди, которые наделены полномочиями по осуществлению процедуры оценивания. Чаще всего это делают представители аппарата управления или вышестоящее руководство. Эти специалисты придают имеющимся фактам определенный смысл, который позволяет их рассматривать в контексте используемой системы параметров оценки.
Таким образом, мы видим, что анализ документов представляет собой вариант экспертных процедур, широко используемых при получении информации в социальной сфере.
В процессе осмысления фактов, зафиксированных в документах, находят проявления все эффекты оценивания, которые будут далее описаны при анализе деятельности экспертов. Здесь же хотелось бы остановиться на одном эффекте, который специфичен исключительно для работы с документами.
Представим себе характеристику, в которой зафиксированы, например, пять положительных и пять отрицательных проявлений человека. Структура такой характеристики может быть достаточно стандартной, но в части описания деятельности на последнем посту, там, где наблюдались эти положительные и отрицательные проявления, возможны разные варианты представления этой информации. Можно намеренно или непроизвольно играть объемами положительной и отрицательной информации. Допустим, очень подробно, с примерами описать трудовые достижения, уделив этому значительный объем документа, и буквально одну строчку посвятить указанию на наличие таких-то отрицательных черт.
Чаще всего такая характеристика производит благоприятное впечатление. В другом же случае, в одной строке фиксируют достижения, а значительное место, используя примеры, отводят описанию имевшихся сложностей и просчетов. В свое время мы провели следующий эксперимент с руководителями. Были изготовлены характеристики, фиксировавшие в двух разных вариантах, в соответствии с указанными выше моделями, проявления конкретного человека.
Затем они были предъявлены каждому руководителю. Их просили сказать, что они думают об этих людях. Практически все рассматривали эти характеристики как принадлежащие двум разным субъектам, один из которых безусловно заслуживает доверия, а второго можно увольнять. Таким образом, на восприятие документа существенным образом влияет его структура и особенности используемых лингвистических средств.
Все это в определенной степени снижает информативность таких документов, как характеристики и автобиографии. Несколько надежнее стандартное резюме. Вместе с тем, нестандартизированность некоторых документов имеет свои преимущества.
При их интерпретации появляется возможность сопоставления образа, рисуемого самим субъектом, и того, что фиксируют другие.
В процедурах оценки профессионалов большое место также занимает и беседа. Еще А.Файоль обозначил те моменты, которые особенно информативны при беседе с персоналом. К их числу относится фиксация внимания на том, что говорит человек, о чем он предпочитает не говорить, и о чем не может сказать.
Вместе с тем, проблема интерпретации первичной информации и здесь остается.
В связи с этим придется особое внимание уделить экспертному взаимодействию в структуре оценки персонала. Экспертные оценки являются на сегодня одним из наиболее распространенных способов получения качественной информации. Они используются в тех случаях, когда трудно или невозможно получить информацию иными способами.
В оценке персонала экспертные процедуры применяются очень широко, особенно в отношении перспективности того или иного специалиста. Они могут включаться как один из этапов и в другие процедуры, либо самостоятельно. Существует широкий спектр литературы по использованию стандартизованных методов оценки руководителей, вместе с тем, экспертные процедуры в литературе по оценке персонала освещены неоправданно скудно.
Вместе с тем, в специальных исследованиях выявлено, что точность экспертных оценок зависит от ряда факторов: качества экспертной группы или отдельного эксперта; сложности задачи оценивания (например, определенности параметров оценивания, или их прогностической глубины); процедуры экспертизы. Более подробно с особенностями организации экспертных процедур можно познакомиться в приложении.
Мы сочли необходимым специально выделить этот материал в приложение и подробно рассмотреть, так как, в отличие от тестов или специализированных опросников, как правило, имеющих инструкцию по спо-собу их применения и сфере использования, экспертные процедуры специалистами на местах организуются самостоятельно в соответствии с собственным разумением. К сожалению, многие не вполне обоснованные суждения о персонале своим происхождением обязаны неадекватно организованным экспертным процедурам.
Особенно часто это случается, если экспертные процедуры предполагают парное сравнение нескольких субъектов в контексте многофакторных моделей предъявляемых к ним требований. Как показывают наблюдения, уже на уровне планирования экспертных процедур, включенных в процесс оценки персонала, могут закладываться предпосылки не вполне корректных и обоснованных выводов о соответствии оцениваемым внешним и психологическим критериям.
Определенные сложности имеют место и при использовании тестов, служащих для диагностики профессиональной пригодности или перспективности руководителей. Основная проблема - разработка тестовых критериев, адекватных этим задачам.
Вместе с тем, известны как пофакторно-аналитические критерии, так и синтетические. Так, оптимальным профилем по 16PF для эффективного лидера является высокий уровень сердечности, интеллектуальности и независимости; выше среднего уровень терпимости к недостаткам других людей, значение силы самооценки [10].
Еще одним, широко используемым в целях оценки персонала, классом процедур являются деловые игры, в частности, ролевые и имитационные игры, а также анализ конкретных ситуаций. Преимущества этих процедур перед другими обусловлены тем, что в их рамках моделируются существенные моменты деятельности и оцениваются реальные достижения испытуемых или демонстрируемые варианты поведения. Существенно также и то, что в игровой ситуации, за счет высокой включенности в осуществление процедур, снижается установка на социальную желательность реакций испытуемых. Широко известны такие игры, как Вертушка общения, Стресс, Персонал [217], Искусство спора, Мозговой штурм [179], План [23], Стимул [10] и др.
Сложность проектирования этих процедур обусловлена необходимостью отбора наиболее характерных для конкретных постов или этапов управленческой деятельности ситуаций. Примитивные модели не могут дать прогностичных данных, очень сложные затрудняют психологический анализ полученных реакций и достижений испытуемых.
Завершая этот раздел, обращаем еще раз внимание на то, что спектр методов и процедур, используемых для получения информации для оценки руководителей, очень широк. Обычно используются их сочетания, повышающие прогностические возможности диагностических комплексов и надежность получаемых результатов.
Параметры оценки
Как уже указывалось выше, точность и надежность оценок во многом обусловлена системой параметров, по которым производится оценка. В отечественной практике диагностики руководителей используются несколько различающихся между собой систем параметров оценки.
Возможности последующего использования оценок, полученных на основе различных систем параметров, различны и зависят от специфики способа определения параметров. Это особенно очевидно, когда мы пытаемся рассматривать оценки с точки зрения их прогностической значимости.
Можно выделить следующие разновидности систем оценок: оценка на основе теории черт; оценка на основе выделения факторов руководства; оценка на основе выделения стилей руководства; оценка эффективности руководителя в ключевых для деятельности организации ситуациях; оценка психологических предпосылок управленческой деятельности.
